Ministerie van Sociale Zaken steunpunt suwi en Werkgelegenheid gemeenten
Regionaal inkopen
Deel 2
Regionaal inkopen
Deel 2
2
V o o r w o o r d
Voor u ligt de handreiking `Regionaal inkopen, deel 2'.
De behoefte aan informatie op het gebied van regionale samenwerkingsvormen op het gebied
van de inkoop van reïntegratietrajecten is groot. Het inkopen van reïntegratiedienstverlening
blijkt in de praktijk een specialistische taak te zijn waarop kleine gemeenten qua kennis en
capaciteit nog niet altijd zijn toegerust. Samenwerking met andere gemeenten kan dan een
oplossing bieden. Vanuit het ministerie merken wij dat de behoefte aan samenwerking aan-
wezig is, maar dat er veel vragen leven.
Vandaar deze tweede handreiking. In dit rapport wordt op rijtje gezet welke drie hoofd-
vormen van samenwerking zijn te onderscheiden: van een lichte vorm waar gezamenlijk
wordt opgestoomd bij de voorbereiding van de aanbesteding tot en met samenwerking in
een gezamenlijke inkooporganisatie. Uiteraard is de praktijk veelvoudiger en bieden deze
vormen een denkraam om uw eigen praktijk vorm te geven.
Daarnaast gaat de handreiking in op het beheer van eventuele risico's bij de samenwerkings-
vormen. Ook wordt aandacht besteed aan klantmanagement en het nut van een producten-
handboek bij het vormgeven van deze rol.
Evenals in deel 1 komen in Regionaal inkopen, deel 2 voorbeelden van samenwerkings-
verbanden aan de orde.
Drs. J.H.M. Kok
Directeur Uitvoering Werk en Inkomen
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
---
I n h o u d s o p g a v e
Voorwoord 4
1 Inleiding 6
1.1 Algemeen 6
1.2 De opzet van het onderzoek 6
1.3 Leeswijzer 7
2 De rol van de gemeente tijdens de regionale 10
aanbestedingsprocedure
2.1 Inleiding 10
2.2 De aanbesteding, selectie en gunning 11
2.2.1 Samenloop met gemeentelijk inkoopbeleid 12
2.2.2 Aanwijzen contactpersoon en het inschakelen van externen 12
2.2.3 Aanbestedingen boven of beneden drempelbedrag 13
2.2.4 Vaststellen gunning 13
2.3 Het contract 14
2.3.1 De opdrachtgever 14
2.3.2 Algemene inkoopvoorwaarden 18
2.3.3 De inhoud van het contract 19
3 Regionaal beheer van de inkoopketen 22
3.1 Risicobeheer bij regionaal inkopen 22
3.1.1 Risico van overbesteding en onderbenutting budgetten 22
3.1.2 Aansprakelijkheidsrisico's 22
3.1.3 Risico's op het gebied van contractbeheer 23
3.1.4 Het vervullen van de opdrachtgeversrol en het niet nakomen van prestaties 24
3.2 Regionaal beheer van de inkoopketen 25
3.2.1 De beheersorganisatie 25
3.2.2 De vorm van de organisatie 26
3.2.3 De informatiehuishouding 26
3.2.4 Communicatie en overlegstructuur 28
3.2.5 Administratieve organisatie 29
3.2.6 Financiering 29
3.2.7 De interne controle 29
3.2.8 ESF-doelstelling 3 30
3.3 Praktijkvoorbeelden van regionaal beheer 31
3.3.1 De regio Almelo: de externe beheersorganisatie 31
3.3.2 De regio West-Friesland: beheer door een centrumgemeente 33
3.3.3 Het Land van Cuijk: individueel beheer en informele samenwerking 34
3.3.4 De regio Emmen: het ESF-bureau 34
4
4 Klantmanagement en regionale inkoop 38
4.1 Relatie inkoop en klantmanagement 38
4.2 Trajectregie en regionale inkoop 38
4.3 Trajectcontrole en regionale inkoop 40
5 De opzet van een regionale beheersorganisatie 44
5.1 Stappenplan 44
6 Slotbeschouwing 47
Bijlagen
Bijlage 1 Evaluatieleidraad 48
Bijlage 2 Individueel contract (als voorbeeld bij een lichte samenwerkingsvorm) 60
Bijlage 3 Contract centrumgemeente (voorbeeld bij samenwerking met een centrumgemeente) 70
Bijlage 4 Gezamenlijk contract (voorbeeld bij volledige samenwerking) 76
Bijlage 5 Algemene voorwaarden 80
Bijlage 6 Bestek projectadministratie ESF-3 (voorbeeld samenwerking centrumgemeente) 84
Literatuurlijst 94
Participanten in het project `Regionaal Inkopen deel 2' 95
---
1
I n l e i d i n g
1.1 Algemeen
Veel gemeenten hebben een grote behoefte aan ondersteuning bij de opzet van een regionaal
georganiseerde inkoop. Om hieraan tegemoet te komen, heeft StimulanSZ in samenwerking
met het Steunpunt Suwi Gemeenten het project `Regionale inkoop van reïntegratietrajecten'
opgezet. Doel van dit project is het ontwikkelen van een handreiking waarmee gemeenten
een regionaal aanbestedingsproces kunnen opstarten en uitvoeren. Van deze handreiking is
deel 1 inmiddels gepubliceerd(1). In dit deel zijn de regio's West-Friesland en Almelo onder
de loep genomen. Zij zijn gezamenlijk met de inkoop van reïntegratietrajecten aan de slag
gegaan.
