Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Ministerie van Sociale Zaken
en Werkgelegenheid

Postbus 90801
2509 LV Den Haag Anna van Hannoverstraat 4 Telefoon 070 333 5750 Telefax 070 333 4085 http://gemeenteloket.minszw.nl

Regionaal inkopen deel 1

Inhoudsopgave
Voorwoord 5
1 Inleiding 7
1.1 Regionale inkoop als oplossing 7
1.2 De opzet van het onderzoek 8
1.3 Leeswijzer 9
2 Een aanpak voor regionale samenwerking bij inkoop 11
2.1 Pilotproject voor regionale inkoop van reïntegratietrajecten 11
2.2 Een stappenplan voor de opzet van regionale inkoop 11
2.3 Werkconferenties als werkvorm bij de opzet van regionale inkoop 12 2.4 De pilots in beeld 13
3 Draagvlak, bewustwording en kennis voor regionale inkoop van 15 reïntegratieactiviteiten
3.1 Creëren van draagvlak 15 3.2 Gezamenlijke besluitvorming 16 3.3 Besluitvorming door het college of de raad 17 3.4 Het projectplan en de opzet van een projectorganisatie in Almelo en West-Friesland 17 3.5 Training: inkoop van reïntegratieactiviteiten 18
4 Inkoopbehoefte van de gemeenten: inventarisatie en analyse 19 4.1 Inleiding 19 4.2 Gezamenlijke inventarisatie 19 4.3 Afstemming vooraf 20 4.4 Het formuleren en/of herijken van het reïntegratiebeleid 21 4.5 Begrippenkader 21 4.6 Losse producten of volledige trajecten? 22 4.7 De invulling van het klantmanagement 25
5 Voorbereiding van de aanbestedingsprocedure 27 5.1 Het bundelen van de regionale inkoopbehoefte in een gezamenlijk bestek 27 5.2 Informatie en verantwoording 27 5.3 De selectie en gunning 29 5.4 Mantelcontracten voor de regio 30 5.5 Regie en controle 31 5.6 Inkoop en single audit 31 5.7 Doeltreffendheid en inkoop 32
6 Hoe kan de gemeente de inkoop regelen voordat de regionale inkoop is gerealiseerd? 33 6.1 Inkoopbeleid op basis van doelgroepen 33 6.2 Inkopen op individuele basis 33 6.3 Inkopen van een klantmanager 34 Bijlagen
Bijlage 1: Kaders voor (regionale) inkoop van reïntegratieactiviteiten 37 Bijlage 2: Voorbeeld van een inventarisatie 43 Bijlage 3: Voorbeeld van een raads-/collegevoorstel 53 Bijlage 4: Voorbeeld van een projectplan 59 Bijlage 5: Voorbeeld van een selectieleidraad 65 Bijlage 6: Voorbeeld van een tijdsplanning 83 Bijlage 7: Voorbeeld van een publicatie (Almelo) 85

---

Voorwoord

Regionaal inkopen, hoe pak je dat aan?
Als Steunpunt Suwi krijgen wij deze vraag regelmatig. Sinds de invoering van de wet Suwi moeten gemeenten reïntegratiediensten inkopen op de markt. Voor met name kleinere gemeenten kan het aantrekkelijk zijn om bij de inkoop van reïntegratiediensten samen te werken. Zo kunnen zij kennis en expertise bundelen en vormen zij bovendien een sterke partij op de reïntegratiemarkt. Om gemeenten te ondersteunen hebben wij Stimulansz gevraagd een handreiking voor regionaal inkopen te ontwikkelen. De handreiking bestaat uit twee delen. Dit deel 1 gaat in op de voorbereiding van het regionaal inkopen. De informatie is grotendeels gebaseerd op de ervaringen van twee regio's waarin de afgelopen tijd geëxperimenteerd is met regionaal inkopen. We hopen daarmee dat deze handreiking niet alleen interessant is, maar vooral ook handzaam en handig.

Drs. J.H.M. Kok
Directeur Uitvoering Werk en Inkomen


---

1Inleiding
Waarom regionaal inkopen? En aan welke eisen moet je voldoen? Die informatie vindt u in dit hoofdstuk. Ook leggen we de opzet van het pilotonderzoek uit.

1.1 Regionale inkoop als oplossing
De gemeenten zijn verantwoordelijk voor de reïntegratie van werkzoekenden. Behalve Abw-gerechtigden zijn de gemeenten ook verantwoordelijk voor niet-uitkerings- gerechtigden (Nug'ers) en Anw'ers. Voor de uitvoering van deze verantwoordelijkheid zijn aanzienlijke budgetten aanwezig om reïntegratietrajecten in te kopen op de private markt. Met de invoering van de wet Suwi behoort de uitvoering van reïntegratie immers tot het domein van de private markt. Voor veel gemeenten is dit een nieuw vak dat zij nog moeten leren. In het verleden moesten gemeenten ook wel inkopen, maar dit gebeurde niet altijd volgens professionele inkoopregels. Veelal was er sprake van gedwongen winkelnering, doordat men in moest kopen bij Kliq (voorheen Arbeidsvoorziening) of verwante lokale gemeente- lijke gesubsidieerde instellingen, zoals Wiw- en Wsw-instellingen, Riagg, basiseducatie, e.d. Inmiddels zijn veel gemeenten gestart met het opnieuw vormgeven van hun inkoop.

Wettelijke eisen
De wetgever stelt dat gemeenten in het kader van de wet Suwi aan de volgende inkoop- eisen moeten voldoen.
Gemeenten moeten:

* ernaar streven om zoveel mogelijk in te kopen bij de private markt
* meerdere offertes aanvragen
* de aanbesteding volgens transparante en objectieve inkoopprocedures vormgeven
* alleen Wsw- en Wiw-dienstbetrekkingen publiek uitbesteden
* zich houden aan de Europese richtlijnen voor professionele inkoop van reïntegratie
* objectieve kostenvergelijking van offertes van aanbieders
* in de contracten met reïntegratiebedrijven in ieder geval de volgende zaken vastleggen:
* informatieoverdracht
* privacy van informatie
* klachtenregeling.
In bijlage 1 gaan we uitgebreid in op de eisen die Suwi stelt aan de inkoop van reïntegratiediensten.

Kleinere gemeenten
In de praktijk blijken veelal grotere gemeenten (meer dan 100.000 inwoners) de inkoop van reïntegratieactiviteiten professioneel op te pakken. Kleinere gemeenten kampen vaak met problemen als:
* onvoldoende capaciteit
* gebrek aan expertise, vaardigheid en kennis
* te weinig financiële middelen1)
* te `kleine' speler om professioneel in te kopen op de markt
* geen mogelijkheden om de bij de inkoop aangegane verplichtingen goed te monitoren en bewaken.

1) Bij aanvang van het project gaven gemeenten aan over onvoldoende financiële middelen te beschikken om hun uitvoeringskosten bij de opzet van een professionele inkoop met betrekking tot Suwi te dekken. Inmiddels kunnen gemeenten gebruikmaken van de uitvoeringsgelden die de minister voor de reïntegratie van de Nug'ers en de Anw'ers beschikbaar heeft gesteld. Daarnaast kunnen gemeenten gebruikmaken van een stimuleringsregeling voor het bevorderen van uitstroom en de invoering van klantmanagement

7

Kleinere gemeenten kopen tot op heden vaak per traject(onderdeel) per klant in bij de reïntegratiebedrijven. Dit noemen we hier verder `één-op-één' inkopen. Het is voor hen al moeilijk om de juiste eisen te stellen aan de kwaliteit en de prijs van de dienstverlening, laat staan dat zij deze kunnen afdwingen. De opdrachten van kleine gemeenten zijn qua omvang zo beperkt dat kleine gemeenten simpelweg niet interessant zijn voor grote reïntegratiebedrijven. Veel kleine gemeenten zoeken naar oplossingen om de inkoop op een andere schaal te organiseren zodat ze wel de prijs en kwaliteitsvoordelen kunnen realiseren bij de inkoop van reïntegratie-activiteiten. Zij hebben bij de opzet van een regionaal samenwerkingsverband vaak wel hulp nodig. Een samenwerkingstraject is immers complex en kent grote financiële, bestuurlijke en organisa- torische risico's.
Gemeenten kunnen de volgende strategieën kiezen om dit probleem te beperken:
* gezamenlijk een regionaal inkoopbureau opzetten
* kleinere gemeenten kunnen meeliften met het inkoopbureau van een grotere gemeente
* zelf de inkoop opzetten maar kennis, expertise, vaardigheden en ervaringen in de regio uitwisselen

* de samenwerking bij de inkoop tussen de regiogemeenten te laten ondersteunen door een extern bureau.


1.2 De opzet van het onderzoek
Om tegemoet te komen aan de grote behoefte van gemeenten aan ondersteuning bij de opzet van een regionaal georganiseerde inkoop, heeft StimulanSZ in samenwerking met het Steunpunt Suwi Gemeenten het initiatief genomen voor de opzet van het project Regionale inkoop van reïntegratietrajecten. In dit project zijn twee regio's onder de loep genomen (West-Friesland en Almelo) die gezamenlijk met de inkoop van reïntegratietrajecten aan de slag zijn gegaan.

Snowball-benadering
Bij de start is gekozen voor een methodiek van casestudies. Aanvankelijk was de gedachte om de twee pilotregio's gelijktijdig van start te laten gaan met een regionale aanpak van de inkoop van reïntegratieactiviteiten. Dit bleek in de praktijk niet haalbaar omdat iedere re- gio zijn eigen dynamiek en tempo kent bij het vaststellen van de spelregels, de gezamenlijke aanpak en de projectorganisatie. De regio Almelo is daardoor veel eerder gestart dan de regio West-Friesland. Om te voorkomen dat gemeenten langer moesten wachten voor de oplevering van de handreikingen door StimulanSZ is pragmatisch gekozen voor een `snowball-aanpak'. Dat wil zeggen dat de pilots niet gelijktijdig plaatsvinden maar achtereen- volgens. Ervaringen en voortschrijdend inzicht uit Almelo hebben geleid tot bijstelling (en een verbeterde aanpak van de inkoop) in de regio West-Friesland. In deze handreiking komt om die reden de regio Almelo iets meer aan bod dan de regio West-Friesland.

Inkoopcyclus
Voor de opzet van de samenwerking is de inkoopcyclus geplaatst in samenhang met de beleidscyclus2) van gemeenten. Doordat de samenwerkingsverbanden bij de regio's Almelo en West-Friesland in eerste instantie met name als project zijn gepositioneerd, is op prag- matische wijze samenhang aangebracht in de beleids- en inkoopcyclus.

Bronmateriaal
Als basis voor deze handreiking is gebruik gemaakt van het beschikbare bronmateriaal op het terrein van inkoop en Suwi, zoals de inkoopmodellen van StimulanSZ en de wet- en regelgeving op het terrein van Suwi.

Handreiking in twee delen
Vanwege de behoefte aan een praktische handleiding voor het opstarten van een regionaal

2) Een kader voor de inkoop van reïntegratietrajecten bij gemeenten, J. Vrijsen en A. Nijlant, StimulanSZ.




8

aanbestedingsproces voor de inkoop van reïntegratieactiviteiten, hebben wij er bewust voor gekozen om het beschikbare materiaal in twee etappes aan te leveren, dat wil zeggen een deel 1 en een deel 2. De gemeenten die nu willen starten met regionale samenwerking kunnen daardoor meteen gebruikmaken van de ervaringen uit de pilots Almelo en West- Friesland.

