Tweede Kamer der Staten-Generaal 2
Vergaderjaar 20012002
28 610 Personeelsbrief 2003
Nr. 1 BRIEF VAN DE MINISTER VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN
KONINKRIJKSRELATIES
Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Den Haag, 16 september 2002
Als verantwoordelijk Minister voor het personeelsmanagement van het
Rijk bied ik u hierbij de Personeelsbrief 2003 aan. De personeelsbrief
wordt dit jaar voor de tweede maal uitgebracht. In de personeelsbrief
worden de gezamenlijke interdepartementale ambities ten aanzien van
personeelsmanagement binnen het Rijk weergegeven. De brief is
daarmee een verdieping van hetgeen in de begroting van BZK staat
vermeld (artikel 11). De personeelsbrief past in de VBTB-cyclus van
beleidsaankondiging en verantwoording. Verantwoording van het
personeelsbeleid geschiedt in het Sociaal Jaarverslag, dat jaarlijks op de
derde woensdag in mei met de begrotingsverantwoording aan uw Kamer
wordt aangeboden.
De personeelsbrief bestaat grofweg uit twee delen; in het eerste deel
wordt de vernieuwing van het HRM-stelsel beschreven. Met de vernieu-
wing van het HRM-stelsel wordt een verhoging van de kwaliteit van het
personeelsmanagement binnen het Rijk beoogd. Daarbij zijn vier concrete
doelstellingen geformuleerd:
1. Managers: balans tussen inhoud, mensen en organisatie
2. Optimaliseren dienstverlening HRM-professionals
3. Selfservice voor de medewerkers
4. Van versnipperde naar integrale managementinformatie
Om die doelstellingen te realiseren zullen de volgende activiteiten worden
ontplooid:
Referentiekader HRM functie
Opzet vakopleiding personeelsmanagement Rijk
Instellen resultaatverantwoordelijkheid
Shared Service Centrum HRM
Uniformeren en standaardiseren personele informatievoorziening
Benchmarking/Visitatie
KST63344
ISSN 0921 - 7371
Sdu Uitgevers
's-Gravenhage 2002 Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 1
In het tweede deel van de personeelsbrief worden de inhoudelijke priori-
teiten in het HRM beleid voor het komende jaar en de activiteiten die
daarbij horen, beschreven. De prioriteiten zijn de volgende:
1. Verhogen efficiency en productiviteit
2. Versterken (HRM)rol management
3. Optimale ontwikkeling personeel
4. Verhogen van de arbeidsparticipatie
5. Arbeidsmarktpositie Rijk
De Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
J. W. Remkes
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 2
PERSONEELSBRIEF 2003
1 HRM BELEID IN HET RIJK
1.1 Inleiding
Kwaliteit van de dienstverlening door de overheid geniet een grote poli-
tieke belangstelling. Kwaliteit betekent geen onnodige bureaucratie, een
doeltreffender en doelmatiger overheid die optimaal functioneert door
onderlinge samenwerking en een overheid die aangesproken kan worden
op resultaten. Dienstverlening door de overheid bestaat voor het over-
grote deel uit mensenwerk. De kwaliteit van die dienstverlening kan
daarom alleen gegarandeerd worden als de overheid beschikt over
voldoende goed gekwalificeerd personeel en een efficiënte, effectieve
organisatie.
Het aanbod van arbeid zal gezien de verwachte demografische ontwikke-
lingen (ontgroening en vergrijzing) in de komende jaren in heel Nederland
gaan dalen. Daarnaast zal de omvang van de rijksoverheid in de komende
periode afnemen, terwijl de kwaliteitseisen zullen toenemen; meer kwali-
teit met minder mensen. Daarom is het noodzakelijk dat wordt geïnves-
teerd in de ontwikkeling van personeel, zodat een efficiënt, kwalitatief
hoogwaardig overheidsapparaat optimaal in de behoefte van politiek en
burger kan blijven voorzien.
Op het gebied van organisatie en bedrijfsvoering zijn voordelen te
behalen in termen van kwaliteit en samenwerking. Door het Rijk als één
concern te beschouwen kan efficiënter en effectiever met bedrijfsvoerings-
aspecten worden omgegaan. Uniformering, standaardisering en vereen-
voudiging van processen en definities kunnen daaraan bijdragen. Ook zijn
werk- en organisatievormen nodig, waarmee de overheid tegelijkertijd kan
sturen en flexibel op de actualiteit kan inspelen.
De organisatie van het personeelsbeleid is bij alle departementen geba-
seerd op integraal management. Dat betekent dat het management
binnen het Rijk een belangrijke verantwoordelijkheid heeft in het bege-
leiden en ontwikkelen van personeel. De stafdiscipline voor personeel en
organisatie op centraal en decentraal niveau ondersteunt het manage-
ment binnen de ministeries daarbij. Het Ministerie van BZK stelt voor-
waarden en kaders voor rijksbreed arbeidsvoorwaarden-, personeels- en
organisatiebeleid en faciliteert een overkoepelend programma van inves-
teringen in management, personeel en organisatie binnen het Rijk.
Deze personeelsbrief is een beschrijving van dit gezamenlijke, overkoepe-
lende programma. Natuurlijk gebeurt er veel meer aan personeels- en
organisatiebeleid binnen de afzonderlijke ministeries. De personeelsbrief
geeft de gezamenlijke interdepartementale ambitie op het gebied van het
personeelsbeleid van het Rijk. De personeelsbrief is daarmee een verdie-
ping van hetgeen in de BZK-begroting vermeld staat over management,
personeel en organisatie bij het Rijk (artikel 11 begroting BZK). In het
Sociaal Jaarverslag, dat jaarlijks in mei tegelijk met de begrotings-
verantwoording wordt uitgebracht, wordt verslag gedaan van de realisatie
van de doelstellingen uit de personeelsbrief.
1.2 Vernieuwing HRM stelsel Rijk
De vraag van politiek en burgers naar verbetering van de kwaliteit van de
dienstverlening door het Rijk neemt toe. Daarnaast groeit de behoefte van
managers binnen het Rijk aan optimale ondersteuning door de
HRM-kolom. Daarom is het noodzakelijk de P&O-functie bij het Rijk effec-
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 3
tiever en efficiënter in te richten. In 2003 wordt gestart met de operatie
Vernieuwing HRM stelsel Rijk. In het bijbehorende actieprogramma
worden voor de komende kabinetsperiode concrete doelstellingen en
activiteiten uitgewerkt ten aanzien van een effectievere en efficiëntere
inrichting van het HRM stelsel. Dit actieprogramma wordt in november
2002 aan de Ministerraad ter besluitvorming voorgelegd. In hoofdstuk 2
wordt nader ingegaan op de operatie Vernieuwing HRM stelsel Rijk.
1.3 Prioriteiten in het HRM beleid
De P&O-kolom kan het management succesvol ondersteunen in haar
HRM-rol met een breed scala aan personeelsinstrumenten. Voor de
komende jaren kent het personeelsbeleid bij het Rijk een aantal
hoofddoelstellingen. De volgende onderwerpen/thema's zijn prioritair. Met
nadruk wordt gesteld dat de eerste drie derhalve de komende jaren meer
investeringen zullen vragen. Dit zal mogelijk offers vragen op het terrein
van de laatste twee doelstellingen. Overigens geldt ook dat voor het
geheel van gewenste maatregelen de financiële situatie bij het Rijk aanlei-
ding kan geven voor een bijstelling van het ambitieniveau.