In deel 2 van de handreiking staan deze regio's opnieuw centraal. Tevens zijn aan het
onderzoek twee nieuwe regio's toegevoegd, namelijk het Land van Cuijk en de regio Emmen.
Deze regio's dienen als voorbeeld bij de behandeling van het regionale beheer van contracten.
Gemeenten kunnen daarmee ook kennisnemen van de benaderingen die deze regio's gehan-
teerd hebben voor het opzetten van een beheersorganisatie.
1.2 De opzet van het onderzoek
Bij deel 1 is gekozen voor een methodiek van casestudies. Een tweetal regio's, te weten
West-Friesland en Almelo, is intensief gevolgd vanaf het ontstaan van de samenwerking tot
de realisatie van de aanbesteding.
In deel 2 is gekozen voor een analyse van de regio's door dossierstudie en interviews. Aan de
regio's West-Friesland en Almelo zijn twee nieuwe regio's toegevoegd, namelijk een samen-
werkingsverband in het Land van Cuijk en de regio Emmen. Het onderzoek richtte zich met
name op de vormgeving van een regionale beheersorganisatie.
Door het aan bod laten komen van meerdere regio's, met een eigen, specifieke aanpak, wordt
gestreefd naar een hogere praktische toepasbaarheid. Gemeenten kunnen nu bij de opzet van
een regionale beheersorganisatie gemakkelijker kiezen voor een methode die dicht ligt bij de
specifieke kenmerken van het nieuw te vormen samenwerkingsverband.
Als basis voor deze handreiking is gebruik gemaakt van het beschikbare bronmateriaal op het
terrein van inkoop en Suwi, zoals de inkoopmodellen van StimulanSZ(2) en de wet- en regel-
geving op het terrein van Suwi.
1) `Regionaal Inkopen, deel 1, Basistekst StimulanSZ, uitgave van het ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid, Steunpunt Suwi Gemeenten, 1e druk, augustus 2002.
2) `Inkoopmodellen voor reïntegratieactiviteiten', StimulanSZ, oktober 2001.
6
Vanwege de behoefte aan een praktische handleiding voor het opstarten van een regionaal
aanbestedingsproces voor de inkoop van reïntegratieactiviteiten, hebben wij er bewust voor gekozen om het beschikbare materiaal in twee etappes op te leveren.
Deel 1
In deel 1 wordt de voorbereiding op de aanbesteding behandeld.
De volgende onderwerpen komen hierbij aan bod:
· het werken aan draagvlak, bewustwording en kennis voor regionale samenwerking
bij de inkoop van reïntegratieactiviteiten in de eigen gemeente en in de regio;
· de projectopdracht, de projectorganisatie, de beoogde resultaten en de randvoorwaarden
voor samenwerking;
· het inventariseren van (bestaande en nieuwe) klanten en hun reïntegratiebehoeften;
· het herijken en zonodig formuleren van het reïntegratiebeleid;
· het voorbereiden van het aanbestedingsproces.
Deel 2
In deel 2 staan de beheersorganisatie en het beheer van de contractafspraken centraal.
In dit deel zal ingegaan worden op de volgende thema's:
· het aanbestedingsproces;
· de (juridische) structuur voor een regionale beheersorganisatie;
· de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de regionale beheersorganisatie;
· informatie en communicatie van de regionale beheersorganisatie met regiogemeenten
en reïntegratiebedrijven;
· het werkproces (hoe kan de klantmanager werken binnen de mantelcontracten?);
· de implementatie van de regionale beheersorganisatie.
1.3 Leeswijzer
In de handreiking wordt slechts zijdelings ingegaan op de technische aspecten van de
aanbestedingsprocedure (en de daarbij horende producten zoals selectie- en gunningscriteria,
bestek, etc.), aspecten rondom het opzetten van een samenwerkingsverband en klant-
management. Voor een uitgebreide beschrijving van deze onderdelen wordt verwezen
naar de reeds ontwikkelde modellen die zijn gepubliceerd (3) en die te vinden zijn op de
site van StimulanSZ (www.stimulansz.nl).
3) `Inkoopmodellen voor reïntegratieactiviteiten', StimulanSZ, oktober 2001; `Praktijkvoorbeelden van gemeenten bij de
inkoop van reïntegratieactiviteiten', basistekst StimulanSZ, uitgave van het ministerie van SZW, Steunpunt Suwi
Gemeenten, april 2002; `Regionaal Inkopen deel 1', basistekst StimulanSZ, uitgave van het ministerie van SZW,
augustus 2002; Nieuwsbrieven inkoop (www.stimulansz.nl).
Drieluik: `Samenwerken en uitbesteden in de sociale zekerheid', Stichting TKB, 1999/2000; `Samenwerking tussen
gemeenten op het terrein van de sociale zekerheid: vormen, mogelijkheden en beperkingen', StimulanSZ, maart 2002;
`Ramingsmodel kosten intergemeentelijke samenwerking sociale diensten', StimulanSZ, juni 2002.
`De gemeente als klantmanager: handleiding voor gemeenten die op zoek zijn naar een passende vorm van klantma-
nagement', basistekst StimulanSZ, uitgave van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Steunpunt Suwi
Gemeenten, augustus 2002.
7
Deze handreiking is als volgt opgebouwd:
Hoofdstuk 2
De rol van de gemeente tijdens de aanbestedingsprocedure
Dit hoofdstuk sluit direct aan bij de voorbereiding van de aanbestedingsprocedure zoals deze
is omschreven in `Regionaal inkopen deel 1'. We beschrijven verschillende samenwerkings-
vormen en hun relatie met de aanbestedingsprocedure, selectie en gunning, en contract.
