Vrije Universiteit Amsterdam

Informatie voor de pers. Vrije Universiteit Amsterdam. 04/01/2001



Een frisse kijk op vergaderen

Stel dat je een directievergadering opneemt op video, het gesprek helemaal uitschrijft en vervolgens in die beschrijving op zoek gaat naar de besluiten die tijdens de vergadering zijn genomen. Marjan Huisman deed dat en in verreweg de meeste gevallen vond ze die besluiten niet, terwijl de vergaderaars toch zeker wisten dat er spijkers met koppen waren geslagen. Besluiten zijn er dus wel, maar ze zijn niet tastbaar.

Huisman, die op dinsdag 16 januari promoveert op het proefschrift Besluitvorming in vergaderingen, kreeg een hogeschool, een academisch ziekenhuis en een ICT-bedrijf zover dat ze managementvergaderingen mocht bijwonen en opnemen. Na een eerste analyse van de beelden en de teksten concludeert ze dat besluiten niet zo concreet zijn als de beslissers denken u ook communicatie- en organisatieadviseurs maken die vergissing. Maar wat is een besluit dan wel? In vergaderingen formuleren mensen standen van zaken en beoordelen die. Het hangt vervolgens van de interpretaties van de managers af wat ze als een besluit beschouwen. "Een besluit is niet van steen, maar van taal", zegt Huisman. "Het gaat om interpretatie en interactie. Pas als je dat inziet, kun je als adviseur zinnige adviezen geven. Mensen willen een rationeel en dus controleerbaar besluitvormingsproces, maar het is veel glibberiger. Dat is niet erg, het gaat er alleen om dat we ons dat realiseren. Dan ontstaat een creatieve, nieuwe invalshoek."

Na een gedetailleerd onderzoek van de twaalf geregistreerde vergaderingen bleek dat mededelingronden ontzettend belangrijk zijn. Hoewel je verwacht dat het een neutraal onderdeel van de vergadering is, blijkt een mededeling vaak een opstap naar een besluit te zijn: 60 procent van de mededelingen leidde tot een besluit. Als iemand een mededeling doet, doet hij dat vaak met een bepaald idee. Een van de managers uit Huismans onderzoek wilde bijvoorbeeld de aandacht vestigen op een brief. Ze begon een zin met: "Nou, dan heb ik nog een brief...", terwijl ze al pratend zag dat haar baas een nogal negatief gezicht trok. Ze vervolgde: "...die is alleen ter kennisneming hè?" Waarop het onderwerp was afgedaan. Iets formuleren als een mededeling is een strategie die managers gebruiken om zonder gezichtsverlies meningen te peilen en hun eigen mening bij te stellen. Vergaderen is eigenlijk een acrobatisch spel van aanbieden, aftasten en terugtrekken.

Het viel Huisman ook op dat de rangschikking van de personen aan de vergadertafel de onderlinge verhoudingen weerspiegelt en symbolisch is voor de vergaderstijl. De baas (met de meeste inbreng) zit vaak op een andere stoel of zijn papieren bedekken de halve tafel, zodat hij een groot territorium heeft. Sommige mensen zitten dicht bij elkaar, apart van de baas of een andere groep. Die patronen zijn geen toeval, merkte Huisman. Als je ze wilt doorbreken, grijpt er steevast iemand in.

Vergaderingen hebben een slecht imago. Veel mensen denken dat ze alleen maar tijdrovend zijn, maar Huisman is het daarmee niet eens. "Het gaat om de mate waarin je kunt participeren en de mate waarin de rest iets doet met jouw bijdrage." Dus als de groep niet al te groot is en de deelnemers acht slaan op wat je zegt, zijn vergaderingen de smeerolie van een bedrijf. Het persoonlijke contact en het nog eens formuleren van zaken werken wel degelijk, volgens Huisman. Gelukkig maar, want managers brengen maar liefst 60 procent van hun tijd door in vergaderingen en nog eens 20 procent in andere gesprekken. Succesvolle managers zijn dan ook enorm gespreksvaardig: ze kunnen heel creatief formuleren. Een van de managers die Huisman interviewde zei: "Veel mensen denken dat ik heel intelligent ben. Dat valt wel mee. Maar ik klets als een gieter."