1. VERHOGEN VAN EFFICIENCY EN PRODUCTIVITEIT
In het strategisch akkoord van het nieuwe kabinet zijn doelmatigheid,
afrekenbaarheid en resultaatgericht werken sleutelwoorden. Concreet zet
het nieuwe kabinet in op efficiency- en volumekortingen op departemen-
taal personeel, en zal de bureaucratie in de uitvoering worden terugge-
drongen. Er is een onderzoek aangekondigd naar een betere indeling van
de departementale structuur van het Rijk, zodat minder mensen beter
werk kunnen verzetten. Het ministerie van BZK zal binnen drie maanden
een plan van aanpak presenteren waarin onder andere een voorstel wordt
gedaan voor het volgen de taakstellingen.
2. VERSTERKEN VAN DE (HRM) ROL VAN HET MANAGEMENT
Het welbevinden en de effectiviteit van de medewerker worden voor een
groot deel bepaald door de verhouding tussen medewerker en leidingge-
vende.Dat doet een groot beroep op de HRM kwaliteiten van de manager.
De manager moet de ontwikkeling van de medewerker bevorderen in
relatie tot de ontwikkelingseisen van de organisatie.
3. OPTIMALE ONTWIKKELING VAN PERSONEEL
Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening stelt andere eisen aan
de inzet en de kwaliteit van het overheidspersoneel. Door ontwikkeling
van medewerkers en managers en gerichte opleidingen kan de bijdrage
van het rijkspersoneel aan het primaire proces worden geoptimaliseerd. In
de afgelopen jaren zijn verschillende initiatieven gestart op het gebied van
de ontwikkeling van personeel. Belangrijk is nu: zorgen dat het werkt, en
in de toekomst blijft werken.
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 4
4. VERHOGEN VAN DE ARBEIDSPARTICIPATIE
Door preventie van ziekteverzuim en uitval moet verzuim worden terugge-
bracht en uitstroom worden beperkt. Een gedifferentieerde aanpak naar
type organisatie (beleid, staf of uitvoering) is hierbij essentieel. Daarnaast
is reïntegratie van arbeidsongeschikten en behoud van oudere werkne-
mers een belangrijk aandachtspunt om de arbeidsparticipatie te verhogen.
5. BEHOUD VAN DE ARBEIDSMARKTPOSITIE VAN HET RIJK
Om ervoor te zorgen dat de overheid kan beschikken over gekwalificeerd
personeel is het van belang dat aandacht blijft worden besteed aan het
imago van het Rijk als werkgever. Daarnaast streeft de overheid naar een
evenredige afspiegeling van vrouwen en minderheidsgroepen in het
arbeidsproces. Ook zal het Rijk wervende, concurrerende arbeidsvoor-
waarden moeten hebben.
2 DE VERNIEUWING VAN HET HRM-STELSEL
2.1 Vernieuwing HRM stelsel Rijk
Doel van het actieprogramma «Vernieuwing HRM-stelsel Rijk» is om in
deze kabinetsperiode het stelsel zodanig om te vormen en in te richten dat
de kwaliteit van de HRM-functie wordt verhoogd. Betere kwaliteit van de
HRM functie draagt bij aan de kwaliteit van het personeel en de dienstver-
lening. Bij de inrichting van het stelsel en de beoogde kwaliteits-
verbetering is een goede wisselwerking tussen management, individuele
medewerker en P&O-functionaris cruciaal.
Wanneer deze algemene doelstelling wordt uitgewerkt, ontstaat een
aantal concrete doelstellingen die aan het eind van deze kabinetsperiode
moeten zijn gerealiseerd. Belangrijk aandachtspunt daarbij is het centraal
stellen van de manager en de medewerker. De manager stuurt de mede-
werker aan en draagt verantwoordelijkheid ten aanzien van het personele
bedrijfsvoeringaspect. Voor de individuele medewerker is de manager het
eerste aanspreekpunt voor wat betreft beloning, coaching en loopbaan-
beleid. De P&O-functionaris ondersteunt de manager op HRM-gebied.
De volgende concrete doelstellingen worden beoogd:
1. Managers: balans tussen inhoud, mensen en organisatie
In het verlengde van het centraal stellen van de manager en de mede-
werker, wordt een versnelde versterking beoogd van de ontwikkeling van
de manager waarin de focus wordt verbreed van «inhoud» naar «mede-
werker». De manager draagt niet alleen op inhoudelijk gebied bij aan het
kwalitatieve functioneren van het Rijk, maar levert ook een bijdrage aan
bedrijfsvoering, waaronder HRM. Deze combinatie van inhoudelijk- en
peoplemanagement vraagt veel van de manager binnen het Rijk. Hij zal
naast inhoudelijke kwalificaties over voldoende HRM-management-
kwalificaties moeten beschikken.
2. Optimaliseren dienstverlening HRM professionals
Om de balans tussen inhoud, mensen en organisatie te bewerkstelligen
en om de manager en medewerker centraal te laten staan, zal de manager
gericht gefaciliteerd en ondersteund moeten worden. Integrale managers
geven aan behoefte te hebben aan een ander type P&O-ondersteuning en
aan betere managementinformatie. Door administratieve taken te
bundelen in de vorm van Shared Services, zullen kwantitatieve en kwalita-
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 5
tieve schaalvoordelen worden behaald. Dat biedt de decentrale
P&O-medewerker de mogelijkheid zich als HRM-professional te richten op
strategisch advies aan de manager.
3. Medewerkers selfservices
Nieuwe technologische mogelijkheden (Employee Self Services, Carrière-
site, RYX) dragen bij aan de selfservice voor de medewerker, doordat de
medewerker zelf de benodigde informatie kan vergaren. Effect daarvan is
dat minder vragen terecht zullen komen bij de P&O medewerker waardoor
deze zich kan richten op de strategische HRM-advisering. Om dit effect
volledig te kunnen bereiken, is het nodig dat initiatief en verantwoordelijk-
heid meer dan nu bij de individuele medewerker zelf worden belegd.
Daarnaast is zelfbediening op het gebied van HRM alleen mogelijk met
behulp van technologische hulpmiddelen. Deze hulpmiddelen of voorzie-
ningen zullen rijksbreed worden ingezet. Rijksbreed zal met een
voortrekkersgroep van een aantal ministeries verdere invulling worden
gegeven aan het creëren van zelfbedieningsmogelijkheden voor de mede-
werker. Doel is uiteindelijk om de medewerker vraaggericht op maat te
bedienen.
4. Van versnipperde naar integrale managementinformatie
De balans tussen inhoud, mensen en organisatie en de introductie van
VBTB leiden tot een groeiende behoefte aan integrale informatie-
voorziening. De manager heeft behoefte aan uniformering en flexibiliteit
bij de inrichting van administraties, terwijl de huidige administraties (van
diverse bedrijfsvoeringsdomeinen) nog onvoldoende op elkaar zijn afge-
stemd. Belangrijk is dat de effecten van personeelsbeleid meetbaar
kunnen worden gemaakt, zodat heldere afspraken over concrete doelstel-
lingen en realisering ervan mogelijk worden. De P-kolom moet transpa-
ranter worden; afspraken over informatielevering, definities en prestatie-
indicatoren zullen daarbij helpen.