Hoofdstuk 3
Regionaal beheer van de inkoopketen
In dit hoofdstuk brengen we de risico's die zich voordoen bij het afsluiten van contracten in
kaart. Aansluitend geven we op basis van enkele praktijkvoorbeelden aan hoe deze risico's
kunnen worden beheerst. Tevens bespreken we in dit hoofdstuk een viertal verschillende
vormen van samenwerking. Deze vormen zijn gebaseerd op de samenwerkingsverbanden in
de regio Almelo, de regio West-Friesland, het Land van Cuijk en de regio Emmen.
Hoofdstuk 4
Klantmanagement en regionale inkoop
In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan de relatie tussen de inkoop en het klantmanage-
ment. Nadat de inkoop van de reïntegratieactiviteiten is gerealiseerd, zullen de klantmanagers
ervoor moeten zorgdragen dat de feitelijke uitvoering van de reïntegratieactiviteiten geschiedt.
De klantmanagers krijgen vervolgens voortdurend informatie en signalen van reïntegratiebe-
drijven en klanten over de kwaliteit en geschiktheid van de ingekochte reïntegratieactiviteiten.
Communicatie tussen inkoper en klantmanagers is dan cruciaal voor een goed eindresultaat.
Hoofdstuk 5
Een stappenplan voor de realisatie van een gezamenlijke beheersorganisatie
Op basis van de bestudering van de vier samenwerkingsverbanden in Almelo, West-Friesland,
het Land van Cuijk en de regio Emmen is een procedure samengesteld voor de vormgeving
van een beheersorganisatie. In dit hoofdstuk zal op basis van een schematische benadering het
model worden toegelicht. Aansluitend zullen de belangrijkste elementen voor de opzet van een
beheersorganisatie nader worden uitgewerkt.
8
9
2
De rol van de gemeente
tijdens de regionale
aanbestedingsprocedure
2.1 Inleiding
In deel 1 van deze handreiking is aandacht besteed aan de voorbereiding van het regionaal
inkopen van reïntegratietrajecten. De procedurele inkoopspelregels die gelden bij lokale
inkoop, zijn óók leidend bij regionale inkoop. Aanvullend op deze algemene regels zijn bij
regionale inkoop nog enkele andere aandachtpunten van belang. In dit hoofdstuk zullen deze
bijkomende aspecten en specifieke aandachtspunten tijdens de regionale aanbestedingsproce-
dure centraal staan. We gaan in op:
· de mogelijke samenwerkingsvormen tijdens het aanbestedingsproces;
· de aandachtspunten tijdens de aanbesteding, selectie en gunning;
· de relatie met het gemeentelijk inkoopbeleid en de algemene inkoopvoorwaarden;
· aandachtspunten bij het afsluiten van het contract.
Vanuit de praktijkvoorbeelden zijn er drie regionale samenwerkingvormen te onderscheiden:
1. Een lichte samenwerkingsvorm. Gemeenten bereiden gezamenlijk de inkoop voor, en na
gunning volgt een individueel contract per gemeente.
2. Samenwerking van gemeenten met een centrumgemeente. Dit kan op twee manieren.
a. De gemeenten sluiten voor de uitvoering van het inkoopbeleid volledig aan bij de
kaders van de centrumgemeente (soort van publieke uitbesteding).
b. De gemeenten bepalen gezamenlijk het beleid en geven de uitvoering en coördinatie
ervan over aan de centrumgemeente.
3. Volledige samenwerking. Gemeenten werken samen op basis van gelijkwaardigheid.
Dit zijn geen statische modellen, maar het is een grofmazige indeling op basis van de praktijk-
voorbeelden. Afhankelijk van de historische context van de regio en de fase waarin het
inkoopproces zich bevindt, kunnen variaties of combinaties van deze drie hoofdvormen voor-
komen. Het is niet de bedoeling dat de indeling leidt tot beperkingen, maar juist dat het moge-
lijkheden biedt om bij de uitvoering van het aanbestedingsproces per samenwerkingsvorm een
aantal specifieke aspecten te benoemen.
Het bepalen van de samenwerkingsvorm leidt niet automatisch tot een bepaalde juridische
vorm. In principe is per samenwerkingsvorm elke juridische constructie mogelijk(4).
4) `Samenwerking tussen gemeenten op het terrein van de sociale zekerheid: vormen,
mogelijkheden en beperkingen, StimulanSZ, maart 2002.
10
2.2 De aanbesteding, selectie en gunning
Afhankelijk van de wijze waarop gemeenten samenwerken kan de daadwerkelijke aanbeste-
ding en de daaruit voortvloeiende selectie en gunning op verschillende manieren plaatsvinden.
Bij een lichte samenwerkingsvorm is er sprake van een gezamenlijke voorbereiding van de
aanbesteding, maar ergens tussen de publicatie en het afsluiten van het contract gaan gemeen-
ten binnen hun eigen lokale context verder met het inkoopproces. Veelal wordt de publicatie in
gezamenlijkheid opgesteld, evenals de selectie- en gunningscriteria. Er is hierdoor sprake van
een bepaalde mate van uniformering van werkprocessen, beleidsuitgangspunten en aanbeste-
dingsdocumenten. De aanleiding om in de voorbereiding samen te werken, is veelal gelegen in
de onzekerheid over de nieuwe taak en de mogelijkheid om kennis te kunnen delen.