Deel 1
In deel 1 wordt de voorbereiding op de aanbesteding behandeld. De volgende onderwerpen komen hierbij aan bod:
* het werken aan draagvlak, bewustwording en kennis voor regionale samenwerking bij de inkoop van reïntegratieactiviteiten in de eigen gemeente en in de regio
* de projectopdracht, de projectorganisatie, de beoogde resultaten en de rand- voorwaarden voor samenwerking

* het inventariseren van (bestaande en nieuwe) klanten en hun reïntegratiebehoeften
* het herijken en zonodig formuleren van het reïntegratiebeleid
* het voorbereiden van het aanbestedingsproces.
Deel 2
In deel 2 staan de inkooporganisatie en het beheer van de contractafspraken centraal. In dit deel zal ingegaan worden op de volgende thema's:
* het aanbestedingsproces

* de (juridische) structuur voor een regionale inkooporganisatie
* de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de regionale inkooporganisatie
* informatie en communicatie van de regionale inkooporganisatie met regiogemeenten en reïntegratiebedrijven

* het werkproces (hoe kan de klantmanager werken binnen de mantelcontracten?)
* de implementatie van de regionale inkooporganisatie
* diverse praktisch bijlagen als ondersteuning voor een regionale aanbesteding.

1.3 LeeswijzerIn de handreiking wordt slechts zijdelings ingegaan op de technische aspecten van de aan- bestedingsprocedure en de daarbij horende producten zoals selectie- en gunningscriteria, bestek, etc. Voor een uitgebreide beschrijving van deze onderdelen wordt verwezen naar de reeds ontwikkelde modellen die zijn te vinden op de site van StimulanSZ (www.stimulansz.nl). Het vervolg van deze handreiking is als volgt opgebouwd:

Hoofdstuk 2 Gekozen aanpak bij de opzet van deze regionale inkoop In dit hoofdstuk belichten we kort hoe het project is opgezet. Uitgangspunt is dat in twee casestudies wordt beschreven hoe de regionale inkoop tot stand is gebracht. De casestudies zijn Almelo en West-Friesland. Tevens wordt besproken welke werkvorm is toegepast in deze pilots.

Hoofdstuk 3 Draagvlak, bewustwording en kennis over de inkoop van reïntegratie In hoofdstuk 3 geven we weer hoe het draagvlak, de besluitvorming en de opzet van het project en de projectorganisatie tot stand zijn gebracht. We besteden aandacht aan zowel het draagvlak op ambtelijk niveau als op bestuurlijk niveau.

Hoofdstuk 4 Inkoopbehoefte van regiogemeenten In dit hoofdstuk wordt onderzoek gedaan in de afzonderlijke gemeenten om vast te stellen welke klanten welke reïntegratiebehoefte hebben, welke trajecten (of trajectonderdelen) daarvoor ingekocht moeten worden en hoeveel budget beschikbaar is. De inkoopbehoeften van de verschillende regiogemeenten worden gebundeld in percelen.

Hoofdstuk 5 Voorbereiding van de aanbestedingsprocedure In hoofdstuk 5 gaan we in op het bepalen van de reïntegratiedoelen, de selectie- en gunningsprocedure en de verantwoording.

9

Hoofdstuk 6 Hoe kan de gemeente de inkoop regelen voordat sprake is van regionale inkoop?
In dit hoofdstuk gaan we in op de mogelijkheden die de gemeente heeft om haar inkoop praktisch te organiseren als ze (nog) niet regionaal kan samenwerken op dit gebied.

Bijlagen
In de bijlagen zijn een aantal voorbeelden opgenomen zoals een projectplan (bijlage 4), een intentiebesluit (bijlage 3), een tijdsplanning (bijlage 6), etc. Met deze voorbeelden wordt niet gestreefd om het ideale projectplan of de ideale tijdsplanning weer te geven maar wordt een aanpak geschetst die kan worden gebruikt als voorbeeld voor een zelf te ont- wikkelen plan of planning. Iedere regio heeft immers zijn verschillen. Het is derhalve niet mogelijk om een model te ontwikkelen dat op alle situaties van toepassing kan zijn. Samenwerking blijft maatwerk.

10

2Een aanpak voor regionale samenwerking bij de inkoop Bij regionaal inkopen moeten verschillende stappen worden gezet. In dit hoofdstuk leest u welke. De informatie is gebaseerd op de ervaringen uit de twee pilotregio's.

2.1 Pilotproject voor regionale inkoop van reïntegratietrajecten

Voordelen gezamenlijk inkopen
Veel kleinere gemeenten vinden het moeilijk om aan de inkoopeisen van de Suwi-wet te voldoen.
Vaak zoeken gemeenten samenwerking op dit terrein vanuit de gedachte dat het gezamen- lijke inkopen voordelen oplevert, zoals:
* met minder personeel meer kunnen doen, bijvoorbeeld voor het beheer van contracten
* het gezamenlijk inkopen van specifieke inkoopdeskundigheid, bijvoorbeeld voor het begeleiden van de aanbesteding

* het bundelen van de inkoopbehoeften van hun klanten leidt tot meer volume waardoor zij bij reïntegratiebedrijven betere eisen kunnen stellen bij de inkoop en bovendien een sterkere onderhandelingspositie in de markt krijgen
* het reduceren en beter managen van bestuurlijke, financiële en uitvoeringsrisico's, onder meer doordat het inkoopproces professioneler kan worden georganiseerd.

Waarom dit project?
Maar biedt gezamenlijke inkoop ook echt voordelen? Veel gemeenten hebben aangegeven behoefte te hebben aan ondersteuning, kennis en instrumenten om een samenwerking bij de inkoop van reïntegratie in hun regio te realiseren. In samenwerking met het Steunpunt Suwi Gemeenten heeft StimulanSZ daarom het project Regionale samenwerking bij de inkoop van reïntegratietrajecten geëntameerd. Om in beeld te brengen hoe een samenwerking voor het inkopen van reïntegratie- activiteiten kan worden vormgegeven, heeft StimulanSZ twee regio's intensief gevolgd. Dit zijn de regio's Almelo en West-Friesland. In de volgende hoofdstukken zal het samenwerkingsproces worden beschreven. Daarbij zal steeds worden aangegeven hoe elke stap in beide regio's is vormgegeven. De bedoeling is om aan het eind van het traject de ontstane aanpak nog te toetsen in een derde pilotregio. Deze is nog niet is bepaald.

2.2 Een stappenplan voor regionale inkoop van reïntegratieactiviteiten Uitgangspunt voor de regionale inkoop is: een gefaseerde aanpak en invoering van Suwi. De impact van Suwi is zodanig dat een veranderingsproces in de gemeentelijke sociale dienst nodig is. Feit is dat een aantal stappen moeten worden doorlopen. Wanneer die stappen logisch worden geordend, ontstaat een stappenplan waarin ten minste aandacht moet worden gegeven aan de inkleuring van het lokale dienst-verleningsconcept, de invoe- ring van klantmanagement en de opzet van de inkoop. In de praktijk blijkt dat deze elemen- ten alleen in onderlinge samenhang goed kunnen worden doorgevoerd. Overigens moet het stappenplan niet te rigide worden geïnterpreteerd. Vanuit iedere stap kan het stappen- plan immers worden opgepakt. In dit project is natuurlijk sterk op de inkoop van reïntegratieactiviteiten ingezoomd.
Hieronder volgt een schematische weergave van een stappenplan voor de regionale inkoop van reïntegratieactiviteiten. Op basis van deze stappen kan de gezamenlijke inkoop worden vormgegeven. Verderop volgt een invulling van dit model, gebaseerd op de casestudies van Almelo en West-Friesland. Eveneens zullen we inhoudelijk ingaan op de stappen.
11

2.3 Werkconferenties als werkvorm bij de opzet van regionale inkoop Bij de vormgeving van de regionale samenwerking is gebruikgemaakt van een werkgroep/ werkconferentiemodel. In de werkgroep waren enkele deelnemende gemeenten, het NIC (als inkoopadviseur) en StimulanSZ vertegenwoordigd. In de regio Almelo was deze werk- groep uitgebreid met een externe adviseur in verband met de ESF-subsidiëring. In West- Friesland was de werkgroep uitgebreid met een adviseur van het UWV (inkoopmanager) en de provincie Noord-Holland. Aan de werkconferenties namen alle gemeenten deel. Afhankelijk van het besproken thema bestond de doelgroep uit managers, beleids- medewerkers en/of klantmanagers.

De werkconferenties zijn vanuit de werkgroep voorbereid. Doel van de werkconferentie was het terugkoppelen van de voortgang en het bespreken van cruciale keuzen. De werk- conferenties kunnen gezien worden als een rode draad door het samenwerkingsproces. Ze zijn onderverdeeld in thema's die op basis van het stappenplan worden genoemd.

12

Werkconferentie 1

* inventarisatie klanten, budgetten en behoeften
* formuleren reïntegratiebeleidsdoelen.
Werkconferentie 2

* reïntegratiedoelen opstellen en/of herijken
* bestek

* selectiecriteria

* gunningscriteria

* contractvoorwaarden.

Werkconferentie 3

* inkoopprocedure/aanbesteding

* (juridische) inkooporganisatie
* communicatie en informatie

* contractbeheer.

Werkconferentie 4

* mantelcontracten

* klantmanagement.

Werkconferentie 5 (optioneel)

* training en instructie voor klantmanagers.
Na afronding van de werkconferenties zijn de conclusie samengevat en doorgestuurd naar de deelnemers. Tevens is na elke werkconferentie de deelnemende gemeenten verzocht om enkele taken uit te voeren, ter voorbereiding van de volgende bijeenkomst.

2.4 De pilots in beeld
Om een beeld te geven van de pilotregio's Almelo en West-Friesland, vindt u hieronder een overzicht van de inwoners van de regiogemeenten.

De pilotregio Almelo

De regio Almelo bestaat uit de volgende gemeenten aantal inwoners (±)

Almelo 70.000
Hellendoorn 36.000 Rijssen 34.000 Tubbergen 20.000 Vriezenveen (vanaf 1 juni 2002 Twenterand) 34.000 Wierden 24.000 Totaal 218.000

13

De pilotregio West-Friesland

De regio West-Friesland* bestaat uit de aantal inwoners (±) volgende gemeenten

Andijk 6.400 Drechterland 9.900 Enkhuizen 17.000 Hoorn 66.500 Medemblik 7.600 Noorder-Koggenland 10.400 Obdam 6.400 Opmeer 10.800 Venhuizen 7.600 Wervershoof 8.500 Wester-Koggenland 13.400 Wognum 7.900 Totaal 172.400

* De gemeente Stede Broec neemt niet deel aan de pilot.

14

3Draagvlak, bewustwording en kennis voor regionale inkoop van reïntegratieactiviteiten
Zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau is draagvlak nodig voor de regionale inkoop. Hoe hebben de twee proefregio's dat aangepakt? In dit hoofdstuk vindt u de ervaringen, tips en valkuilen.