2.2 Wat gaan we daarvoor doen?
Om de gewenste effecten te kunnen bereiken worden verschillende activi-
teiten verricht. Hieronder wordt op hoofdlijnen ingegaan op een aantal
activiteiten die in de komende periode nader zullen worden uitgewerkt om
de gewenste vernieuwing in het HRM-stelsel te realiseren. De uitgewerkte
voorstellen worden in november 2002 ter besluitvorming aan de Minister-
raad voorgelegd.
Referentiekader HRM functie
Net als bij de financiële functie is gebeurd zal een referentiekader worden
ontwikkeld voor de kwaliteit van de P&O-functie. Dit kader geeft de alge-
mene eisen aan die aan de positie, inrichting en werking van de
P&O-functie bij het Rijk worden gesteld. Basis voor dit referentiekader is
het Kernmodel Personele Informatievoorziening, waarbij een koppeling
gelegd zal worden met het Kernmodel Financiële informatievoorziening.
Opzet vakopleiding personeelsmanagement Rijk
Er zal een opleiding worden ontwikkeld op het gebied van personeel voor
het Rijk, een «HRM-academy». De opleiding zal aanvullend moeten zijn op
het opleidingsaanbod in de markt en specifiek toegesneden zijn op de
situatie bij het Rijk. Door HRM-adviseurs deel te laten nemen aan oplei-
dingen van de HRM-academy, kunnen de P&O-afdelingen worden gepro-
fessionaliseerd. Het aanbrengen van eenduidige functie- en opleidings-
eisen kan ondersteunend werken in het uniformeren en op een kwalitatief
hoger niveau brengen van de huidige P&O-afdelingen. Het opzetten van
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 6
een HRM-academy gebeurt conform het opzetten van een «vakopleiding
openbare financiën» en biedt een eenduidig kader, minimaal vereist
kennisniveau en randvoorwaarden voor de personele kolom. De HRM
academy biedt niet alleen cursussen aan medewerkers P&O aan, maar is
tevens bestemd voor managers. Op die manier wordt optimaal kennis
uitgewisseld tussen HRM professionals en leidinggevenden.
Instellen resultaatverantwoordelijkheid
Om de medewerker centraal te plaatsen is een cultuuromslag binnen het
Rijk van belang: het besef dat de medewerker de kwaliteit van de dienst-
verlening bepaalt moet aanwezig zijn. Dit vergt een andere attitude en
andere omgangsvormen tussen medewerker, manager en P&O'er. Ener-
zijds moet de individuele medewerker meer aandacht krijgen, anderzijds
behoort hij/zij te worden aangesproken op behaalde resultaten. Deze
toenemende resultaatverantwoordelijkheid geldt niet alleen voor de
medewerker waarmee individuele afspraken worden gemaakt, doelstel-
lingen en bijbehorende beloning worden vastgelegd maar ook voor de
manager. Managers zullen zowel worden afgerekend op hun inhoudelijke
en beleidsmatige prestaties als op de doelstellingen die zij bereiken ten
aanzien van personeelsmanagement. De introductie van een nieuw
beloningsstelsel, waarbij belonen naar individuele prestaties mogelijk is,
levert een bijdrage aan toenemende resultaatverantwoordelijkheid. Op de
herziening van het beloningsstelsel wordt in hoofdstuk 3 nader ingegaan.
In het kader van de met VBTB samenhangende Mededeling op de
Bedrijfsvoering dient elke minister aan te geven «in control» te zijn van de
bedrijfsvoering op zijn of haar departement. Dat geldt ook voor het perso-
nele bedrijfsvoeringsdomein. De komende periode zal hieraan verder
invulling worden gegeven. Daarbij zal aandacht worden gegeven aan de
integraliteit van de bedrijfsvoering.
Inrichten van Shared Services HRM
Een kernaspect van het nieuwe HRM-stelsel Rijk is het tot stand brengen
van gemeenschappelijke voorzieningen voor de personele functie van het
Rijk. De intentie hiertoe is neergelegd in het kabinetsstandpunt Effectiviteit
personeelsmanagement van oktober 2001. Bundeling van personeelsvoor-
zieningen in een Shared Service Centre HRM (hierna te noemen
SSC-HRM) moet bijdragen aan de vier doelstellingen van de vernieuwing
van het HRM-stelsel Rijk. Een SSC biedt schaalvoordelen doordat
HRM-uitvoeringstaken worden gebundeld, gemeenschappelijke investe-
ringen in en uniformering van ICT-toepassingen kunnen plaatsvinden,
schaarse HRM-expertise kan worden gedeeld en de inkoop van diensten
bij derden wordt geconcentreerd. Een SSC kan daardoor leiden tot verbe-
tering van de kwaliteit van de P&O-afdeling, doordat meer aandacht kan
worden besteed aan strategisch personeelsmanagement en advisering.
Managers en medewerkers krijgen de beschikking over selfservice-
voorzieningen vanuit het SSC én over directe ondersteuning op maat van
HRM-adviseurs uit de eigen P&O-afdeling.
Eind 2002 wordt een rapportage opgeleverd waarin de doelstellingen, de
ambities en de winstmogelijkheden in termen van kwaliteit en efficiency
worden aangeduid. Daarna zullen de afzonderlijke personele processen
meer in detail in kaart worden gebracht en zal een gedetailleerd
implementatie- en investeringsplan worden opgesteld.
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 7
Uniformeren en standaardiseren personele informatievoorziening
De afgelopen periode is het Kernmodel Personele Informatievoorziening (KPI) ontwikkeld met als doel standaardisatie en uniformering van gege- vens en processen op het terrein van de personele informatievoorziening. Het KPI blijkt in een grote behoefte te voorzien. Het vergemakkelijkt de informatie uitwisseling, brengt de informatiebehoefte van integrale mana- gers én van BZK als sectorwerkgever in beeld en biedt een basis voor functionele specificaties van personeelsinformatiesystemen. Wanneer wordt besloten tot het opzetten van een Shared Services Centre zijn gestandaardiseerde systemen voor personeelsregistratie, salaris- administratie en salarisverwerking en een koppeling met de financiële processen noodzakelijk. Naast schaalvoordelen levert dat een verhoging van de kwaliteit en van het tempo van aanlevering en informatie- voorziening op. De komende periode zal worden gewerkt aan de imple- mentatie en verdere uitbreiding van het KPI. Het KPI zal verder moeten worden verankerd in het bedrijfsvoeringsproces waarbij zal worden gezocht naar een aansluiting bij het financiële bedrijfsvoeringsdomein. Tevens zal een beheer en onderhoudsstructuur worden ingericht om de toepassing van het KPI te volgen en actueel te houden.
Benchmarking/visitatie
De overheid is op zoek naar manieren om haar prestaties te verhogen en
de kwaliteit van haar producten en diensten aan de burger te verbeteren.
Eén van de instrumenten daarvoor is benchmarking. Naar aanleiding van
het interdepartementale beleidsonderzoek naar de effectiviteit van
personeelsmanagement bij het Rijk heeft het kabinet besloten een
benchmarken visitatie systeem van de HRM-functie bij het Rijk op te
zetten. Het systeem moet er toe leiden dat de kwaliteit van het personeels-
management verbetert, wat weer bijdraagt aan de verbetering van de
kwaliteit van het Rijk als geheel.