Samenwerking tijdens de voorbereiding leidt tot kwaliteitsverbetering van de inkoop. Er wordt
geen gebruik gemaakt van de efficiencywinst die verdergaande samenwerking kan bieden tij-
dens de beoordeling van de offertes, het contracteren en het beheren van de contractafspraken.
Veelal wordt het behoud van de eigen autonomie zowel op bestuurlijk als ambtelijk niveau
belangrijker gevonden. De samenwerking in het Land van Cuijk is in deze publicatie opgeno-
men als voorbeeld van een lichte samenwerkingsvorm(5).
Voor samenwerking met een centrumgemeente wordt vaak gekozen door kleine gemeenten die
zijn gegroepeerd rondom een grote centrumgemeente en waarbij de centrumgemeente zelf
voortvarend bezig is met het vormgeven van inkoopbeleid. Gemeenten beoordelen in geza-
menlijkheid de inschrijvingen en gunnen de opdracht. Tijdens de aanbesteding staan zij hun
autonomie af aan de centrumgemeente, maar ze kunnen wel degelijk invloed uitoefenen op
het inkoopproces en de uiteindelijke keuze. Een en ander is natuurlijk wel afhankelijk van
de vooraf overeengekomen afspraken. De `uitbestedende' gemeenten zullen vooraf moeten
bepalen welke taken zij overdragen en hoeverre hun invloed op het proces reikt. Vervolgens
moeten de randvoorwaarden daarop worden aangepast. Het al dan niet overdragen van
mandaat is één van de aandachtspunten. De regio Emmen is een voorbeeld van samenwerking
met een centrumgemeente(6) .
Bij volledige samenwerking wordt niet één gemeente aangewezen voor het uitvoeren van het
gehele inkoopproces, maar bepalen gemeenten gezamenlijk op basis van gelijkwaardigheid
wat er wordt ingekocht en hoe dat gebeurt. In deze vorm maken gemeenten gedurende het hele
proces optimaal gebruik van de voordelen van samenwerking: kennis delen, schaalvergroting,
efficiencywinst. Van de intensieve tijdsinvestering die samenwerking tijdens de voorbereiding
met zich meebrengt, kunnen in de fase van aanbesteding, selectie en gunning de vruchten wor-
den geplukt. Bijkomend voordeel is dat gemeenten door deze samenwerking in de onderhan-
delingen een sterkere gesprekspartner zijn voor reïntegratiebedrijven. Bovendien zullen reïnte-
gratiebedrijven goedkoper hun producten aanbieden als de regiogemeenten werken met
gestandaardiseerde processen. De regio's Almelo en West-Friesland zijn voorbeelden van vol-
ledige samenwerking(7).
5) Zie paragraaf 3.3.3.
6) Zie paragraaf 3.3.4.
7) Zie paragrafen 3.3.1 en 3.3.2.
11
2.2.1 Samenloop met gemeentelijk inkoopbeleid
Sommige, vaak grotere gemeenten hebben een gemeentebreed inkoopbeleid vastgesteld. Dat
beleid is leidend bij de inkoop van alle goederen en diensten die de gemeente nodig heeft voor
het vervullen van haar publieke taak, óók wanneer de opdracht beneden de Europese drempel
blijft. Afwijken van deze regels is voor gemeenten met een eigen inkoopbeleid niet mogelijk,
tenzij het College daarvoor toestemming geeft. Dit is een extra aandachtspunt voor regio's
waarin is gekozen voor samenwerking met een centrumgemeente of volledige samenwerking
én waarbij in één of meerdere gemeenten zo'n gemeentebreed inkoopbeleid van kracht is.
Gemeentebesturen blijken in de praktijk niet altijd bereid om op onderdelen, zoals de inkoop
van reïntegratiediensten, van dit algemene gemeentebeleid af te wijken, omdat het de unifor-
miteit aantast. Het is raadzaam om in deze gevallen de procedures van de gemeente met het
strengste regime te volgen, om daarmee claims van `misdeelde' partijen te voorkomen. Een
ander aandachtspunt is dat het gemeentelijke inkoopbeleid gericht is op inkoop van andersoor-
tige diensten. Het voldoet daarmee niet aan de eisen van de nieuwe inkooptaak van reïntegra-
tiedienstverlening. Deze constatering kan aanleiding zijn om het gemeentelijk inkoopbeleid op
dit onderdeel aan te passen. Aanpassing geeft de ruimte om regionale afstemming door te voe-
ren.
Gemakkelijker ligt het in samenwerkingsverbanden waar géén van de gemeenten rekening
hoeft te houden met lokaal inkoopbeleid. Hier kunnen gemeenten specifiek regionaal inkoop-
beleid ontwikkelen, dat overigens nog wel door de afzonderlijke Colleges moet worden
bekrachtigd voordat het daadwerkelijk kan worden gebruikt. Veelal hebben Colleges in dit
geval minder moeite met het vaststellen van (regionaal) beleid. In de meeste samenwerkings-
verbanden is er nog geen sprake van gemeenten met eigen inkoopbeleid en hoeft met deze
complicerende factor geen rekening gehouden te worden.
2.2.2 Aanwijzen contactpersoon en het inschakelen van externen
De noodzaak voor het aanwijzen van een contactpersoon is al in deel 1(8) aan de orde geweest.
Bij regionale samenwerking is deze noodzaak nog sterker aanwezig, omdat meerdere partijen
bij het aanbestedingsproces zijn betrokken.
Bij een lichte samenwerkingsvorm is iedere gemeente verantwoordelijk voor de eigen
aanbestedingsprocedure en voor het benoemen van een contactpersoon die informatie aan
aanbieders verstrekt. Er is in deze fase in principe geen verschil met een lokale aanbesteding.