3.1. Creëren van draagvlak
Draagvlak is cruciaal voor een goede samenwerking. Zowel op ambtelijk niveau als op bestuurlijk niveau moet de wens om samen te werken aanwezig zijn. De gezamenlijke inkoop van reïntegratieactiviteiten is vrijwillig maar niet vrijblijvend. Na de nodige voor- bereidingen kan de gemeente overgaan tot publicatie van de aanbesteding. Bij de afkondiging van de aanbesteding is de aanbesteding formeel gestart en is het voor een individuele gemeente niet meer mogelijk om zich te onttrekken aan de spelregels die de regiogemeenten gezamenlijk hebben opgesteld. Dit betekent dat bij de aanvang van de samenwerking het gemeentebestuur zijn instemming moet geven voor het starten van de samenwerking. Dit draagvlak kan - na uitwerking van het inkoopbeleid en de selectie- en gunningscriteria - leiden tot een gezamenlijke aanbesteding. Om het bestuurlijke draagvlak vorm te geven, kan een intentiebesluit worden genomen. In de bijlagen is een voorbeeld opgenomen van een intentiebesluit.

Draagvlak in Almelo via portefeuillehoudersoverleg In de regio Almelo komt de samenwerking voort uit een al bestaand samen- werkingsverband: de Soweco. Deze gemeenschappelijke regeling is belast met de uitvoering van de Wsw. Tijdens een bestuurlijk overleg tussen de portefeuille- houders van de deelnemende gemeenten is de intentie uitgesproken om gezamenlijk de inkoop van reïntegratie-instrumenten op te zetten. De gemeente Almelo heeft hierbij aangeboden om zorg te dragen voor de benodigde expertise en de projectleiding.

Samenwerking op het gebied van sociale activering als basis in West-Friesland Gebruikmakend van een subsidie op grond van de Stimuleringsregeling sociale activering van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hebben elf gemeenten in de regio West-Friesland de handen in elkaar geslagen. Ze kozen ervoor om gezamenlijk een beleidskader voor sociale activering en reïntegratie te ontwikkelen. De beschikking over een gemeentelijk beleidskader sociale activering is naar de mening van de elf gemeenten onvoldoende. De meerderheid vindt dat deze vorm van samenwerking niet zou moeten ophouden aan het einde van de projectperiode van de Stimuleringsregeling, maar dat er gezocht moet worden naar een meer structurele vorm van samenwerking op de terreinen sociale activering en reïntegratie. Daarom is gekozen voor samenwerking bij de inkoop van de reïntegra- tie-instrumenten.
Vanuit het project sociale activering is een startconferentie georganiseerd waarin de opzet van de gezamenlijke inkoop is besproken met de bestuurders. Deze bij- eenkomst heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het draagvlak voor de samen- werking in de regio.


15

3.2 Gezamenlijke besluitvorming
Voor het verankeren van de inkoopfunctie is het van belang om te bepalen waar welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden verankerd. In het inkoopproces zullen er in diverse fasen beslissingen moeten worden genomen. Voor deze besluitvorming is de vorm van samenwerking van belang. Reeds bij de start van het inkoopproject is het nood- zakelijk dat het bestuur zich realiseert binnen welke bandbreedte de inkoop zich kan bewe- gen. Het bestuur kan kiezen voor een `zware' vorm van samenwerking op basis van de Wet op de Gemeenschappelijke Regelingen (WGR). Bij deze constructie kan het gemeen- tebestuur de volledige bevoegdheid van de inkoop overgedragen aan het samenwerkings- verband.

Informeel
Een tweede variant is een samenwerking op informele basis, waarbij de cruciale besluiten dienen te worden voorgelegd aan het bevoegde of gemandateerde bestuur. De besluitvorming bij een gezamenlijke inkoop op informele basis kan worden onder- verdeeld in de volgende onderdelen:

1. Principebesluit om gezamenlijk de inkoop van reïntegratieactiviteiten vorm te geven. Bij de aanvang van de samenwerking dient een bestuurlijk besluit te worden genomen om gezamenlijk de inkoop vorm te geven. Een voorbeeld van een intentiebesluit is opgenomen in bijlage 3.

2. De vaststelling van het bestek, selectie -en gunningscriteria. Nadat gezamenlijk een bestek, selectie -en gunningscriteria zijn ontwikkeld, dienen deze documenten bestuurlijk te worden vastgesteld. Deze besluitvorming kan gekenmerkt worden als de belangrijkste in het gehele samenwerkingsproces. In de genoemde docu- menten wordt immers de basis gelegd voor de volledige inkoop van de reïntegratieactiviteiten. Nadat de aanbesteding is gepubliceerd en de selectie en gunning zijn gestart, is het voor een deelnemende gemeente niet meer mogelijk om uit het proces te stappen.

3. De gunning.
Alhoewel de gunning door het bestuur dient te worden vastgesteld, kan dit besluit worden aangemerkt als een formaliteit. De criteria waarop een reïntegratiebedrijf wordt geselecteerd en uiteindelijk gegund, zijn immers al vastgelegd in de gunningscriteria.
4. De structurele vorm van samenwerking. Een samenwerkingsverband bij de inkoop van reïntegratieactiviteiten bestaat uit twee delen. Het eerste deel van de samenwerking is de feitelijke aanbestedingsprocedure, het tweede deel is de structurele samenwerking. Gemeenten kunnen kiezen om de samen- werking te beperken tot de inkoop van reïntegratieactiviteiten. Daarnaast is het ook mogelijk om deze samenwerking om te zetten in een structurele vorm van samenwer- king. Immers nadat de contracten zijn afgesloten dient beoordeeld te worden of de gemaakte afspraken worden nagekomen. Indien gekozen wordt voor een structurele vorm van samenwerking dan moet al in de voorbereidende fase duidelijk zijn hoe deze samenwerking vorm gegeven gaat worden. De wijze van samenwerking kan immers van invloed zijn om de verantwoordings- en verslagleggingseisen die zijn opgenomen in het bestek.

Tips
Om het samenwerkingsproces niet nodeloos te vertragen door het opzetten van een formeel samenwerkingsverband heeft de informele vorm van samenwerkingsverband bij de aanbesteding de voorkeur. Tijdens de voorbereidingsperiode van de aanbesteding kan dan worden nagedacht over de vorm van samenwerking op structurele basis. Het advies is verder om het bestek en de selectie- en gunningscriteria voor publicatie van de aanbesteding in concept af te hebben. Het gemeentebestuur kan de documenten vast- stellen nadat er ambtelijke overeenstemming is. Na vaststelling is het bestuurlijke draagvlak voor de vorm en wijze van aanbesteding verankerd. De risico's op onderlinge tegenstellin- gen na publicatie zijn daarmee aanzienlijk ingeperkt.

16

Informele samenwerking in de regio's West-Friesland en Almelo Bij de regio's Almelo en West-Friesland is in beide gevallen gekozen voor een `lich- tere' vorm van samenwerking. De basis voor deze samenwerking is een (monde- linge) overeenkomst. De inzet is om te komen tot een samenwerking bij de opzet van gezamenlijke inkoop. Als de samenwerkende gemeenten gezamenlijk het bestek hebben geformuleerd, kan er worden geconcludeerd dat sprake is van een schrifte- lijke overeenkomst tussen de regiogemeenten. Bij de samenwerking in de regio's Almelo en West-Friesland behoudt elke deel- nemende gemeente de gemeentelijke autonomie. Geheel vrijblijvend is de samenwerking echter niet. Na de voorbereiding en publicatie van de aanbesteding zijn de gemeenten gedwongen samen te werken. Een individuele gemeente kan zich op dat moment niet meer terugtrekken uit de samenwerking. Dit laatste pleit voor een goede voorbereiding voordat de aanbesteding wordt gepubliceerd.

3.3 Besluitvorming door het college of de raad
En dan de besluitvorming. In maart 2002 is de Wet dualisering gemeentebestuur van kracht gegaan. Deze wet zorgt voor een duidelijkere taakverdeling tussen de raad (controlerend) en het college (uitvoerend). Op basis van deze wet is het college bevoegd om aan- bestedingen aan te gaan met betrekking tot de budgetten die de raad beschikbaar heeft gesteld voor de uitvoering.

Als het gaat om de medebewindwetgeving zoals de Wiw is echter nog niet alles formeel geregeld. Met de invoering van de Wet dualisering gemeentebestuur is de Wiw (m.b.t. de verantwoordelijkheid voor de uitvoering) nog niet gewijzigd. Binnenkort zal er door middel van een nieuw wetsvoorstel - Wet dualisering gemeentelijke medebewindsbevoegdheden - alle medebewindswetgeving worden aangepast. Totdat het wetsvoorstel is aangenomen blijft de oude situatie van toepassing. De raad zal het college moeten mandateren voor de uitvoering van de Wiw en de daarbij horende aanbestedingen. Voor een actuele stand van zaken met betrekking tot het wets- voorstel kunt u kijken op www.vernieuwingsimpuls.nl.

De keuze voor het nemen van besluiten door raad of college wordt grotendeels bepaald door de bestuurs- en besluitvormingscultuur van de betreffende regio. In de regio Almelo is de uitvoering van de Wiw in mandaat overgedragen aan het college. In deze regio was dan ook geen behoefte om de raad te betrekken bij de besluitvorming omtrent het aanbestedingsproces. In de regio West-Friesland daarentegen was er een sterke behoefte om ook de raad te betrekken bij de besluitvorming.

3.4 Het projectplan en de opzet van een projectorganisatie in Almelo en West-Friesland Een projectplan dient als basis voor de samenwerking. In het plan kunnen de taken en bevoegdheden van de projectorganisatie worden vastgelegd en kan het doel van de samenwerking worden beschreven. Belangrijk onderdeel van het projectplan is de planning en fasering van het project. Als leidraad voor deze planning en fasering kan het stappenplan voor regionale inkoop van reïntegratieactiviteiten worden gebruikt (2.2).

In de bestudeerde regio's verschilt de samenwerking qua aard, omvang, insteek en stijl. Ook bij de vorming van de projectorganisatie komen deze verschillen naar voren. Zoals eerder omschreven is en blijft samenwerking maatwerk. Afstemming van het projectplan op de regio blijft noodzakelijk. In de bijlage is het volledige projectplan opgenomen. Hier- onder volgt een typering van de projectorganisatie zoals die in de twee regio's is vorm- gegeven.


17

De projectopzet in West-Friesland In de regio West-Friesland bestond er al een samenwerkingsverband voor het vormgegeven van het sociale activeringsbeleid. Voor dit samenwerkingsverband is een projectorganisatie opgericht. Bij de ontwikkeling van het sociale activerings- beleid is de behoefte ontstaan om de inkoop van reïntegratietrajecten onderdeel uit te laten maken van het totale project. Binnen het sociale activeringsproject is een werkgroep Inkoop reïntegratietrajecten opgericht. De taak van de werkgroep is tweeledig. Enerzijds is het de taak van de werkgroep om de gezamenlijke inkoop van reïntegratietrajecten te realiseren. Anderzijds moet de werkgroep een oriënterend onderzoek uitvoeren naar de mogelijkheid om een structureel regionaal inkoopbureau op te richten. De werkgroep Inkoop reïntegratietrajecten is doelbewust breed opgezet. De werkgroep staat onder leiding van één van de wethouders van de deelnemende gemeenten. Verder bestaat de werkgroep uit het clusterhoofd Arbeidsmarkt van de Provincie Noord-Holland, drie klantmanagers, een afdelingshoofd en de project- coördinator. De werkgroep wordt ondersteund door StimulanSZ en de districts- manager Inkoop UWV-Noord-West.