Het beoogde benchmark- en visitatiesysteem zal in elk geval moeten
bestaan uit:
Benchmarkonderzoeken naar de kwaliteit van personeelsmanagement bij
organisaties binnen én buiten het Rijk, een tweejaarlijkse medewerker-
enquête en visitatierondes waarin de gecombineerde resultaten van
benchmarkonderzoek en medewerkersonderzoek worden besproken. Naar
verwachting zullen de eerste benchmarkonderzoeken medio 2003 van
start gaan.
3 BELEIDSPRIORITEITEN UITGEWERKT
1. VERHOGEN VAN EFFICIENCY EN PRODUCTIVITEIT
Organisatie Rijk
Conform de afspraken in het Strategisch Akkoord zal een onderzoek
worden gestart naar de gewenste departementale organisatie en werk-
wijze van de sector Rijk. Het ministerie van BZK zal een samenhangend
programma ontwikkelen, gericht op de kwaliteit van de overheid. In het
kader van een meerjarig kwaliteitsprogramma onder de naam «Operatie
Publieke Prestaties» zullen maatregelen worden getroffen ten aanzien van
samenwerking en ontkokering, optimale inzet van ICT, bundelingen van
bedrijfsvoorzieningen (shared services), zorgen voor voldoende beschik-
baarheid van gekwalificeerd personeel, aandacht voor het management
en onderlinge vergelijking van prestaties van overheidsorganisaties
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 8
(benchmarking van bedrijfsprocessen). In het Strategisch Akkoord is voor
de departementen, uitgezonderd enkele specifieke diensten, een
efficiency- en volumetaakstelling van gemiddeld 9% in vier jaar afge-
sproken. Om te bereiken dat deze taakstelling ook wordt ingevuld met een
korting op de personeelssterkte is monitoring gewenst. Het Ministerie van
BZK zal de vormgeving van een monitor voor deze taakstelling nader
uitwerken.
De behoefte aan mogelijkheden van flexibele inzet van personeel groeit.
Het Rijk als flexibele organisatie zal zich continu moeten en kunnen
aanpassen aan veranderende omstandigheden, ontwikkelingen en
behoeften. Spelregels ten aanzien van rechtspositie bij reorganisaties
zullen mogelijk worden herzien. Om dit te bereiken is begin dit jaar het
interdepartementale project «Flexibilisering van organisatie, formatie en
personeel» opgestart. Kernvraag van het project is: hoe kunnen we de
organisatie, formatie en kwaliteit van het personeel van het Rijk zodanig
structureel verbeteren dat ze blijvend in staat is haar primaire taken en
processen zo goed mogelijk te vervullen, conform de verwachtingen in de
samenleving? Eén van de beoogde resultaten van het project is het vast-
stellen van een set van gemeenschappelijke instrumenten en werkwijzen
(de «gereedschapskist») die steeds wordt aangepast en aangevuld en die
voor alle departementen bruikbaar is. Daarvoor is inzicht nodig in huidige
ontwikkelingen binnen en buiten het Rijk met betrekking tot de inrichting,
aansturing en werkwijze van een flexibele organisatie. Ook moet het in- en
externe krachtenveld waarbinnen de flexibilisering plaatsvindt daarvoor
nader worden verkend.
Topstructuur
Binnen het Rijk bestaan normen voor de formatieve inrichting van de
departementale topstructuur (schalen 16 t/m 19). Normen voor de organi-
satorische inrichting van de departementale topstructuur ontbraken tot
voor kort. Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening van het Rijk
is het uitgangspunt voor een nieuwe visie van BZK op de inrichting van
die departementale topstructuur. Deze visie, het Toetsingskader Topstruc-
tuur Rijk, draagt bij aan de kwaliteit van het Rijk door het leveren van
rijksbreed geldende criteria voor de organisatie en formatie van de depar-
tementale topstructuur. Het Toetsingskader geeft eisen en uitgangspunten
voor het instellen van departementale topfuncties en aandachtspunten
voor de organisatie van de departementale topstructuur. Nadruk ligt op
het op één lijn brengen van de topstructuren door ze transparant te maken
en onderling te vergelijken.
2. VERSTERKEN VAN DE HRM ROL VAN HET MANAGEMENT
Kwaliteit van het management op het gebied van HRM
Het management bij het Rijk kan worden onderscheiden in de groep
hogere managers (behorend tot de Algemene Bestuursdienst; het inte-
graal management) en de groep middenmanagers (afdelingshoofden,
coördinatoren etc.). Een kwalitatief en kwantitatief goed management bij
het Rijk is van groot belang. Een goede, op hun taak toegeruste, bezetting
van functies in de top van het Rijk, waarbij selectie op basis van kwaliteit
leidend is, blijft een belangrijk aandachtspunt. In de werving en selectie
van managers zal nadrukkelijk aandacht worden gegeven aan zijn of haar
talent op het terrein van HRM.
In 2003 wordt geïnvesteerd in het voeren van rijksbreed management-
development door de versterking en harmonisering van de MD-functie en
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 9
MD-processen bij de verschillende departementen. Deze harmonisering
van de MD-functie draagt bij aan het inzichtelijk maken van het potentieel
voor managementfuncties bij de ministeries. De ontwikkeling van zittend
en toekomstig managementpotentieel wordt door de start van het
ABD-kandidatenprogramma geïntensiveerd. Het kandidatenprogramma
richt zich op middenmanagers die zich in de toekomst kunnen ontwikkelen
tot topmanagers binnen het Rijk. In het najaar van 2002 wordt het
kandidatenprogramma gestart met een groep van 25 managers.
Vanaf 2003 zal dit aantal worden uitgebreid tot 35 managers op jaarbasis.
Instellen resultaatverantwoordelijkheid
Teneinde de aandacht van het management voor een goed HRM-beleid
kracht bij te zetten zal het HRM aspect van het management als zelf-
standig resultaatgebied worden gedefinieerd en de resultaten daarvan
zullen consequenties hebben voor de individuele beloning van managers.
Modernisering beloningsstelsel
Het huidige beloningsstelsel is voornamelijk gebaseerd op functiezwaarte.
In de lopende CAO zijn afspraken gemaakt rondom beloning, waarbij
persoonlijke ontwikkeling en resultaten een grotere rol moeten spelen. Op
dit moment wordt hard gewerkt aan een nieuw beloningsstelsel dat drie
beloningsgrondslagen kent: functiezwaarte, resultaten en persoonlijke
ontwikkeling.
Doelstellingen van het nieuwe beloningsstelsel zijn:
medewerkers en managers motiveren en stimuleren in hun ontwikke-
ling
ondersteunen van veranderingen in organisatie en cultuur naar
resultaatgericht werken en explicitering van afspraken omtrent werk,
ontwikkeling en beloning
vergroting van de wervingskracht van het Rijk op de arbeidsmarkt.
Om een bredere inzet en daarmee ruimere mogelijkheden van beloning
van medewerkers mogelijk te maken, wordt tevens gestreefd naar ruimere
functiebeschrijvingen. Ruimere functiebeschrijvingen maken langere
loopbaanpaden binnen één functie mogelijk.
De ombuiging van het beloningsstelsel van functiezwaarte naar resultaten
en ontwikkeling vergt een verbreding van het aandachtsgebied van het
management. Het management beoordeelt niet alleen de medewerker op
zijn prestaties en ontwikkeling, maar de manager wordt zelf ook beoor-
deeld en beloond op basis van de prestaties en ontwikkeling van zijn
medewerkers. Het streven is om met de invoering van het nieuwe stelsel
te beginnen in 2004.