De expertise om tijdens de aanbestedingsprocedure aan de vormvereiste te voldoen, dient
binnen iedere gemeente aanwezig te zijn. Iedere gemeente beslist afzonderlijk of ze voor het
begeleiden van de procedure een externe inschakelt.
Voor samenwerking met een centrumgemeente wordt veel gekozen als de centrumgemeente al
een behoorlijke expertise heeft op inkoopgebied of zich dit op korte termijn eigen kan maken.
Het is een zaak van de centrumgemeente om te bepalen of zij ten behoeve van zichzelf en/of
8) `Regionaal Inkopen, deel 1', basistekst StimulanSZ, uitgave van het ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid, Steunpunt Suwi Gemeenten, augustus 2002.
12
de andere regiogemeenten een externe inschakelt en hoe zij de kosten hiervan draagt. De
gemeente Emmen berekent de kosten van het inschakelen van een externe partij door aan de
deelnemende regiogemeenten.
Bij volledige samenwerking bepalen gemeenten gezamenlijk of een externe wordt ingescha-
keld. De opdrachtverlening geschiedt vanuit gezamenlijkheid.
Indien de inkoopopdracht het drempelbedrag voor Europese aanbesteding overschrijdt, is het -
ongeacht de samenwerkingsvorm - raadzaam stil te staan bij de vele vormvereisten en juridi-
sche valkuilen van de aanbestedingsprocedure.(9) Als binnen de gemeenten de specifieke ken-
nis hiervoor niet aanwezig is, is het zinvol om inschakeling van een externe met specifieke
inkoopexpertise te overwegen. De kosten van een extern bureau verdienen zich snel terug als
hiermee de tijdsinvestering van ambtenaren wordt verminderd en claims en gerechtelijke pro-
cedures worden voorkomen. In West-Friesland hebben de gemeenten in eerste instantie gepro-
beerd zelf de aanbestedingsdocumenten te maken, waarbij een extern bureau op afstand mee-
las en stuurde. Gedurende het proces bleek dat de tijdsinvestering voor de gemeenten dusdanig
groot was, dat het schrijven van de documenten aan het externe bureau is overgedragen.
Externe bureaus worden ingeschakeld voor de sturing in het voorbereidingsproces, het ver-
vaardigen van de stukken en de begeleiding tijdens de aanbestedingsprocedure. Indien er bij
de bekostiging van reïntegratietrajecten sprake is van inzet van ESF-middelen, worden externe
bureaus ook ingezet bij het vormgeven en uitvoeren van de administratie.
2.2.3 Aanbestedingen boven of beneden drempelbedrag
Bij aanbestedingen die het Europese drempelbedrag niet overschrijden, zijn de vormvereisten
minder dwingend. Gemeenten kunnen met gebruikmaking van beschikbare instrumenten(10)
zelf al een heel eind komen. De werkwijze die ze gedurende de inkoopprocedure moeten vol-
gen, verschilt niet van een Europese aanbestedingsprocedure. Gemeenten moeten de Suwi-
eisen naleven, ongeacht de hoogte van het aan te besteden bedrag. Het maken van een bestek,
het definiëren van selectie- en gunningscriteria en het vragen van meerdere offertes blijft dus
noodzakelijk!
2.2.4 Vaststellen gunning
Ongeacht de samenwerkingsvorm dient de uiteindelijke gunning van de opdracht door de
afzonderlijke besturen van de gemeenten te worden vastgesteld. Hierop zijn twee uitzonderin-
gen:
· Het gemeentebestuur heeft het mandaat voor inkoop van reïntegratiediensten middels
besluitvorming overgedragen aan een ander gemeentebestuur.
· De samenwerking heeft de juridische vorm van een gemeenschappelijke regeling met een
openbaar lichaam. Deze formele samenwerking heeft hierdoor rechtspersoonlijkheid en kan
zelfstandig contracten aangaan.
9) `Inkoopmodellen voor reïntegratieactiviteiten', StimulanSZ, oktober 2001; `Praktijkvoorbeelden van gemeenten bij de
inkoop van reïntegratieactiviteiten', basistekst StimulanSZ, uitgave van het ministerie van SZW, Steunpunt Suwi
Gemeenten, april 2002; Nieuwsbrieven inkoop (www.stimulansz.nl).
10) `Inkoopmodellen voor reïntegratieactiviteiten', StimulanSZ, oktober 2001.
13
Praktijkvoorbeeld selectie en gunning
Het feitelijke aanbestedingsproces kan starten nadat de aanbestedingsdocumenten zijn vast-
gesteld. In de regio West-Friesland en de regio Almelo is in beide gevallen gekozen voor een
niet-openbare aanbestedingsprocedure. Dit heeft tot gevolg dat er, na publicatie, eerst een
selectie plaatsvindt op basis van de vooraf vastgestelde criteria. Daarna mogen de geselec-
teerde bedrijven een offerte uitbrengen.Wanneer gekozen zou worden voor een openbare
aanbestedingsprocedure, vindt geen voorselectie van aanbieders plaats, maar kan iedere
geïnteresseerde aanbieder direct een offerte uitbrengen. De opzet van de aanbesteding
heeft een grote invloed op het aantal bedrijven dat reageert op de inkoopaankondiging.
Door gezamenlijk één aanbesteding op te stellen, kan de tijdsinvestering bij de selectie
beperkt worden. In de regio Almelo is doelbewust gekozen voor een groot aantal percelen.