De projectopzet in de regio Almelo De samenwerking in de regio Almelo is `geboren' tijdens een overleg tussen de portefeuillehouders van de deelnemende gemeenten. Op ambtelijk niveau was er nog geen sprake van een gestructureerd samenwerkingsverband. Naar aanleiding van de bestuurlijke afspraak is er op initiatief van de gemeente Almelo een ambte- lijke startbijeenkomst georganiseerd. Tijdens deze bijeenkomst is een projectopzet overeengekomen. De volledige opzet is opgenomen in de bijlagen. Uitgangspunt bij de projectstructuur is een kleine projectgroep die bestaat uit een beleids- medewerker van de gemeente Almelo, een beleidsmedewerker uit de regio en drie adviseurs van respectievelijk het NIC, Atlas (i.v.m. ESF) en StimulanSZ. De project- groep bereidt de documenten voor die noodzakelijk zijn voor het aanbestedings- proces. In een vijftal bijeenkomsten worden de concept documenten besproken en wordt overeenstemming bereikt op de discussiepunten.

3.5 Training: inkoop van reïntegratieactiviteiten
Als het bestuur commitment heeft gegeven voor het starten van een gezamenlijk inkoop- traject in de regio, is het van belang dat op ambtelijk niveau een gelijk kennis- en ambitie- niveau verkregen wordt en dat de deelnemers zich bewust worden van de inkoopfunctie in hun gemeente en de regio. In een gezamenlijke bijeenkomst voor de regiogemeenten is zowel in de regio Almelo als in de regio West-Friesland een trainingsdag over de inkoop van reïntegratieactiviteiten georganiseerd. Tijdens de bijeenkomst zijn de volgende thema's aan de orde geweest:
* informatie over Suwi-eisen ten aanzien van inkoop
* ervaringen bij andere gemeenten met inkoop
* het projectplan en de ambities
* ruimte voor vragen over inkoop en reïntegratie
* aandacht voor inkooptechniek.

Voor de bijeenkomst waren de managers, beleidsmedewerkers en klantmanagers van de sociale dienst uitgenodigd. De bijeenkomst is afgesloten met een huiswerkopdracht om de eigen bestanden door te lichten:

* wie zijn onze klanten en wat zijn hun reïntegratieproblemen?
* welke trajecten (onderdelen) heeft u nu lopen en wat verwacht u in te gaan kopen?
* welke budgetten heeft u beschikbaar?
Als bron kan gebruik worden gemaakt van de bestaande contracten en de informatie die hierover is vastgelegd in de automatisering en in de dossiers.

18

4Inkoopbehoefte van de gemeente:
inventarisatie en analyse
Welke klanten hebben welke reïntegratiebehoefte? En welke trajecten moeten vervolgens worden ingekocht? Het zijn vragen die iedere gemeente zich gaat stellen. In dit hoofdstuk leest u hoe u de inventarisatie van de inkoopbehoefte kunt aanpakken.

4.1 Inleiding Voordat u aan de slag gaat, moet er eerst overeenstemming zijn over wat en voor wie moet worden ingekocht. Om antwoord te krijgen op deze twee vragen dienen de verschillende regiogemeenten eerst een inventarisatie van de inkoopbehoefte te houden. Op basis van de inventarisatie kan worden geanalyseerd wat er precies moeten worden ingekocht.
Bij de inventarisatie- en analysefase is het van belang dat de regiogemeenten de bevindingen met elkaar communiceren en afstemmen. Om de inventarisatie en analyse die door elke gemeente is uitgevoerd onderling te kunnen vergelijken, is het noodzakelijk dat er vooraf een format wordt ontwikkeld voor de inventarisatie. Hierdoor is het mogelijk om de resultaten bij elkaar op te tellen.

4.2 Gezamenlijke inventarisatie
De basis voor de inkoop ligt bij de inventarisatie van de vraag. Wat moet er worden ingekocht? Zorg dat u eerst weet wat u nodig heeft en wat er te koop is. De onderstaande onderdelen dienen te worden geïnventariseerd. In bijlage 2 is een voorbeeld opgenomen van een inventarisatie.


1. Inventarisatie klanten
Om te kunnen bepalen welke producten noodzakelijk zijn, is een inventarisatie nodig van de klanten op basis van kenmerken en hun situatie in het zicht van reïntegratie. Welke belemmeringen zijn aanwezig? Kan er op basis van de aanwezige belemmeringen een onderverdeling worden gemaakt? Hoe groot is de afstand tot de arbeidsmarkt? Over het algemeen weet elke gemeente veel van elke individuele klant. De registratie van de gegevens is echter hoofdzakelijk gericht op informatie die bepalend is voor het recht op bijstand en het bepalen van de hoogte en duur van de uitkering. Op het gebied van de aan- wezige belemmeringen en afstand tot de arbeidsmarkt beperkt de registratie zich meestal tot de fase-indeling. Het is voor de meeste gemeenten nog een utopie om met `een druk op de knop' de klanten en hun situatie in beeld te krijgen. Voor de Anw'ers en de Nug'ers ligt de inventarisatie nog gecompliceerder. Op dit moment bevindt deze informatie zich veelal bij de CWI's, maar de informatie blijkt vaak `vervuild', incompleet en achterhaald.

2. Inventarisatie behoefte klanten Naast de inventarisatie van de belemmeringen is het ook interessant om te weten wat de klant wil. Om een compleet beeld te krijgen van de klant is het in veel gevallen noodzake- lijk om een uitgebreid onderzoek op te zetten. Hierbij kan worden gedacht aan een dossieronderzoek per klant of een intake waarin de belemmeringen en behoeften worden geïnventariseerd. Afhankelijk van de omvang van het aantal klanten kan dit integraal wor- den uitgevoerd worden. Ook kan een steekproef worden genomen.

19

3. Inventarisatie aanwezige contracten Lopende contracten of contracten die voor 1 januari 2002 zijn aangegaan, hoeven met de invoering van de wet Suwi niet te worden ontbonden. Het is dus van belang om te beoordelen welke contracten nog lopen en in welke activiteiten al is voorzien. Ook bij contracten die aflopen voor de aanbesteding, getuigt het van behoorlijk bestuur om de opdrachtnemer tijdig op de hoogte te stellen van het feit dat de overeenkomst niet wordt verlengd en dat er wordt overgegaan tot een openbare aanbestedingsprocedure waarvoor de partijen worden uitgenodigd mee te dingen.

4. Inventarisatie van de markt
Wat is er te koop? Op basis van de huidige en lopende trajecten kunt u beoordelen wat het aanbod op de markt is. Alhoewel het de inkoper is die bepaalt wat de vraag is, is het niet onverstandig om te beoordelen of de vraag enigszins overeenstemt met het aanbod.

5. Inventarisatie van budgetten (excl. reeds begrote uitgaven) Ook voor het inkopen van reïntegratieactiviteiten zijn de budgetten niet onbeperkt. Voor- dat de aanbesteding plaatsvindt, zal het budget moeten worden onderzocht. Hierbij dienen niet alleen de scholings- en activeringsbudgetten van de Wiw, ESF, etc. te worden geïnven- tariseerd, maar dient ook rekening te worden gehouden met eventuele reeds begrote uit- gaven. Denk hierbij aan scholings- of uitstroompremies die ook via de Wiw worden gefinancierd, de kosten van lopende overeenkomsten, etc.

De Almelose benadering
In de regio Almelo is de inventarisatie van de klanten verricht op basis van de af- stand die cliënten hebben tot de arbeidsmarkt. Hierbij is uitgegaan van de fase-inde- ling volgens de Kansmeter. Naast deze onderverdeling is er een specifieke doel- groep aangewezen: de arbeidsgehandicapten. Dit is gebeurd vanwege de specifieke behoefte van deze doelgroep. Ook heeft er in Almelo een uitgebreide inventarisatie plaatsgevonden van de huidige contracten. Bij elk contract is beoordeeld of er sprake was van een opzegtermijn en in hoeverre het noodzakelijk was om de contractpartner op de hoogte te stellen van de aanbestedingsprocedure. In alle gevallen hebben de contractanten een brief ontvangen waarin werd aangegeven dat de regio Almelo vanaf 1 juli 2002 de nieuwe contracten af zou sluiten op basis van een Europese aanbestedingsprocedure.

4.3 Afstemming vooraf
Voor het gezamenlijk uitvoeren van de inventarisatie is het van belang dat er vooraf een model wordt ontwikkeld voor de inventarisatie. Indien elke gemeente met de boven- staande vragen op pad wordt gestuurd, is het zeer waarschijnlijk dat elke gemeente de inventarisatie op eigen wijze vorm geeft. De ene gemeente kan kiezen voor een inven- tarisatie van de klanten op basis van de fase-indeling, een andere gemeente kan de klanten onderverdelen in doelgroepen (ouderen, gehandicapten, etc.). Hierdoor is het vergelijken op regionaal niveau lastig.

Maak een inventarisatiemodel
Om de gezamenlijk inventarisaties te bundelen en als basis te gebruiken voor de aan- bestedingsprocedure is het aan te raden om vooraf een inventarisatiemodel te ontwikkelen. Hierin kunnen ook definities van de reïntegratiebegrippen worden vastgelegd. In dit model kan worden bepaald hoe de klanten (soort en aantallen), de schatting van de in te kopen producten, de budgetten, etc., worden geïnventariseerd. De keuze voor een gezamenlijk inventarisatiemodel heeft als voordeel dat men appels ook inderdaad met appels vergelijkt. Van belang is vooral dat een indeling wordt gekozen die herkenbaar is in de regiogemeenten. Bovendien zal een standaardisatie vooraf de gezamen- lijke vorming van percelen in het bestek ook vereenvoudigen. In het algemeen is het aan te

20

bevelen om zoveel mogelijk aan te sluiten bij gangbare standaardindelingen als die van doel- groepen, fasering (volgens de Kansmeter) en de monitor scholing en activering (voor de indeling van reïntegratieactiviteiten).

4.4 Het formuleren en/of herijken van het reïntegratiebeleid Het reïntegratiebeleid is bij de meeste gemeenten vormgegeven in het beleidsplan. In dit plan staan de doelstellingen voor het betreffende beleidsjaar omschreven. Met deze doelstellingen is verwoord welke resultaten de gemeente wil realiseren, binnen welke termijn, voor welke klanten (of klantgroepen) en met de inzet van welke middelen. Deze doelstellingen vormen de basis van het reïntegratiebeleid3). Bij het vormgeven van een gezamenlijke inkoop dient rekening te worden gehouden met de beleidsdoelen van iedere gemeente. Op het moment dat de inkoopbehoefte van de klanten of klantgroepen in concrete aantallen en soorten trajecten vertaald moet worden, blijkt dat de geformuleerde beleidsdoelen dikwijls specifieker en meetbaarder gemaakt moeten worden. In die zin spreken we ook van herijking van de beleidsdoelen, gericht op klantgroepen of individuele klanten.

Een leerproces
In beide regio's hebben de individuele gemeenten voorafgaand aan de aanbesteding géén uitgebreide discussies gevoerd over het ontwikkelen van een inkoop- en reïntegratie-beleid. Tijdens de diverse bijeenkomsten zijn echter alle aspecten die onderdeel uitmaken van het inkoop- en reïntegratiebeleid besproken. De deelnemers van deze bijeenkomsten vonden de gezamenlijke voorbereiding een leertraject. Meerdere gemeenten geven aan dat zij zonder de samenwerking niet in staat waren geweest om de inkoop op een dergelijke professionele wijze vorm te geven.
Het samenwerkingsproces heeft zonder uitzonderingen gezorgd voor een herijking van het reïntegratiebeleid. Wel dient opgemerkt te worden dat de samenwerking van elke individuele gemeente een fikse tijdsinvestering heeft gevergd. Het voordeel van de samenwerking heeft zich vooral geuit in de kwaliteit van de aanbesteding en dus niet in besparing van tijd.