3. OPTIMALE ONTWIKKELING VAN PERSONEEL
Programma Investeren in Leren
De professionaliteit van een organisatie hangt mede af van de mate
waarin zowel de organisatie als het individu in die organisatie in staat zijn
tot leren. Leren zorgt dat de organisatie voorbeid is op veranderingen en
weet hoe de gewenste veranderingen zijn te bewerkstelligen. Dit leidt tot
kwaliteitsverbetering. Zowel de werknemer als de werkgever hebben
hierin een eigen verantwoordelijkheid: de werknemer om in zijn eigen
ontwikkeling te investeren, de werkgever om aan te geven in welke rich-
ting de organisatie zich zal ontwikkelen. Het programma Investeren in
Leren richt zich op het ondersteunen van het leren. Uitgangspunt voor het
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 10
opzetten van het programma Investeren in Leren is het versterken van het
probleemoplossend vermogen van ambtenaren door het ontwikkelen,
stimuleren en verankeren van rijksbrede nieuwe en bestaande innovatieve
leer- en werkvormen. Het programma Investeren in Leren kent hierbij de
volgende projecten.
Het Ontwikkelplein: het project Ontwikkelplein beoogt managers en mede-
werkers meer inzicht te bieden in het aanbod van opleidingen. Het
Ontwikkelplein is een virtueel instrument. Door het Ontwikkelplein te
plaatsen op het rijksintranet RYX is een start gemaakt met het transparant
maken van alle opleidingen die binnen het Rijk voorhanden zijn. De
uitbreiding van opleidingen naar andere leer- en ontwikkelinstrumenten
zal in 2002 en 2003 verder worden vormgegeven.
E-learning: het project E-learning beoogt het leren mogelijk te maken door
gebruik te maken van informatie- en communicatietechnologie. In 2002 is
gestart met een analyse van de mogelijkheden die e-learning biedt als
manier om tijd- en plaatsongebonden binnen het Rijk leer- en ontwikkel-
trajecten te volgen. Afhankelijk van de uitkomsten van deze analyse wordt
eind 2002 besloten of dit instrument bij de introductie van nieuwe mede-
werkers bij het Rijk kan worden toegepast. Een andere toepassing is het
delen van inhoudelijke opleidingsexpertise tussen beroepsgroepen, zoals
wetgevings- financiële-, communicatie- en HRM- specialisten.
Het Topmanagement Forum:
Het Top Management Forum brengt de Top Management Groep van het
Rijk (SG's, DG's en IG's) bijeen. Het doel van het TMF is om structureel
aandacht te besteden aan de ontwikkeling van de topmanagers door deze
groep functionarissen met enige regelmaat bijeen te brengen en zich te
laten buigen over hun eigen functioneren in de dynamiek van hun omge-
ving. Het is daarbij van belang dat het topmanagement de kwaliteit van de
organisatie en de mensen als een gezamenlijke verantwoordelijkheid ziet
en uitdraagt.
Van een manager in het middenmanagement bij het Rijk wordt veel
verwacht. Het middenmanagement heeft een speciale verantwoordelijk-
heid bij de totstandkoming van producten. En een manager is direct
verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing en begeleiding van de
medewerker, als inhoudelijke mentor of coach. Ter ondersteuning van de
taken van de manager zijn de projecten Coachpool en Leerateliers gestart.
De Coachpool: Het doel van interdepartementale coachpool is intern
coaches op te leiden, die ingezet worden bij de coaching van de medewer-
kers bij andere ministeries. Het doel van coaching is gerichte begeleiding
van medewerkers met het oog op hun ontwikkeling binnen hun werk. De
coachpool start als een pilot om mee te kunnen groeien met de behoefte
aan interne coaches. Coaches zijn medewerkers die passen in het profiel
van de coach en een korte, op hen toegesneden, opleiding hebben
gevolgd (afhankelijk van eerder genoten vooropleiding). De coaching is
bedoeld voor startende beleidsmedewerkers in de schalen 10, 11 en 12 in
de eerste of tweede beleidsfuncties.
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 11
Leerateliers: Het doel van het project Leerateliers is het bieden van
verschillende werkvormen waarbinnen medewerkers in intensieve
samenwerking een zelfgekozen probleemstelling via alternatieve
werkwijzen tot een oplossing brengen. In 2002 vinden drie leerateliers
plaats over cultuuraspecten en HRM beleid, internationalisering als
tweede natuur en het analyseren van beleidstheorieën Deze leerateliers
worden gezamenlijk geëvalueerd en moeten leiden tot werkbare manieren
om complexe vraagstukken in het Rijk sneller en beter op te lossen.
Het kennisplatform voor opleiders: een platform waarin om te beginnen
P&O-ers kennis kunnen delen en creëren. Dit experiment moet leiden tot
een breed op te zetten kennisplatform voor innovatieve werk- en
leermethoden. De resultaten vanuit het platform zullen te vinden zijn op
het Ontwikkelplein.
Het streven is met behulp van de uitkomsten van de bovengenoemde
projecten een Corporate University (werktitel) op te zetten. Op diverse
plaatsen binnen het Rijk zijn Academies ontstaan, zowel rijksbreed voor
expert groepen als binnen de ministeries. Het is de bedoeling meer
synergie te krijgen tussen de diverse Academies. De Corporate University
zal mogelijkheden bieden tot kennisdelen, creëren en toepassen op
virtueel gebied en tot daadwerkelijke ontmoetingen. De Corporate Uni-
versity brengt leren en werken dicht bij elkaar.
Competentiemanagement
Competentiemanagement is het sturen op de samenhang tussen presta-
ties en gedrag. Competenties zijn concreet benoemde gedrags-
vaardigheden zoals omgevingsbewustzijn, samenwerkingsgerichtheid en
besluitvaardigheid. Competentiemanagement vereist van het manage-
ment een andere manier van leiding geven: gedrags- en resultaatgericht
coachen in plaats van dirigistisch sturen en instrueren. Competentie-
management gaat uit van de potentiële (groei)mogelijkheden van mede-
werkers. Het is stimulerend en leidt tot een betere communicatie tussen
leidinggevenden en medewerkers. In de hiervoor genoemde modernise-
ring van het beloningsstelsel zal competentiemanagement een belangrijke
rol spelen. Ontwikkeling van onder andere competenties zal één van de
beloningsgrondslagen zijn in het nieuwe beloningsstelsel.
De invoering van competentiemanagement is tot nu toe overgelaten aan het initiatief van de afzonderlijke onderdelen binnen het Rijk. Met de invoering van het nieuwe waarderings- en beloningsstelsel neemt het belang van competentiemanagement toe. Niet alleen als instrument om de ontwikkeling van medewerkers te bevorderen, maar ook als instrument om deze ontwikkeling meetbaar te maken. Ontwikkeling wordt immers één van de drie pijlers in het nieuwe beloningsstelsel. Op dit moment bestaat er al een platform competentiemanagement Rijk, een initiatief van de gezamenlijke departementen. De doelstelling van het platform is het gezamenlijk uitwisselen van ervaringen op het gebied van competentie- management. In 2003 zal een instrument worden ontwikkeld om de effecten van toepassing van competentiemanagement in kaart te brengen.