Voor elk perceel worden meerdere contracten afgesloten. Door deze werkwijze heeft een
zeer groot aantal bedrijven gereageerd op de publicatie van de aanbesteding. Ook voor kleine
bedrijven was het immers aantrekkelijk om zich op onderdelen in te schrijven. De feitelijke
selectie van de bedrijven is een arbeidsintensieve taak. Een van de voordelen van regionale
samenwerking is dat gemeenten de werkzaamheden kunnen verdelen. In de regio Almelo is
een evaluatieleidraad opgesteld waarin de standaarddocumenten zijn opgenomen waarop
de selectie wordt uitgevoerd. Door deze standaardisatie is het mogelijk om met meerdere
personen een objectieve selectie uit te voeren. Een voorbeeld van een evaluatieleidraad is
opgenomen in bijlage 1.
2.3 Het contract
Nadat de gunning is afgerond, worden met de deelnemende bedrijven contracten afgesloten.
Bij regionale inkoop zijn er in relatie tot lokale inkoop aanvullende aandachtspunten te noe-
men. Met name het opdrachtgeverschap en de algemene inkoopvoorwaarden zijn aspecten die,
afhankelijk van de gekozen regionale samenwerkingsvorm, op verschillende wijzen kunnen
worden vormgegeven.
2.3.1 De opdrachtgever
Gemeenten dienen vooraf af te spreken wie de formele opdrachtgever is. Dus, wie tekent het
contract? En wie is aansprakelijk bij het niet nakomen van de gemaakte afspraken in het con-
tract? Of bij claims die aanbieders kunnen indienen als zij zich in de aanbestedingsprocedure
benadeeld voelen?
Bij de lichte samenwerkingsvorm sluiten de gemeenten na de aanbesteding zelf een contract af
met de reïntegratiebedrijven. Opgemerkt dient te worden dat bij deze vorm van samenwerking
er feitelijk geen sprake is van gezamenlijk aanbesteden. In dit geval is er sprake van gezamen-
lijke voorbereiding. Het spreekt voor zich dat de invulling van de contracten in deze situatie
onderling sterk kunnen verschillen. Iedere gemeente is zelf verantwoordelijk voor eventuele
claims tijdens de aanbestedingsprocedure en de risico's van het niet nakomen van afspraken.
In de praktijk ervaren veel gemeenten deze vorm als optimaal door het behoud van eigen auto-
nomie (individueel contract) in combinatie met de voordelen van samenwerking (kennis delen,
14
wegnemen van onzekerheid, kwaliteitsverbetering). Het wordt vaak beschouwd als een eerste,
weinig risicovolle stap richting samenwerking. Vanuit deze eerste stap bouwen gemeenten aan
een vertrouwensbasis, die op termijn vaak leidt tot verdergaande samenwerking. In de regio's
rondom Den Helder en Delfzijl is dat bijvoorbeeld het geval. De gemeenten hebben gedurende
het proces hun uitgangspunten bijgesteld. Ze gaan gezamenlijk één contract afsluiten. Er heeft
gaandeweg een verschuiving plaatsgevonden van een lichte samenwerking naar een volledige
samenwerking.
Praktijkvoorbeeld samenwerking regio Kop van Noord-Holland
De samenwerking in de regio Kop van Noord Holland bestaat uit negen gemeenten,
waarvan Den Helder de grootste is. In eerste instantie wilden de gemeenten in een lichte
samenwerkingsvariant met elkaar samenwerken, hetgeen zou resulteren in afzonderlijke
contracten. Om dit proces te begeleiden, is externe expertise ingehuurd. De opdracht aan
het externe bureau was het voorbereidingsproces te begeleiden en te sturen, zodat de
gemeenten zelf zo veel mogelijk ervaring konden opdoen om de klus later zelf te kunnen
klaren.Verder is ervoor gekozen om de externe partij de daadwerkelijke aanbestedings-
procedure te laten coördineren. Het betreft een aanbesteding van boven het drempelbedrag.
Het externe bureau treedt hierbij namens de gemeente op als contactpersoon voor
aanbiedende organisaties.
De onafhankelijke houding van het externe bureau in combinatie met de juridische kennis
wordt bij het verloop van de procedure door de gemeenten als een voordeel ervaren.
De kosten van het bureau worden over de gemeenten verdeeld volgens een verdeelsleutel
die recht doet aan het nut dat iedere gemeente ondervindt (afgeleid van aantal uitkerings-
gerechtigden).Ter illustratie: Den Helder neemt 44% van de kosten voor haar rekening,
de acht andere gemeenten ieder 7%.
Bij de voorbereiding is gebleken dat er bij de gemeenten geen inkoopvoorwaarden aanwezig
waren. Deze zijn met hulp van het externe bureau opgesteld. Momenteel wordt nog bezien
welke procedure gevolgd moet worden om de inkoopvoorwaarden geldend te laten zijn voor
alle negen gemeenten.
Voortschrijdend inzicht én advies van het externe bureau heeft ertoe geleid dat gemeenten
nu verder willen gaan in de samenwerking door gezamenlijk één contract af te sluiten, waar-
bij wél nadrukkelijk de specifieke kenmerken van de verschillende gemeenten centraal staan.
Voor het beheer van de contractafspraken zal één persoon worden aangenomen die wordt
aangehaakt bij één van de gemeenten. De kosten die het aanstellen van deze regionale con-
tractbeheermedewerker met zich meebrengt, worden gezamenlijk op basis van vooraf een
overeengekomen verdeelsleutel gedragen door de negen gemeenten.