4.5 Begrippenkader
De basis voor het gezamenlijke inkoopbeleid is een duidelijk begrippenkader. In de praktijk blijkt men vaak te veronderstellen dat men hetzelfde verstaat onder de Suwi-begrippen, maar bij nadere uitwerking blijkt dat niet zo te zijn en ontstaat begripsverwarring over de precieze invulling. Gezamenlijk dient men daarom vanaf het begin overeenstemming te krijgen over het begrippenkader dat wordt gebruikt bij de aanbesteding. Wat wordt bij- voorbeeld verstaan onder een diagnose, onder trajectbegeleiding, onder een trajectplan? Elke begrip dient te worden voorzien van een duidelijke definitie en een overzicht van de input en output.
Door het helder omschrijven van de output in meetbare grootheden kunnen bij de aanbesteding duidelijke voorwaarden en kwaliteitseisen worden gesteld aan de diverse producten.

Tip
Om het begrippenkader niet teveel af te laten wijken van reeds bestaande definities wordt geadviseerd om aansluiting te zoeken bij de definiëring die wordt gebruikt door de Suwi- wetgeving, de monitor scholing en activering en de verantwoordingsmodellen voor de Abw en Wiw.

3) Zie de beleids- en inkoopcyclus zoals deze is opgenomen op blz. 15 van het Inkoopkader, www.stimulansz.nl.

21

Definiëring in West-Friesland en de regio Almelo In beide regio's is uitgebreid stil gestaan bij de definitie van begrippen zoals diagnose, uitstroom begeleiding etc. Niet alleen binnen het samenwerkingsverband wilde men duidelijkheid, ook voor de formulering van de eisen in het bestek was een duidelijk begrippenkader noodzakelijk. In bijlage 2 wordt een voorbeeld gegeven van enkele definities.

4.6 Losse producten of volledige trajecten?
Globaal gezien zijn er twee methoden om reïntegratieactiviteiten in te kopen. Aan de ene kant kan gekozen worden voor een volledig traject: een traject wordt ingekocht van diagnose tot en met nazorg. Aan de andere kant kunnen losse producten worden ingekocht. Afhankelijk van de omgevingsfactoren4) en de interne randvoorwaarden (de beschikbare capaciteit en het draagvlak bij klantmanagers) dient beoordeeld te worden welke methode binnen de regio het meest kansrijk, efficiënt en effectief is.

1. Inkoop van `A tot en met Z'
De inkoop van volledige trajecten lijkt eenvoudig, maar u moet rekening houden met een aantal randvoorwaarden. Om de uitbesteding van de publieke reïntegratietaak een succes te laten worden, is het essentieel dat de voortgang van de financiële en reïntegratieresultaten voortdurend wordt gemonitord. Het is noodzakelijk om het belang van het reïntegratiebedrijf (RIB) af te stemmen op het belang van de gemeente. Voor de gemeente is het belang duidelijk. Niemand mag aan de kant blijven staan en iedereen dient een sluitend aanbod te krijgen voor werk of sociale activering. Het streven is er natuurlijk op gericht om langdurig werklozen duurzaam uit te laten stromen naar bij voorkeur reguliere arbeid. Hierbij dient efficiënt omgegaan te worden met de publieke middelen.
Het RIB heeft deels hetzelfde belang als de gemeente, namelijk het behalen van duurzame uitstroomresultaten. Daarnaast heeft het RIB een commercieel belang en streeft zij naar maximale winst. Als opdrachtgever kan de gemeente het RIB door middel van prestatie- afspraken dwingen om effectief met de publieke middelen om te gaan. Veel belangrijker is dat de gemeente voortdurend de prestaties van de RIB'en monitort en met hen communi- ceert als afspraken uit het contract niet worden nageleefd. In dat geval kan tijdig worden bijgestuurd.
Om ervoor te zorgen dat het RIB, dat zelf de diagnose en het trajectplan opstelt, niet een traject uitzet dat onnodig veel geld kost, is het van belang dat de gemeente inspraak heeft bij de vorming van het trajectplan. Natuurlijk hoeft zij dat trajectplan niet zelf te maken. In het trajectplan dient immers een oplossing geboden te worden voor de problemen die de klant ondervindt om weer te gaan werken. De gemeente moet in het trajectplan dus een geobjectiveerd beeld krijgen van de problematiek van haar klanten. De trajectaanpak dient de opdrachtgever het vertrouwen te geven dat deze de problemen wegneemt. De gemeente ziet er op toe dat alles meetbaar en toetsbaar is. Zij kan toetsen of het trajectplan logisch en consistent is. Veel gemeenten bouwen bij het trajectplan een goedkeuringsmoment in (go/no-go).

Voordelen

1. De gemeente hoeft trajectonderdelen niet op elkaar af te stemmen Bij deze methode hoeft de gemeente niet na elke fase in het traject intensieve gesprekken te voeren met de klant om te bepalen wat het volgende instrument is dat moet worden ingezet. De gemeente hoeft de trajectonderdelen niet op elkaar af te stemmen. Zij is ook niet belast met de zorgvuldige planning van trajectonderdelen. Bij deze methode is wel het contact met het RIB zeer belangrijk. De monitoring dient tijdens het traject plaats te vinden waardoor er ook bij deze methode niet `achterover kan worden geleund' totdat het traject is afgerond.

4) Als omgevingsfactor kan worden aangemerkt de wijze waarop het klantmanagement is vormgegeven en de gemeentelijke visie op de regievoering.


22

Als aan het eind van traject een wanprestatie geconstateerd wordt, kan immers niet meer worden bijgestuurd. Dikwijls spreken gemeenten de oplevering van deelprestaties af om vinger aan de pols te houden. Soms zijn deze opleveringen gekoppeld aan voortgangrapportages en vinden deelbetalingen plaats na goedkeuring.

2. Afrekenen op prestaties
Bij het uitzetten van volledige trajecten is het goed om in het contract prestatieafspraken te maken over de uitkomst van het traject. Bij de inkoop van losse producten is het maken van uitstroomafspraken complexer.
Om de regierol als gemeente waar te maken, is het aan te bevelen om een stevige toets te verrichten bij de vaststelling van de diagnose en de gekozen interventie(s), zeker als het om intensieve en langdurige trajecten gaat (fase 4). Op dit moment doen gemeenten dat meestal zo:

* Door het trajectplan integraal te toetsen op criteria als haalbaarheid, toepasbaarheid, commitment van de klant en consistentie van het plan.
* Door een scheiding aan te brengen in het reïntegratiebedrijf dat de diagnose bij de klant uitvoert en het reïntegratiebedrijf die het verdere traject opzet en uitvoert.
* Door een go/no-go moment in te bouwen, soms gekoppeld aan financiering, bijvoorbeeld twintig procent financiering op basis van goedgekeurd trajectplan.

Nadelen

1. Beperkter zicht op de klant in het traject
Bij de inkoop van trajecten van `A tot en met Z' heeft de gemeente weinig klanten- contact en is daardoor het zicht op de problematiek van de klant beperkt.

2. Tussentijdse bijstelling is lastiger
Indien blijkt dat klanten sneller of langzamer een traject doorlopen, of als traject- activiteiten bij een klant gelijktijdig kunnen worden uitgevoerd, kan de gemeente het traject moeilijk tussentijds aanpassen, tenzij het RIB ermee instemt. RIB'en plannen van tevoren hun reïntegratieaanpak en hebben er niet altijd belang bij om hiervan af te wijken.


3. RIB ontwerpt zijn eigen traject
Als hetzelfde RIB zowel de diagnose als de uitvoering van het traject doet, bestaat het risico dat het traject onnodig lang duurt.


2. Inkoop van losse producten
Een tweede mogelijkheid is het aanbesteden van afzonderlijke producten. De regio Almelo onderscheidde de volgende producten:
- diagnose/trajectplan

- trajectbegeleiding

- aanbodverstrekking

- bemiddeling en nazorg.
Door het afzonderlijk aanbesteden van de producten kan de klantmanager na afronding van het product bepalen welk RIB het volgende product kan leveren. De klantmanager heeft in deze opzet de volledige regie over het traject van de klant en kan indien nodig ingrijpen.

Belang van monitoring
Ook bij deze wijze van inkopen blijft de monitoring van belang. De inspanning van de verschillende RIB'en heeft in deze aanpak slechts betrekking op een of enkele reïntegratie-interventies, waar- door het niet mogelijk is om prestatieafspraken te maken op basis van de gerealiseerde uitstroom. In tegenstelling tot de `A tot en met Z-aanpak' (waar het RIB het reïntegratieresultaat bewaakt) coördineert de gemeente bij de productgerichte aanpak zelf dat alle reïntegratie-interventies bij- dragen aan het beoogde uitstroomresultaat van de klant. Om invloed te kunnen houden op de kwaliteit van de geleverde dienst is het bij deze methode nog belangrijker om afspraken te maken

23

met het RIB over de kwaliteit van dienstverlening en de prestaties in de vorm van kwaliteitscriteria (bijvoorbeeld de doorlooptijden en de mate van klanttevredenheid) en de prestatie-indicatoren (bij- voorbeeld een x aantal plaatsingen langer dan zes maanden voor betaald werk).

Voordelen

1 Maximale sturing
De gemeente kan op iedere stap in het reïntegratietraject van de klant sturen door het reïntegratieproces te versnellen, te temporiseren of aanvullende diensten te bieden. In de `A tot en met Z-aanpak' kan zij vooral sturen op de diagnose, het trajectplan en door in te grijpen als de reïntegratie niet conform de afspraak door het RIB wordt uitgevoerd. Ook kunnen trajectonderdelen parallel aan elkaar gepland worden, waardoor de doorlooptijd van een traject behoorlijk versneld kan worden.

2 Actieve rol klantmanager
De klantmanager heeft meer klantencontact en krijgt hierdoor meer grip op het commitment en de motivatie van de klant, waardoor uitval mogelijk beter voorkomen kan worden.

Nadelen

1 Arbeidsintensieve werkwijze
De contacten tussen klant en klantmanager tussen de verschillende producten zijn redelijk intensief. De klantmanager moet voldoende tijd hebben om deze werkzaam- heden uit te kunnen voeren.


2 Specialistische kennis en ondersteuning voor de klantmanager De inkoop van trajectonderdelen stelt hoge eisen aan de attitude, kennis, vaardigheden en discipline van klantmanagers. Ook is het noodzakelijk dat de reïntegratie-interventies die de klantmanager moet plannen en coördineren stevig worden ondersteund door een plannings- en cliëntvolgsysteem. Dit systeem moet actuele en betrouwbare informatie geven over de voortgang in het reïntegratieproces van de cliënt.

Wat kiest u?
Voordat de aanbestedingsprocedure wordt gestart, moet een keuze worden gemaakt. Het is trouwens ook mogelijk om te kiezen voor beide methoden. Voor de keuze tussen beide methoden kunnen een aantal (normatieve) argumenten worden gehanteerd:

1. Kansen op de arbeidsmarkt
Als de afstand van de klant tot de arbeidsmarkt niet groot is, kan de klant met een of enkele korte interventies terugkeren op de arbeidsmarkt (fase 2 en 3, inclusief Anw en Nug). In die gevallen blijkt het voor gemeenten aantrekkelijk om te kiezen voor de inkoop van losse producten. Het klantmanagement vergt in die gevallen een bescheiden inspanning. Bij de klanten met meervoudige complexe problematiek en een grote afstand tot arbeidsmarkt (fase 4-klanten) zijn vaak vele en langdurige interventies nodig. Het klantmanagement is daar intensief en de pilotgemeenten in Almelo bleken daar qua capaciteit en knowhow niet goed op ingesteld, waardoor zij in die gevallen de voorkeur gaven aan de inkoop van hele trajecten.