Expertprojecten
Om de werkprocessen en daarmee ook de dienstverlening aan burger en
politiek te kunnen waarborgen is voldoende personeel van de juiste kwali-
teit nodig. Werving, instroom, opleiding en behoud van personeel zijn
hierbij sleutelwoorden. Onderzoek heeft rijksbreed arbeidsmarkt-
knelpunten blootgelegd op het gebied van diverse specialismen. Het gaat
hierbij om wetgevingsjuristen, financieel economen, accountants, secreta-
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 12
resses en ICT'ers. Onder de vlag van het programma Expertprojecten
wordt onder andere met nieuw ontwikkelde opleidingen voor deze
beroepsgroepen getracht de arbeidsmarkt knelpunten zo veel mogelijk op
te lossen, en de specialisten «binnen te houden». Dit op kwaliteits-
bevordering en borging gericht programma zal in 2003 een verdiepings-
slag doormaken. Het accent zal daarbij vooral komen te liggen op samen-
werking tussen de opleidingen; samenwerking gericht zowel op inhoud
als op het delen van faciliteiten. Inzet zal ook zijn de loopbaan-
mogelijkheden veelzijdiger te maken en verbindingen tussen functies
binnen het Rijk duidelijk te maken. Daarvoor worden functielandschap-
onderzoeken opgestart om de omgeving en profielen hiervoor in kaart te
brengen. De samenwerking en betrokkenheid van het interdepartementale
management staat in het totale proces centraal.
Loopbaanscan
Om de inzichtelijkheid van de carrièremogelijkheden voor medewerkers te
vergroten is in de huidige CAO vastgelegd dat iedere medewerker bij het
Rijk het recht krijgt om minimaals eens per drie jaar een loopbaanscan te
doen. De loopbaanscan is een digitaal instrument dat de medewerkers
antwoord geeft op de vragen: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik. Doel is
optimale inzetbaarheid van medewerkers, arbeidssatisfactie en benutting
van talenten. De medewerkers kunnen de loopbaanscan zelfstandig
uitvoeren. De uitkomsten van deze scan kan de medewerker inbrengen in
het jaarlijks gesprek met zijn leidinggevende over loopbaan en ontwikke-
ling. Met de loopbaanscan wordt beoogd te waarborgen dat medewerkers
zich los van het gesprek (vooraf) kunnen oriënteren op hun loopbaan-
wensen en loopbaanmogelijkheden bij het Rijk. De scan komt 1 januari
2003 voor alle medewerkers van het Rijk beschikbaar via intranet.
Communicatiedagen
Evenals in voorgaande jaren zullen weer zogenaamde communicatie-
dagen worden georganiseerd voor verschillende doelgroepen. Met deze
dagen wordt beoogd de belangrijkste doelstellingen van het HRM beleid
op een participatieve wijze te communiceren met medewerkers, managers
en P&O-kolom. Daarnaast wordt gelegenheid geboden vaardigheden op
te doen en onderlinge contacten te leggen. Het betreft hier de loopbaan-
dag, bedoeld voor medewerkers tot schaal 12, de managementdag voor
leidinggevenden en de P&O-dag Rijk, bedoeld voor HRM professionals.
Integriteitsbeleid
Het onderwerp integriteit zal ook in 2003 onverminderd aandacht krijgen
als een van de toetsstenen van de kwaliteit van het Rijk. De kaders, die in
hoofdzaak uit regelgeving bestaan, zijn op dit moment vrijwel compleet.
De richtlijnen over het aannemen van geschenken, de draaideur-
constructie en nevenwerkzaamheden worden door alle departementen
toegepast. Het Ministerie van BZK ondersteunt de ontwikkeling van het
Toetsingskader Integriteit naar aanleiding van de bouwaffaire. Dit
toetsingskader zal in 2003 in samenwerking met de departementen verder
ontwikkeld worden met als einddoel een breed inzetbaar instrument dat
ook buiten het aanbestedingsbeleid kan worden ingezet.
In 2003 zal het inventariseren en monitoren van integriteitbeleid meer aandacht krijgen. Dit naar aanleiding van de rijksbrede evaluatie van het integriteitbeleid die in 2000/2001 is gehouden. Hieruit bleek dat de minis- teries over het algemeen veel en permanent aandacht aan integriteit besteedden en dat ook bekendheid was met de wettelijke regelingen op dat terrein. Toch kwam als aandachtspunt naar voren dat informatie over
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 13
integriteitbeleid onvoldoende centraal aanwezig was. Vanaf 2003 zal het
integriteitbeleid binnen het Rijk meer permanent worden gevolgd met
inbegrip van de registratie van integriteitschendingen. Daarin kunnen de
evaluatie van de effecten van de invoering van de gewijzigde
Ambtenarenwet worden meegenomen (verplichting tot het opstellen van
een gedragscode, openbaarmaking nevenfuncties).
4. VERHOGEN VAN DE ARBEIDSPARTICIPATIE
Bevordering arbeidsparticipatie ouderen
Vanwege de toenemende vergrijzing krijgt het Rijk op afzienbare termijn
te maken met een grote uitstroom van ervaren medewerkers. Anticipe-
rend daarop is in 2001 begonnen met de uitvoering van het «Actieplan
bevordering participatie oudere werknemers sector Rijk 20012003». Eind
2002 zal een evaluatie plaatsvinden van de projecten uit dit actieplan. De
meest opvallende projecten die in het kader van dit actieplan zijn uitge-
voerd zijn het project mobiliteit, en de onderzoeken over scholing en over
de vertrek- en blijfmotieven van oudere medewerkers. In het onderzoek
ten aanzien van de vertrek- en blijfmotieven is gebleken dat leiding-
gevenden zich doorgaans weinig bemoeien met de uittredingsbeslissing
van medewerkers. Vast aandachtspunt in het jaarlijkse gesprek tussen
medewerker en leidinggevende moet zijn de verdere invulling van de
loopbaan. De komende jaren zal de aandacht gericht zijn op het verhogen
van de aandacht van de leidinggevende voor de beslissing van de werk-
nemer om al dan niet uit te treden.
Ten aanzien van het project mobiliteit zal een verdere inspanning worden
verricht om de mobiliteit van medewerkers binnen Rijk te bevorderen
ongeacht de leeftijd van de medewerkers. Gebleken is dat het voor werk-
nemers boven een bepaalde leeftijd relatief moeilijker wordt om mobiel te
worden binnen Rijk. Oudere medewerkers zijn gezien de door hen opge-
dane kennis en ervaring zeer waardevol. Voorlichting/bewustwording
speelt een cruciale rol om het leeftijdsbewust personeelsbeleid, dat ertoe
zou moeten leiden dat medewerkers gemotiveerd en gezond de
FPU-leeftijd behaalt, verder vorm te geven.
Het onderzoek naar scholing onder de medewerkers bij Rijk heeft als
belangrijkste conclusie opgeleverd dat er weliswaar voldoende scholings-
mogelijkheden voor jongere en oudere medewerkers zijn, maar dat er
onvoldoende invulling van het loopbaanbeleid is. Scholingsbeleid dient
een voldoende inbedding te krijgen in het loopbaanbeleid. De resultaten
van het onderzoek zullen worden gebruikt bij de ontwikkeling van de
loopbaanscan.