Ondanks het feit dat Den Helder de grootste gemeente is en wordt omringd door gemeen-
ten van kleine omvang, zou het kiezen voor een centrumgemeenteconstructie logisch kunnen
zijn. Hier is nadrukkelijk niet voor gekozen, omdat alle gemeenten zich in nagenoeg dezelfde
uitgangssituatie bevonden. Gezamenlijk optrekken bood in deze situatie meer meerwaarde
voor de regio dan uitbesteden/aanhaken bij `grote broer'.
15
Praktijkvoorbeeld gemeenten Delfzijl, Appingedam,
Loppersum en Ten Boer
De vier gemeenten Delfzijl,Appingedam, Loppersum en Ten Boer zijn bezig om hun inkoop-
beleid van reïntegratiedienstverlening samen vorm te geven. Het betreft een samenwerkings-
verband van gemeenten met om en nabij 60.000 inwoners. Bij de samenwerking staan de
volgende uitgangspunten centraal:
· er moet een mogelijkheid zijn om onderling te kunnen schuiven in volumes van trajecten;
· vergroting van het volume moet ertoe leiden dat het voor andere (vaak grotere)
reïntegratiebedrijven interessant is te reageren;
· vergroting van volume moet ertoe leiden dat het mogelijk is om de opdracht aan
meerdere bedrijven te gunnen;
· vergroting van volume geeft meer onderhandelingsruimte;
· verdergaande samenwerking is i.h.k.v. regionale arbeidsmarkt van belang.
Doelstelling is om zoveel mogelijk werkplekken in regioverband binnen te halen
en op te vullen;
· bij twee gemeenten is al enige deskundigheid aanwezig waarvan andere gemeente kunnen
meeprofiteren.
Er is een gezamenlijke strategienota gemaakt die de kaders van het gezamenlijke inkoopbeleid
aangeeft, alsook een gezamenlijk bestek en een modelovereenkomst. In eerste instantie was
de opzet om enkel bij de voorbereiding met elkaar samen te werken, en daarna afzonderlijk
contracten af te sluiten. Reden hiervoor was de verantwoording die door het reïntegratie-
bedrijf op lokaal niveau moet plaatsvinden. Inmiddels is gebleken dat deze eis ook in een
gezamenlijk contract opgenomen kan worden en dat het afsluiten van een gezamenlijk
contract bovendien het voordeel heeft dat er onderling in volumes geschoven kan worden.
Dit was één van de uitgangspunten, die met afzonderlijke contracten niet te verwezenlijken
was.Aangezien de uitgangspunten en documenten volledig uniform van opzet zijn en de
samenwerking in de voorbereiding goed is gebleken, is er vervolgens voor gekozen om het
contract gezamenlijk te ondertekenen.Tijdens de aanbestedingsprocedure wordt één persoon
namens de vier gemeenten als contactpersoon benoemd.
Na gunning van de opdracht wordt de verantwoordingsinformatie van het reïntegratiebedrijf
aan iedere gemeente afzonderlijk gestuurd, omdat er anders een onnodige schakel in het
proces zou zitten.Aangezien de gemeenten de informatie vanuit dezelfde formats en kaders
beoordelen, wordt wel gezamenlijk opgetrokken bij het sturen en aanspreken van het
reïntegratiebedrijf.
Momenteel bevindt de strategienota, alsook het bestek en de modelovereenkomst zich in het
bestuurlijke besluitvormingsproces.Voor sommige gemeenten betekent dit goedkeuring door
het College, de gemeente Delfzijl heeft de goedkeuring aan de Raad gevraagd.
Na het bestuurlijk besluitvormingsproces zal publicatie naar verwachting begin januari 2003
plaatsvinden.
16
Bij samenwerking met een centrumgemeente wordt het contract namens de andere gemeenten
door de centrumgemeente ondertekend. Bij deze variant is er geen formeel juridische relatie
tussen de overige gemeenten en de reïntegratiebedrijven. Als blijkt dat de prestatie van het
reïntegratiebedrijf niet overeenkomt met de afspraken, dan kan alleen de centrumgemeente als
opdrachtgever het reïntegratiebedrijf hierop aanspreken. Bij deze variant is een samenwerking
tussen de deelnemende gemeenten gedurende het resterende inkoopproces noodzakelijk.
Het goed regelen van de aansprakelijkheid die voortvloeit uit het getekende contract is een
belangrijk aandachtspunt, evenals het maken van gedegen afspraken over de verantwoordelijk-
heid m.b.t. het contractbeheer (11) en claims. Het maken van afspraken vooraf voorkomt dat
de samenwerking onder zware druk komt te staan bij onderlinge geschillen.
In de regio Emmen is de gemeente Emmen opgetreden als opdrachtgever voor de overige
gemeenten. Door het tekenen van een vrijwaringsbewijs komen de risico's niet volledig ten
laste van de centrumgemeente, maar worden de lasten die voortvloeien uit de aanbestedings-
procedure verdeeld over alle deelnemende gemeenten.
In Venlo is gekozen voor een andere constructie. Om tegemoet te komen aan de wens van
omliggende kleine gemeenten heeft Venlo een aparte procedure opgezet en gecoördineerd,
naast haar eigen aanbestedingsprocedure. Momenteel werkt Venlo aan een begroting waarin
inzichtelijk wordt gemaakt wat de meerkosten zijn die de gemeente heeft ten gevolge van het
uitvoeren van het inkoopbeleid van de twaalf aanhakende gemeenten. De meerkosten worden
tevens verdisconteerd. Het streven is om op lange termijn (rond 2005) één regionale aanbeste-
dingsprocedure te houden waarin Venlo en de twaalf omliggende gemeente samensmelten.