2. Financiële overwegingen
De kosten van de klantmanager kunnen slechts gedeeltelijk worden gefinancierd vanuit het scholings -en activeringsbudget. De overige dekking is afkomstig uit de algemene uitkering van de gemeente. Om de kosten van uitvoering te minimaliseren, kiest u voor de minst arbeidsintensieve methode, de methode van inkoop van `A tot en met Z'.

3. Vraaggericht inkopen (`de klant als kompas') Om de klant het best passende aanbod te kunnen bieden, is inzicht in de `vraag' van de klanten noodzakelijk, dat wil zeggen: welke factoren belemmeren klanten om weer te

24

werken, of breder : om zelfredzaam te zijn? Naarmate meer zicht bestaat op die vraag, is het ook beter mogelijk om de reïntegratieopdracht voor het reïntegratie-bedrijf goed te formuleren en deze te vertalen in meetbare interventies. Ook kan de output beter worden gedefinieerd. Het zal duidelijk zijn dat naarmate de output beter kan worden benoemd, de gemeente sneller zal kiezen voor de inkoop van `losse producten'.

De Almelose benadering
In de regio Almelo is gekozen voor een combinatie van losse producten en volledige trajecten. Enerzijds is gekozen voor deze opzet om de klantmanager de ruimte te bieden bij de reïntegratie van de werkzoekenden. Anderzijds is gekozen voor losse producten om kleinere gespecialiseerde bedrijven een kans te geven om deel te nemen aan de aanbesteding. De `losse producten zijn opgenomen in aparte percelen waardoor gespecialiseerde reïntegratiebedrijven in konden schrijven voor een specifiek product.
De Almelose benadering zorgt voor een ruim aanbod van losse producten of volle- dige trajecten door verschillende aanbieders.

De West-Friese benadering
In West-Friesland was er een sterke behoefte om niet teveel contracten af te sluiten. Door het aantal contracten te beperken tot één of twee ontstaat er voor de klantmanagers een overzichtelijk aanbod. Ook in West-Friesland was echter behoefte aan een combinatie van volledige trajecten en losse producten. Dit is opgelost door in de aanbesteding alleen per- celen op te nemen voor volledige trajecten. Aan deze percelen was de voorwaarde opgenomen dat het traject ook in afzonderlijke producten kon worden afgenomen. Deze opzet van aanbesteden leidt tot een beperkt aantal contractspartners en een flexibele manier van afname, doordat de keuze tussen losse producten en volledige trajecten steeds mogelijk blijft.


4.7 De invulling van het klantmanagement
Het klantmanagement kan niet los worden gezien van de inkoop. Klantmanagement en inkoop verhouden zich tot elkaar als communicerende vaten.

De inkoop moet worden afgestemd op de invulling van het klantmanagement. De ontwikkeling van een visie op reïntegratie en de regierol die de gemeente wil vervullen, bepaalt in belangrijke mate de invulling van zowel het klantmanagement als de inkoop. Klantmanagement en inkoop kunnen niet als gescheiden trajecten worden opgepakt in de gemeente. Bij gemeenten die nog geen invulling hebben gegeven aan het klantmanagement en/of de inkoop adviseren wij om eerst één reïntegratievisie door de gemeente te ontwik- kelen. Belangrijk daarbij is dat de visie niet alleen een papieren tijger is maar dat er ook ge- dragen opvatting en attitude zijn over welke dienstverlening aan de klant wordt aangebo- den, onder welke voorwaarden en op welke wijze.

De meeste pilotgemeenten bleken wel te beschikken over notities waarin ideeën over klantmanagement en inkoop waren verwoord, terwijl de bewustwording over wat reïn- tegratie betekent voor het werk nog volop in ontwikkeling was. Als gekozen is voor een actieve begeleiding van de klant tijdens een traject door de klantmanager dient de inkoop hierop te worden afgestemd. In deze situatie zal de inkoop vermoedelijk niet worden gericht op volledige trajecten waarbij de aandacht van de klantmanager zich veelal focust op het beoordelen van tussenrapportages en communicatie met de RIB'en. De klant is daar immers vrijwel uit beeld. Een andere mogelijkheid is dat de gemeente juist bewust heeft besloten om de klantmanager de regie te laten uitvoeren op afstand. De twee ver- schillende werkwijzen kunnen problemen opleveren bij een regionale aanbesteding.

25

En als de andere gemeenten een andere invulling hebben van klant- management?
In de regio Almelo is sprake van een tegenstelling bij het invullen van het klant- management. In de gemeente Twenterand is gekozen voor een actieve rol van de klantmanager. Door extra opleidingen en trainingen zijn de klantmanagers in staat om zelf diagnoses uit te voeren. Ook het bieden van actieve begeleiding aan de klant maakt onderdeel van de functie van de klantmanager. Deze actieve vorm van regievoering zorgt ervoor dat bij de inkoop behoefte is aan losse producten. De klantmanager zorgt tijdens en tussen de producten voor de contacten met de klant en bepaalt wat de vervolgstap zal zijn. In de gemeente Rijssen wordt de voorkeur gegeven aan een flexibelere vorm van regievoering waarbij de klantmanager bepaalt of voor een bepaalde klant een actieve rol van de klantmanager noodzakelijk is. Of dat de regie en controle meer op afstand kan worden gevoerd door het gebruik van volledige trajecten.

Flexibele inkoop als voorwaarde voor samenwerking
Bij de formulering van het reïntegratiebeleid is de invulling van het klant- management het uitgangspunt. Om de verschillende vormen van klantmanagement binnen de regio geen belemmering te laten zijn voor de gezamenlijke inkoop is een flexibele vorm van inkoop noodzakelijk. In de regio Almelo is gekozen voor een combinatie van de inkoopmethodes `losse producten' en `volledige trajecten'. Door het aanbesteden van losse producten en volledige trajecten wordt de mogelijkheid gecreëerd om - ondanks de verschillende invulling van het klantmanagement en een verschillende behoefte aan reïntegratieproducten - de wensen van beide gemeenten te vervullen.


26

5Voorbereiding van de aanbestedingsprocedure
Hoe ziet het gezamenlijk bestek eruit? Welke selectie- en gunningscriteria hanteert u? Hoe wilt u straks gaan monitoren? In dit hoofdstuk gaan we hierop in.

5.1 Het bundelen van de regionale inkoopbehoefte in een gezamenlijk bestek Belangrijkst doel van het bestek is het omschrijven en definiëren van de aanbestede dienst- verlening. Wat moet er worden geleverd? In het Modelbestek (zie www.stimulansz.nl) zijn de belangrijkste elementen van het bestek weergegeven.
In het bestek worden de reïntegratiedoelen omgezet in concrete diensten. De diensten worden voorzien van een uitgebreide beschrijving plus kwaliteitseisen. Bij een niet-open- bare aanbestedingsprocedure is het mogelijk om het bestek na publicatie van de aan- besteding vast te stellen. Bij deze procedure hoeft het bestek pas klaar te zijn als de selec- tie heeft plaatsgevonden5). Bij regionale samenwerking kan het voorkomen dat bij de ontwikkeling van het bestek tegenstellingen ontstaan die het gezamenlijk inkopen onmogelijk maken. Om wrijvingen na publicatie van de aanbesteding te voorkomen, is vaststelling van het bestek vooraf beter.

De aanpak in Almelo
In de regio Almelo zijn er telkens voor de werkconferenties voorbereidende werk- zaamheden verricht door de werkgroep en de inkoopadviseur. De werkgroep zorgde voor concept documenten die in de werkconferenties vervolgens werden besproken.

Werkverdeling in West-Friesland Nadat in een gezamenlijke bijeenkomst de doelgroepen en percelen waren vast- gesteld, is de hele regio onderverdeeld in drie werkgroepen. Elk werkgroep heeft een specifieke opdracht gekregen die tijdens een werkconferentie werd gepresen- teerd. De opdrachten waren als volgt samengesteld:
1. uitwerking van verantwoording en verslaglegging/contractbeheer
2. uitwerking specificaties van de percelen/contractbeheer
3. uitwerking selectie en gunningscriteria/contractbeheer. De uitwerking van deze opdrachten vormde de basis voor het bestek, de selectie en gunningscriteria. Ook is er in dit stadium door alle gemeente nagedacht over de wijze waarop er eventueel structureel samengewerkt kan worden nadat de con- tracten met de reïntegratiebedrijven zijn afgesloten. De inkoopadviseur heeft gezorgd voor het samenvoegen van de resultaten tot definitieve aanbestedingsdocumenten.

5.2 Informatie en verantwoording
Bij de omschrijving van de gevraagde diensten moet u letten op de manier waarop de gemeenten de afspraken willen controleren. In het bestek moet worden aangegeven welke informatie het RIB aan de gemeenten dient te leveren. Ook dient duidelijk te zijn aan wie deze informatie geleverd moet worden.

5) Voor de procedure bij een niet-openbare aanbesteding en het verschil tussen een openbare en een niet-openbare aanbesteding kunt u kijken naar het `Model Inkoopbeleid', hoofdstuk 8. Zie www.stimulansz.nl.

27

Begin met de vraag: wat willen we weten? Enerzijds is het van belang om te bepalen welke informatie op klantniveau aan de gemeente wordt geleverd. De informatiebehoefte is afhankelijk van de wijze waarop de inkoop is vormgegeven. Is gekozen voor volledige trajecten of voor losse producten? Anderzijds is het van belang om te bepalen welke managementinformatie noodzakelijk is. Bij regionale samenwerking dient vooraf te worden geïnventariseerd welke managementinformatie de deelnemende gemeenten wensen te verkrijgen. Op basis van de verzamelde informatiebehoefte kan de behoefte worden omgezet in concrete eisen.

Regionale inkooporganisatie
In dit stadium dient de gemeente ook bepaald te hebben of er na de aanbesteding een regionaal samenwerkingsverband wordt opgezet die het beheer van de contacten gaat uitvoeren. In de aanbestedingsdocumenten moet immers worden aangegeven welke informatie, en aan wie, deze informatie zal worden geleverd. De gemeenten moeten dus bepaald hebben of er een structureel samenwerkingsverband wordt opgezet en hoe de taken en bevoegdheden onderling zijn verdeeld.
In deel 2 van de handreiking zal hier uitvoeriger op ingegaan worden.

Monitor scholing en activering
Met ingang van 1 januari 2003 is de monitor scholing en activering voor elke gemeente verplicht. De informatie die noodzakelijk is voor de monitor zal grotendeels door de RIB'en moeten worden geleverd. Om de monitor met niet al te veel problemen te kunnen vullen, is het verstandig om de informatie die wordt gevraagd van het RIB af te stemmen op de gegevens en gegevensdefinities die nodig zijn voor de monitor scholing en activering.

Prestatie-indicatoren
Het is belangrijk om in het bestek duidelijk meetbare einddoelen te omschrijven. Het is pas mogelijk om het RIB aan te spreken op het niet behalen van de resultaten als duidelijk en helder kan worden aangeven dat de afgesproken doelen niet worden gehaald. Bij een prestatieafspraak over uitstroom zult u helder moeten omschrijven wat onder uitstroom wordt verstaan.