Los van de evaluatie van het actieplan kan ook een aanpassing van de
arbeidsvoorwaarden op termijn een rol spelen. Bij de medewerker speelt
bij het besluit om al dan niet vervroegd te stoppen met werken de finan-
ciële haalbaarheid van zijn vervroegde uittreding een grote rol. Het
wegvallen van inkomsten uit arbeid zal moeten worden gecompenseerd
door andere inkomensbronnen. Men kan hierbij denken aan aanpassing
van regelingen die het doorwerken kan stimuleren althans het vervroegd
uittreden afremmen. Een eerste begin is gemaakt met het begin 2002 tot
stand gekomen pensioenakkoord «ABP na 2001», waarin is overeenge-
komen om medewerkers die het recht hebben om op 61-jarige leeftijd met
de FPU te gaan een hogere FPU-uitkering dan wel een hoger ouderdoms-
pensioen toe te kennen indien ze besluiten door te werken na deze leeftijd.
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 14
Arboconvenant Rijk
De activiteiten voor het Arboconvenant voor de sector Rijk zijn in lijn met
de activiteiten die in het kader van SUWI plaatsvinden. Het arboconvenant
omvat een scala aan maatregelen voor de preventie van ziekteverzuim en
arbeidsongeschiktheid. Aan het einde van de convenantperiode (juli 2004)
moeten in de sector Rijk de volgende doelen zijn gerealiseerd:
een daling van het ziekteverzuim met 1 procentpunt van 7,7 naar 6,7%;
een verlaging van de gemiddelde verzuimduur met 15 procent van 15
naar 13 dagen;
een toename van het aantal werkzame arbeidsgehandicapten met ten
minste 300 werknemers.
De voorgenomen inzet richt zich op de volle breedte van de sector Rijk: op
zieke en gezonde medewerkers, op het management en op de onderne-
mingsraden. Er vindt een forse intensivering van het arbobeleid plaats om
het ziekteverzuim bij de bron aan te pakken. Met interne «integraal zorg-
managers» wordt ervoor gezorgd dat een effectieve reïntegratie van
medewerkers plaatsvindt.
De Branche Begeleidingscommissie (BBC) bestaande uit een vertegen-
woordiging van werknemers, werkgevers en het ministerie van SZW,
houdt scherp toezicht op de uitvoering van het convenant. Vooralsnog
wordt het komende jaar de uitvoering van het arboconvenant voortgezet
en wordt het integraal zorgmanagement in de ministeries onder ander
door het opzetten van een opleidings-programma, verder vormgegeven.
Uit de tussentijdse evaluatie van juli jl. is gebleken dat het ziekteverzuim
sinds de invoering van het convenant niet is gedaald maar zelfs gestegen,
en momenteel 8% bedraagt. Deze ontwikkeling baart zorgen. Een effec-
tieve verzuimaanpak begint en eindigt bij leidinggevende en medewerker.
Inzet is om in de komende CAO afspraken te maken over instrumenten
met betrekking tot beoordeling of beloning die de manager prikkelen het
ziekteverzuim en de werkdruk op een effectieve manier te aan te pakken.
WAO Monitor
Ten behoeve van goede stuurinformatie is de WAO-monitor ontwikkeld
met behulp waarvan actuele cijfers over het aantal arbeidsgehandicapten
worden verkregen. Deze monitor zal verder worden ontwikkeld tot een
managementinformatie-instrument dat inzicht biedt in de instroom in
arbeidsongeschiktheid en de financiële gevolgen daarvan. Tevens zal een
ziekteverzuimmonitor worden ontwikkeld. Tot slot zal een reeks van confe-
renties, trainingen en studiedagen er in 2003 toe bijdragen dat de kwaliteit
van de bij het preventie- en reïntegratiebeleid betrokken medewerkers
verhoogd zal worden.
Diversiteitbeleid
Diversiteitbeleid is erop gericht het management ervan te doordringen dat
ze in het realiseren van hun primaire doelstellingen rekening moeten
houden met een zeer divers samengestelde samenleving. Alleen een
personeelssamenstelling die voldoende herkenningspunten heeft in de
samenleving is in staat een product te leveren, dat aansluit op de wensen
en behoeften van de samenleving. Gezien vanuit de invalshoek van de
HRM-keten betekent diversiteitbeleid naast een intensivering van kwanti-
tatieve streefcijfers waar sprake is van relatieve achterstanden in toene-
mende mate het benadrukken van kwalitatieve doelstellingen. Uitgangs-
punt hierbij is het toetsen van beleid en de beleidsinstrumenten op hun
ontvankelijkheid voor diversiteit. Kwantitatieve streefcijfers blijven nodig
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 15
vanwege de relatieve ondervertegenwoordiging van hoger opgeleide
minderheden en het glazen plafond voor vrouwen voor leidinggevende
functies.
In 2003 zullen de volgende activiteiten worden uitgevoerd:
Het opzetten van interculturele netwerken, waardoor de verschillende
etnische groeperingen en het management van ministeries elkaar
beter leren kennen. Middelen hiervoor die ingezet zullen worden zijn
sponsoring, etnomarketing, het uitvoeren van instroombevorderende
activiteiten;
Het versterken van de aandacht voor diversiteitbeleid bij het manage-
ment door het aanbieden van scholingsmodules zoals intercultureel
selecteren, managing diversity en het laten doen van onderzoek over
de mogelijke effecten van diversiteitbeleid.
Het aanbieden van instrumenten aan het management om diversiteit
in de eigen organisatie te toetsen. Daarbij zal worden aangesloten bij
het gendermainstreaming-traject van het Ministerie van SZW en de
benchmark HRM Rijk.
5. BEHOUD VAN DE ARBEIDSMARKTPOSITIE VAN HET RIJK
Arbeidsmarktpositie Rijk
Het nieuwe kabinet wil een kleinere, efficiëntere en kwalitatief betere
Rijksoverheid. Een sterke arbeidsmarktpositie is belangrijk om de kwaliteit
van het Rijk, nu en in de toekomst, te garanderen. Mede door de stijgende
vervangingsvraag van het Rijk als gevolg van de vergrijzing van het perso-
neelsbestand, zal de vraag om kwalitatief hoogwaardig personeel door
het Rijk de komende tijd hoog blijven. De relatieve onzichtbaarheid van
het Rijk als werkgever waarvan nog geen vijf jaar geleden sprake was, is
de afgelopen twee jaar succesvol omgedraaid.
In de sociaal-economische paragraaf van het strategisch akkoord tussen
het CDA, de LPF en de VVD wordt aangegeven dat de arbeidsmarkt in
Nederland de komende tien jaar krap zal zijn. Dit door de demografische
opbouw van de Nederlandse bevolking. Ontgroening en vergrijzing zijn
ook voor het nieuwe kabinet uitdagingen waarop een antwoord gegeven
moet worden.
Gelet op deze ontwikkelingen zal in 2003 het accent niet liggen op groot-
schalige werving, maar op verdieping en bestendiging van de ingezette
positionering van het Rijk als aantrekkelijke werkgever. In het bijzonder zal
daarbij de aandacht uitgaan naar de knelpuntgroepen (secretaresses,
financiële professionals, accountants, etc), omdat ook bij een kleinere,
efficiëntere rijksoverheid de vraag naar deze groepen significant hoger
zal blijven dan voor andere groepen binnen het Rijk.