De verantwoording en verslaglegging in Almelo
De opzet van de eisen van de verantwoordingsinformatie zijn op twee manieren vastgelegd. In eerste instantie zijn er algemene eisen vastgesteld. Deze eisen zijn door Almelo ontwikkeld, rekening houdend met de eisen vanuit de Wiw, de moni- tor scholing en activering en vanuit de ESF.
Hieronder volgt een overzicht van de gestelde voorwaarden: Dossiervoorschriften
De uitvoerder dient van iedere deelnemer een dossier aan te leggen waarin in ieder geval zijn opgenomen:

- Aanleveringsformulier vanuit gemeente.

- Intakeformulier, volledig ingevuld en ondertekend door deelnemer en begeleider. Nadere eisen moeten worden gesteld aan de informatie die bij de intake moet worden vastgelegd.

- Kopie identiteitsbewijs deelnemer.

- Urenverantwoording, sluitend en ondertekend door deelnemer en begeleider.
- Deelnemergerelateerde facturen / declaraties, zoals reiskostendeclaratie of in- koop deeltraject.

- Voortgangsverslag.

- Uitstroomrapportage inclusief toelichting in verband met uitval, vervolgtraject, werkaanvaarding e.d.

- Correspondentie tussen begeleider en klantmanager gemeente.

28

Rapportagevoorschriften
Door de uitvoerder dient gerapporteerd te worden over de voortgang en resultaten van de trajecten. Deze rapportage vindt plaats op twee niveaus, te weten het deelnemerniveau en het contractniveau.
- Op het deelnemerniveau gaat het om de rapportage van de uitvoerder aan de casemanager van de gemeente. Deze vindt op vaste momenten in het traject plaats (start, volgende fasen, afronding), maar eventueel ook periodiek (per maand / kwartaal). Uitgangspunt is het trajectplan dat door de casemanager is vastgesteld.

- Op contractniveau moet per maand / kwartaal worden gerapporteerd. Daarbij gaat het zowel om een deelnemerslijst met alle voorgeschreven gegevens, maar ook om managementinformatie (uitvalpercentage, uitstroom- resultaten e.d.). Uiteindelijk moet ook een jaarrapportage worden aangeleverd.

Communicatie-eisen

- Op deelnemerniveau vindt er regelmatig (telefonisch) overleg plaats, waarbij de voortgang in de trajecten wordt besproken door begeleider en case-manager.
- Op contractniveau vindt er minimaal vier keer per jaar overleg plaats tussen gemeenten en uitvoerder over de voortgang in de uitvoering van het contract, waarbij de kwartaalrapportage c.q. de jaarrapportage centraal staat. De evaluatie wordt betrokken in toekomstige aanbestedingen.

In het algemeen kent een reïntegratietraject drie overlegmomenten tussen case- manager en reïntegratiebedrijf:

- Bij aanvang van het traject, naar aanleiding van de opdrachtverstrekking.
- Tussentijds, indien nodig naar aanleiding van periodieke schriftelijke rapportages en telefonisch of mondeling als hiertoe aanleiding is (verzuim, uitval, motivatie- problemen).

- Bij de afronding in verband met de op te stellen eindrapportage.
In aansluiting op de algemene eisen die worden gesteld zijn voor elk cluster nog specifieke eisen opgenomen waaraan de reïntegratiebedrijven dienen te voldoen.

5.3 De selectie en gunning
De selectie en gunning worden in twee documenten vastgelegd: de selectiecriteria en de gunningscriteria. In beide pilotregio's is gekozen voor de niet-openbare aanbestedings- procedure waardoor de selectie en de gunning losgekoppeld zijn.

Selectiecriteria
Op basis van de selectiecriteria worden bedrijven geselecteerd die in de tweede fase van de aanbesteding worden gevraagd om een offerte uit te brengen. De selectiecriteria richten zich vooral op de technische bekwaamheid en de financiële en economische draagkracht. Daarnaast kunnen bij de selectiecriteria uitsluitingscriteria worden genoemd. Het ontbreken van een klachtenreglement of een privacyregeling kunnen als uitsluitingscriteria gelden. Deze minimale eisen worden immers in het Suwi- besluit genoemd.

Publicatie
Als de aanbestedingsdocumenten gereed zijn, kan de aanbesteding worden aangekondigd door middel van een publicatie. Een voorbeeld van een dergelijke publicatie is opgenomen in bijlage 7. Bedrijven die geïnteresseerd zijn in de aanbesteding kunnen naar aanleiding van de advertentie de selectieleidraad opvragen bij de contactpersoon. In deze selectieleidraad (zie bijlage 5) wordt algemene informatie gegeven over de aanbesteding en worden formats geleverd die de geïnteresseerde reïntegratiebedrijven moeten invullen.

29

Contactpersoon
Het is belangrijk om binnen de regio - na publicatie van de aanbesteding - één persoon aan te wijzen als contactpersoon. Deze persoon kan alle geïnteresseerde partijen nadere infor- matie verstrekken. Vragen die worden gesteld door één reïntegratiebedrijf dienen ook ter kennis worden gesteld aan de overige geïnteresseerden, inclusief het antwoord. Om de verstrekking van de informatie centraal te houden, is één contactpersoon essentieel. Voor de overige gemeenten geldt een `radiostilte'.

Selectie-eisen in regio Almelo
De selectieprocedure in de gemeente De Europese aanbestedingsrichtlijn stelt eisen aan de wijze waarop de selectie plaats moet vinden. Dit moet zo zorgvuldig mogelijk gebeuren. Na afloop van de inschrijvingstermijn dienen alle reacties tegelijkertijd te worden geopend. Na opening van de enveloppen kan op basis van de vooraf vastgestelde punten- telling de selectie worden gestart. Van de opening en de selectie dient een proces- verbaal te worden opgesteld.
Alhoewel deze procedure op zich niet bijzonder ingewikkeld is, kunnen gemeenten op praktische problemen stuiten. De reacties mogen pas worden geopend na afloop van de selectieperiode. Bij veel gemeenten wordt de post centraal geopend waardoor de kans zeer groot is dat de enveloppen geopend worden voordat ze op de juiste afdeling terecht zijn komen. Om dit risico te voorkomen, is het verstandig om standaard enveloppen te gebruiken met de tekst 'vertrouwelijk' of, zoals de regio Almelo heeft gedaan, de externe adviseur als postadres te gebruiken.

De plaats van uitvoering
Veel gemeenten willen dat reïntegratiebedrijven de dienstverlening laag-drempelig (dat wil zeggen maximaal op één uur reisafstand) aanbieden aan hun burgers. Bij een aanbesteding door één gemeente is het eenvoudig om eisen te stellen aan de plaats waar de reïntegratieactiviteiten worden uitgevoerd. Bij een regionale aan- besteding is het mogelijk om in de criteria als eis op te nemen dat de reïntegratieactiviteiten op minimaal drie plaatsen worden aangeboden. Hierbij dient wel rekening te worden gehouden dat met deze eis kleinere reïntegratie-bedrijven kunnen worden uitgesloten.

5.4 Mantelcontracten voor de regio
Bij het opstellen van de selectiecriteria dient te worden nagedacht hoeveel contracten de regio wil aangaan bij gunning. Als de regio voor een bepaald cluster (of perceel) niet de opdracht aan één opdrachtnemer wil gunnen, dient beoordeeld te worden hoeveel contracten er uiteindelijk afgesloten worden. Het aantal contracten kan bepalend zijn voor het aantal ondernemingen dat geselecteerd wordt voor het indienen van een offerte.

Wie tekent?
Bij een regionale aanbesteding is het belangrijk om vooraf vast te stellen wie het contract ondertekent. Wordt het contract gezamenlijk afgesloten en door elke gemeente getekend of wordt er voor elke gemeente een afzonderlijk contract afgesloten? In het laatste geval is er feitelijk geen sprake van gezamenlijk aanbesteden maar van gezamenlijk de aanbesteding voorbereiden.

Ook is het mogelijk om een openbaar lichaam op te richten op basis van de Wet op de gemeenschappelijke regelingen. Het openbare lichaam kan door de gemeenschappelijke regeling aangewezen worden om namens de gemeenten de inkoop te organiseren en het contract af te sluiten. Verder is het mogelijk om een reeds bestaande gemeenschappelijke regeling uit te breiden met de centrale inkooptaak. Hierbij dient wel rekening te worden gehouden met het soort gemeenschappelijke regeling. Een gemeenschappelijke regeling

30

waarbij een openbaar lichaam in het leven is geroepen, is bevoegd om overeenkomsten af te sluiten6). Een gemeenschappelijk orgaan, eveneens gebaseerd op de Wet op de gemeen- schappelijke regelingen, heeft deze bevoegdheid niet.

Het aantal trajecten in de regio Almelo Voor veel gemeenten is een aanbesteding een nieuw fenomeen. Het is dan ook moeilijk om vooraf te bepalen hoeveel producten of trajecten er ingekocht dienen te worden. Om ervoor te zorgen dat de gemeente bij het contract niet vast komt te zitten aan een vooraf vastgesteld aantal producten of trajecten is het mogelijk om een interval in te bouwen. De opdrachtgever kan worden gevraagd om een prijs te berekenen voor afname van 1 tot 100 producten, een prijs voor 101 tot 200, etc. Op deze wijze blijft het risico van een te hoge inschatting van het aantal producten beperkt.

5.5 Regie en controle
De aanbesteding van reïntegratieactiviteiten eindigt niet bij het tekenen van het contract. Na het ondertekenen van het contract dient de regio te starten met het opzetten van een controle-instrumentarium. De diensten die reïntegratiebedrijven leveren, dienen door de regio te worden gemonitord.

Bij regionale aanbesteding gaat het om de vraag welke taken de gemeenten individueel uit- voeren na aanbesteding en welke taken de gemeenten gezamenlijk uitvoeren. De monitoring van het contract en de periodieke besprekingen met de reïntegratie- bedrijven kunnen het beste gezamenlijk worden uitgevoerd. De beoordeling van individuele trajecten is daarentegen een taak die zich ervoor leent om door elke gemeente afzonderlijk uit te worden uitgevoerd.
Bij het vormen van een structurele regionale organisatie die zich bezighoudt met de controle op de reïntegratiebedrijven en het voorbereiden van de aanbestedingen is het wenselijk om de vorm van samenwerking te formaliseren. In deel 2 van de handreiking zal hier uitvoeriger op worden ingegaan.

5.6 Inkoop en single audit
Een versterking van het gemeentelijke sturings- en beheersingsproces is één van de belangrijkste doelstellingen geweest bij de invoering van het verantwoordingsmodel voor de Abw, Ioaw en Ioaz. Voor het jaar 2002 wordt deze verplichting uitgebreid en zal het ook voor de Wiw en Wsw gaan gelden. Gemeenten zullen daarin verantwoording moeten afleggen hoe men het scholings- en activeringsbudget heeft ingezet, hoe de inkoop heeft plaatsgevonden en tot welke resultaten dat heeft geleid. Single audit is een belangrijk instrument om de verantwoording van de inkoop van reïntegratietrajecten goed vorm te geven.

Doel
Invoering van het verantwoordingsmodel is tweeledig. Enerzijds is het bedoeld om de ge- meentelijke verantwoordelijkheid te benadrukken. Anderzijds is het model bedoeld om de gemeentelijke sturings-en beheersingsmethoden te versterken. Door het invoeren van controlemechanismen zoals een interne controle is de afdeling Sociale Zaken in staat om verantwoording af te leggen over de kwaliteit van de uitvoering.