Onderzoek naar de arbeidsmarktpositie
De vraag van het Rijk op de arbeidsmarkt en de knelpunten in de voorzie-
ning van die vraag worden in 2003 scherper in kaart gebracht doordat de
gegevens uit de Carrièresite www.werkenbijdeoverheid.nl inmiddels
hierop kunnen worden geanalyseerd. De Arbeidsmarktmonitor Rijk 2003
richt zich op het onderzoeken van de concurrentiepositie van het Rijk op
die beroepsdeelmarkten die significant zijn voor de handhavingstaak en
de toezichtfunctie van het Rijk. Daarbij zal voor het onderzoek binnen het
Rijk gebruik worden gemaakt van de resultaten uit de medewerkerstevre-
denheidsonderzoeken. Voor het vergelijkende onderzoek onder concurre-
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 16
rende werkgevers op de arbeidsmarkt wordt gebruik gemaakt van een
specifieke enqûete.
Behalve onderzoek naar de relatieve concurrentiepositie van het Rijk
wordt daarnaast ook onderzocht hoe het Rijk op de verschillende beroeps-
deelmarkten het beste kan communiceren naar de betreffende doel-
groepen. De diversiteitsinvalshoek wordt zowel in het onderzoek als in de
maatregelen ter versterking van de arbeidsmarktpositie geïntegreerd.
Bovendien wordt in het licht van een zo doelmatig mogelijke benutting
van menselijk kapitaal met andere overheidssectoren een regie ontwikkeld
op intersectorale loopbaanketens.
Arbeidsmarktcommunicatie
Voor een effectieve consolidatie op het terrein van de arbeidsmarkt-
communicatie wordt in 2003 een nieuwe arbeidsmarktcommunicatiestra-
tegie voor het Rijk in de periode 2004 2006 ontwikkeld. Het strategisch
management binnen het Rijk heeft hierin het voortouw. De ministeries
ontwikkelen vervolgens, in overleg met en ondersteund door Raac, het
centrum voor arbeidsmarktcommunicatie voor het Rijk, het werkplan 2004
en het jaarverslag 2002. Naast het verdiepen en bestendigen van het
verbeterde imago over werken bij het Rijk bij externe doelgroepen, zullen
ook binnen het Rijk arbeidsmarktcommunicatiemiddelen worden ingezet
om de huidige rijksambtenaren een interessante loopbaan te bieden en de
uitstroom van kwalitatief hoogwaardig personeel te reduceren. Een beter
inzicht bij de medewerkers van de mogelijkheden die de interne arbeids-
markt van het Rijk te bieden heeft, leidt uiteindelijk tot een effectievere
inzet van personeel. Dit komt de kwaliteit van het Rijk ten goede.
De verschillende activiteiten gericht op beurzen en evenementen worden voortgezet. Nog in november 2002 zal er voor de eerste keer een week «Kijk op het Rijk» worden georganiseerd, waarin met uiteenlopende activi- teiten het Rijk als werkgever onder de aandacht zal worden gebracht. De digitale arbeidsmarktacitiviteiten op de campagnesite en de overheids- brede carrièresite zijn positief ontvangen door de doelgroep. De carrière- site zal verder worden doorontwikkeld en verbreed naar de andere overheidssectoren. Mede met behulp van deze site is een efficiëntere, effectievere en transparante werving van personeel voor het Rijk mogelijk.
Een bijzondere groep waarop in het kader van arbeidsmarktcommunicatie activiteiten zullen worden gericht, betreft de middelbare scholieren. Het is zeer wenselijk om reeds in een zeer vroeg stadium als potentiële werk- gever in de «mindset» van scholieren te komen. Dit voorkomt later veel dure communicatieactiviteiten. Het gehele programma aan arbeidsmarkt- communicatie-activiteiten integreert de specifieke elementen en benade- ringen die noodzakelijk zijn om ook allochtonen en gehandicapten in het algemeen, en vrouwen voor hogere functies in het bijzonder, effectief te benaderen en te interesseren voor werken bij het Rijk.
Het Rijkstraineeprogramma
De doelstelling van het traineeprogramma is divers: naast het aantrekken
van 135 jonge academici op jaarbasis worden deze trainees zodanig opge-
leid en begeleid dat zij na hun traineeship breed kunnen worden ingezet
binnen het Rijk. Ook wordt met de uitvoering van dit project beoogd het
imago van het Rijk als aantrekkelijke werkgever te versterken. Tot nu toe is
het project succesvol gebleken; van de trainees die in 1999 zijn gestart
met hun programma is 87% ingestroomd in het Rijk. Om het toekomstig
verwachte tekort aan managers binnen het Rijk op te vangen zal in 2003
worden gestart met het opstellen en implementeren van een
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 17
management-development programma. De doelstelling voor dit
programma is in hoofdzaak gericht op de vorming van management-
potentieel bij jongere medewerkers (28 tot 35 jaar) met WO/HBO opleiding
en enkele jaren ervaring. Daarnaast zal er in 2003 gewerkt worden aan
meer synergie tussen het algemene traineeprogramma en specifieke
traineeprogramma's voor onder meer juristen en financieel economen.
Arbeidsvoorwaarden
De huidige CAO Rijk loopt tot 1 december 2002. In oktober vinden de
onderhandelingen plaats tussen de minister van BZK en de Samenwer-
kende centrales van overheidspersoneel over een nieuwe CAO Rijk. De
onderhandelingen vinden plaats op een moment dat het nieuwe kabinet
nog maar net is aangetreden. De inhoud van het Strategisch akkoord
bevat diverse maatregelen die van betekenis zijn voor de positie van de
ambtenaren in de sector Rijk. Tegen de achtergrond van het nieuwe
kabinetsbeleid is de inzet van de minister van BZK er op gericht om
afspraken met de centrales te maken die bevorderen dat de kwaliteit van
het personeel in het Rijk wordt gehandhaafd en dat de arbeidsparticipatie
wordt vergroot. Voorts zet de minister in op afspraken over het thema
Arbeid & Gezondheid en streeft hij ernaar te komen tot vereenvoudiging
van de bestaande regelgeving ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden
van de rijksambtenaren. Deze inzet zal moeten leiden tot een nieuwe CAO
Rijk die bijdraagt aan het neerzetten van het Rijk als moderne, efficiënte
organisatie en tevens als aantrekkelijke werkgever.
In 2003 zal de invoering van IKAP in 2002 worden geëvalueerd. Daarnaast zullen de gevolgen van het regeerakkoord voor IKAP in kaart worden gebracht. De evaluatie zal zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens bevatten. Er is afgesproken dat onder andere een beeld zal worden gegeven van het aantal deelnemers onderverdeeld naar categorieën schaal en leeftijd. De kwalitatieve vragen, waarin bijvoorbeeld gevraagd wordt naar de motivatie om deel te nemen aan IKAP en het oordeel over de uitvoering, zullen deel uitmaken van het medewerkerstevredenheids- onderzoek en het onderzoek naar HRM-tevredenheid die in 2003 onder rijksambtenaren gehouden zullen worden. Een mogelijke wijziging van het IKAP-stelsel is nog onderwerp van discussie met de departementen en de centrales van overheidspersoneel. Hierbij speelt ook een samenhang met de regeling Verlofsparen die in 2003 zal worden ingevoerd. De consequen- ties van een en ander moeten in de loop van 2003 duidelijk worden.
Tweede Kamer, vergaderjaar 20012002, 28 610, nr. 1 18