Het single audit principe en de controle op het RIB Het single audit principe is inmiddels bekend binnen de gemeentelijke sociale dienst. Een vergelijkbare systematiek kan ook worden gebruikt bij het ontwikkelen van een effectief sturingsinstrument om de kwaliteit van de reïntegratieactiviteiten te waarborgen. Periodieke controle van de diensten die het RIB levert, kunnen voor de gemeente waardevolle informatie opleveren.

6) De taakomschrijving en bevoegdheden dienen wel expliciet in de gemeenschappelijke regeling te zijn omschreven.

31

Bij het niet goed nakomen van de gemaakte afspraken kan de gemeente snel ingrijpen. De controle blijft niet beperkt tot het jaarlijks `afrekenen' maar kan elke maand of kwartaal plaatsvinden. Bij de controle op het nakomen van de afspraken kan op verschillende manie- ren informatie worden ingewonnen. Enerzijds kan het RIB de verplichting worden opgelegd om specifieke informatie te leveren. Anderzijds kan de gemeente door het interviewen van klanten beoordelen of de praktijk overeenkomt met de contractuele afspraken.

Voor meer informatie over Single Audit en Wiw verwijzen we naar www.singleaudit.nl. Tijdens de controle op het RIB worden niet alleen de zwakke punten van het RIB gesigna- leerd, maar komen ook de zwakke kanten van het bestek en het contract boven water. Deze informatie is waardevol voor de toekomstige aanbestedingsprocedure.

5.7 Doeltreffendheid en inkoop
Voor het jaar 2002 is ook de doeltreffendheid toegevoegd aan het verantwoordingsverslag. In dit jaar valt de doeltreffendheid nog onder het facultatieve deel van het verslag. De doel- treffendheid heeft onder meer betrekking op de samenstelling van het bestand (soort uit- kering en leefvorm, fasering), in/uitstroom, verplichtingen en stimulansen. De indicatoren zijn aan de ene kant ontwikkeld voor monitoring door de gemeenteraad en het ministerie. Anderzijds zijn de indicatoren ontwikkeld om inzicht te krijgen in het eigen bestand. Met deze indicatoren kan de inkoop van reïntegratie-activiteiten worden geoptimaliseerd. Alhoewel de verplichting pas ingaat in 2003 is het vroegtijdig produceren van de doeltreffendheids-indicatoren een prima middel om het bestand in kaart te brengen.

32

6Hoe kan de gemeente de inkoop regelen voordat de
regionale inkoop is gerealiseerd?
Is het voor u nog niet mogelijk om regionaal samen te werken bij de inkoop? In dit hoofdstuk leest u hoe u de inkoop individueel goed kunt regelen.

Het regionaal inkopen van reïntegratietrajecten is niet een proces dat binnen enkele weken kan worden afgerond. Het gezamenlijk formuleren van het beleid en de producten zorgt voor de nodige afstemmingsmomenten. In de praktijk blijkt dat een regionale aan- bestedingsprocedure - waarbij de niet-openbare aanbestedingsprocedure wordt gehanteerd - zeven tot negen maanden in beslag neemt. Het tijdig starten van samen- werking is dus belangrijk. Het is echter ondenkbaar dat in deze periode de gemeente niet kan beschikken over reïntegratie-instrumenten voor haar klanten. Naast regionale samen- werking op het terrein van de inkoop kan de gemeente ervoor kiezen om de inkoop te overbruggen totdat de samenwerking is gerealiseerd. Voor deze overbrugging zijn er drie opties:
* het per individuele gemeente inkopen van reïntegratieactiviteiten
* het per individuele gemeente op klantniveau inkopen van reïntegratieactiviteiten
* het per gemeente inhuren van een klantmanager (die de inkoop van trajecten of traject- onderdelen faciliteert).
Bij deze oplossingen wordt rekening gehouden met de eisen voor aanbesteding zoals deze genoemd worden in de wet Suwi.

6.1 Inkoop op basis van doelgroepen
Op basis van de Suwi-eisen moet het gemeentebestuur een transparante en toetsbare aanbestedingsprocedure houden. In het kader hiervan moeten meerdere offertes worden gevraagd op basis van vooraf vastgestelde criteria. Klanten kunnen worden onderverdeeld in doelgroepen om de periode tot regionale aanbesteding te overbruggen. Dit kan tevens dienen als leerproces voor de verdere aanbesteding, omdat op basis van deze doelgroepen de vereiste dienstverlening kan worden omschreven. Als sluitstuk kunnen er selectie- en gunningscriteria worden geformuleerd.

Deze procedure lijkt sterk op de Europese aanbestedingsprocedure. Voordeel hierbij is dat niet voldaan hoeft te worden aan de formele eisen die wel gelden bij een aanbesteding volgens Europese regels. Ook kan de gemeente het aantal offertes beperken door zelf te bepalen wie ze vragen voor het indienen van een offerte. Volgens Suwi moet de gemeente wel meerdere offertes vragen. Inmiddels is uit jurisprudentie op het gebied van het aan- bestedingsrecht duidelijk geworden dat dit minimaal drie offertes moeten zijn. Opgemerkt dient te worden dat ook bij deze procedure enige voorbereidingstijd noodzakelijk is.

6.2 Inkoop op individuele basis
Voor gemeenten met een beperkte omvang is het - vanwege het kleine aantal klanten dat in aanmerking komt voor een reïntegratietraject - niet mogelijk om doelgroepen te omschrijven. Het is in deze gevallen mogelijk om op individuele basis trajecten in te kopen. Voordeel van deze methode is dat het de mogelijkheid biedt om per klant maatwerk te leveren.
Bij de inkoop van een individueel traject blijven echter - net als bij de inkoop op basis van doelgroepen en de inkoop van een klantmanager die de inkoop faciliteert - de Suwi-eisen

33

van toepassing. Dit houdt in dat vooraf de criteria voor gunning dienen te worden vast- gesteld. Ook dienen er meerdere offertes te worden aangevraagd. Om niet voor elke nieuw traject nieuwe criteria te ontwikkelen, is het mogelijk standaard- criteria te maken. Bij elke offerteaanvraag kunnen deze standaardcriteria naar wens worden aangevuld met voor eisen die voor het specifieke traject nodig zijn.

6.3 Inkoop van een klantmanager
Naast het zelfstandig inkopen van producten of trajecten kan de gemeente er ook voor kiezen om het klantmanagement in te kopen. Via een reïntegratiebedrijf kan een klant- manager worden aangetrokken die verantwoordelijk is voor de reïntegratie van de door de gemeenten vastgestelde doelgroepen. Opgemerkt dient te worden dat voor het aantrek- ken van een klantmanager via een reïntegratiebedrijf de eisen van het Suwi-besluit gelden. De klantmanager kan worden opgedragen om te beoordelen welke reïntegratieactiviteiten noodzakelijk zijn om vervolgens op basis van de Suwi-eisen deze producten in te kopen. Het voordeel van deze methode is tevens het nadeel. Als voordeel kan worden aange- merkt dat de gemeente nagenoeg geen inspanning meer hoeft te leveren aan de reïnte- gratie. De werkzaamheden worden immers door de klantmanager verricht. Dit heeft als nadeel dat het risico aanwezig is dat de gemeente het zicht op de hele reïntegratie van haar burgers verliest omdat zij te weinig bemoeienis heeft met het totale reïntegratieproces. Goede managementinformatie lijkt onontbeerlijk.

34

Handreiking regionaal inkopen deel II

In deel I van de handreiking regionale inkoop wordt op basis van een tweetal casestudies beschreven hoe de voorbereiding op een regionale aanbesteding kan worden vormgegeven.

In deel 2 van de handreiking regionale inkoop staan de inkooporganisatie en het beheer van de contractafspraken centraal. In dit deel zal ingegaan worden op de volgende thema's:
* het aanbestedingsproces

* de (juridische) structuur voor een regionale inkooporganisatie
* de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de regionale inkooporganisatie
* informatie en communicatie van de regionale inkooporganisatie met regiogemeenten en reïntegratiebedrijven

* het werkproces: hoe kan de klantmanager werken binnen de mantelcontracten?
* de implementatie van de regionale inkooporganisatie.
Ook worden in het tweede deel een groot aantal praktisch bijlagen opgenomen die dienen als ondersteuning voor een regionale aanbesteding. Naar verwachting komt deel II in het najaar van 2002 uit.

Participanten in het project Regionaal Inkoop model StimulanSZ

Bijzondere dank is verschuldigd aan de medewerkers van de pilotgemeenten: Dhr. E. Derksen (gemeente Almelo)
Dhr. R. Schippers (gemeente Almelo)
Dhr. G. Koolhaas (gemeente Helledoorn) Dhr. G. Sanderman (gemeente Rijssen)
Dhr. G. Hommels (gemeente Tubbergen)
Mw. A. Dubbink (gemeente Twenterand)
Mw. T. Bekke (gemeente Twenterand)
Dhr. T. Borggreve (gemeente Wierden)
Dhr. E. Swagerman (gemeente Enkhuizen) MNw. E. Deutekom (gemeente Opmeer)
Mw. P. Gerritsen (gemeente Medemblik)
Mw. M. Buma (gemeente Opdam)
Mw. J. Visser (gemeente Wervershoof)

Bijzondere dank is verschuldigd aan de inbreng van de volgende personen: Dhr. W. Veldkamp (NIC)
Dhr. G. Karel (NIC)
Dhr. F. Graaf (UWV)
Dhr. K. Schipper (Atlas advies)

Projectleden:
Dhr. A. Nijlant (StimulanSZ)
Dhr. P. de Glas (StimulanSZ)


35

Bijlage 1

Kaders voor (regionale) inkoop van reïntegratie-
activiteiten

1.1 Structuur uitvoeringsorganisatie werk en inkomen (SUWI) Eind juni 2001 heeft de parlementaire behandeling van zowel de wet Suwi als de Invoeringswet Suwi plaatsgevonden. Behandeling van de wet Suwi en de Invoeringswet Suwi in de Eerste Kamer heeft op 27 november 2001 plaatsgevonden. De in de wet Suwi voorgestelde structuur is het sluitstuk van een jarenlange politieke en maatschappelijke discussie over de uitvoering van de sociale zekerheid. Een discussie waarin verschillende oplossingsrichtingen zijn verkend.

Centraal in de wet Suwi staan drie hoofddoelstellingen:
1. 'werk boven inkomen', oftewel een activerend stelsel van sociale zekerheid
2. een hierop afgestemde klantgerichte dienstverlening
3. een doelmatige en rechtmatige uitvoering.

Voor de gemeente heeft de wet Suwi tot gevolg dat zij een prominente rol speelt bij de reïntegratie van werklozen werkzoekenden. In het kader van de reïntegratietaak van gemeenten zijn twee deelonderwerpen te onderscheiden:
1. nieuwe doelgroepen

2. regievoering en inkoop.


Nieuwe doelgroepen
De gemeentelijke reïntegratieverantwoordelijkheid voor bijstandsgerechtigden is uitgebreid met twee nieuwe doelgroepen. Vanaf 1 januari 2002 zijn gemeenten ook verantwoordelijk voor de reïntegratie van Anw-gerechtigden (een verantwoordelijkheid die tot 1 januari

vrijdag 23 augustus 2002