Momenteel is duidelijk geworden dat de oprichting van een regionaal inkoopbureau hiervoor
een randvoorwaarde is. Tot die tijd zullen de procedures van de Venlo zelf en de andere twaalf
gemeenten gescheiden blijven.
Praktijkvoorbeeld regio Venlo
Gemeente Venlo heeft in de loop van dit jaar haar eigen lokale inkoopbeleid vormgegeven.
De aanbestedingsprocedure is momenteel in volle gang. Tijdens dit lokale proces hebben
twaalf kleine omliggende gemeenten verzocht of aanhaken bij gemeente Venlo als centrum-
gemeente mogelijk was. De lokale voorbereiding van de gemeente Venlo was inmiddels in
een stadium dat het meenemen van deze vraag in de eigen procedure tot ongewenste vertra-
ging zou leiden. Om toch tegemoet te komen aan haar centrumfunctie in de regio, is besloten
om een apart inkooptraject op te starten ten behoeve van de regiogemeenten. Voor de
begeleiding en vormgeving van het voorbereidingsproces is een externe partner ingehuurd.
De regiogemeenten hebben hiermee ingestemd en de kosten worden door hen gedragen.
Momenteel werkt Venlo aan een begroting, waarin de meerkosten die de gemeente heeft
ten gevolge van het uitvoeren van het inkoopbeleid van de twaalf aanhakende gemeenten,
inzichtelijk worden gemaakt en verdisconteert. Het streven is om op lange termijn (rond 2005)
één regionale aanbestedingsprocedure te houden waarin Venlo en de twaalf omliggende
gemeenten samensmelten. Inmiddels is duidelijk geworden dat de oprichting van een regionaal
inkoopbureau hiervoor een randvoorwaarde is. Tot die tijd zullen de procedures van de Venlo
zelf en de andere twaalf gemeenten door Venlo gescheiden worden uitgevoerd.
11) Zie paragraaf 3.1.3.
17
Bij volledige samenwerking wordt gezamenlijk één contract getekend. Het contract zal naast
de handtekening van het reïntegratiebedrijf ook de handtekening van alle deelnemende
gemeenten bevatten. Dit heeft o.a. de volgende consequenties:
· Alle gemeenten zijn in gelijke mate verantwoordelijk voor het naleven van de afspraken die
in het contract zijn genoemd. Gemeenten moeten vooraf onderling regelen wat er gebeurt
indien één van de gemeente haar afspraken niet nakomt. Denk bijvoorbeeld aan het niet tij-
dig betalen van de facturen, het niet tijdig accorderen van trajectplannen, of het niet (meer)
participeren in de samenwerking. Sommige zaken zijn te voorkomen door na te denken over
creatieve alternatieven. Zo hebben de regio's Almelo en West-Friesland geen aanleverplicht
van kandidaten aan het reïntegratiebedrijf opgenomen in het contract, maar hebben ze
gebruik gemaakt van de z.g.n. staffelmethode(12). Hiermee wordt voorkomen dat andere
gemeenten gedurende het samenwerkingsproces `last' krijgen van gemeenten die, om welke
reden dan ook, niet aan deze verplichting kunnen voldoen. In het vervullen van het
opdrachtgeverschap treden de gemeenten gezamenlijk op indien het reïntegratiebedrijf de
afspraken niet nakomt. In uitzonderlijke gevallen waarbij wanprestatie of faillissement aan
de orde is, kan deze samenwerking ver reiken.
· De deelnemende gemeenten zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het ontstaan en de dek-
king van eventuele aansprakelijkheidsrisico's. Claims die voortvloeien uit de gevolgde aan-
bestedingsprocedure komen ten laste van het samenwerkingsverband.
· Gemeenten blijven in het vervolgtraject (beheer van de contractafspraken) met elkaar
samenwerken. Door de uniformering van het gehele proces is met name in dit vervolgtraject
winst te behalen. De wijze waarop gemeenten aan dit gezamenlijk beheer vorm kunnen
gegeven, komt in hoofdstuk 3 aan de orde. Hierbij zullen ook praktijkvoorbeelden aan de
orde komen.
De algemene conclusie is dat samenwerking bij de laatste twee varianten tijdens de duur van
het contract noodzakelijk is voor het realiseren van de reïntegratiedoelstellingen.
2.3.2 Algemene inkoopvoorwaarden
Een groot aantal gemeenten, zeker gemeenten met een eigen inkoopbeleid, heeft algemene
inkoopvoorwaarden vastgesteld. Inkoopvoorwaarden geven aan welke omgangsvormen de
opdrachtgever en opdrachtnemer tijdens de contractperiode in acht dienen te nemen.
Gemeenten die niet werken met algemene inkoopvoorwaarden lopen het risico:
· dat zij gebonden zijn aan de inkoopvoorwaarden van de opdrachtnemer, én hierdoor
· bij het zaken doen met meerdere opdrachtnemers een arbeidsintensieve werkwijze erop na
moeten houden omdat zij rekening moeten houden met de verschillende voorwaarden van
de verschillende opdrachtnemers.
12) `Regionaal Inkopen, deel 1', basistekst StimulanSZ, uitgave van het ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid, Steunpunt Suwi Gemeenten, augustus 2002.
18
Inkoopvoorwaarden vormen een onderdeel van het contract. Bij regionale samenwerking vor-
men de inkoopvoorwaarden afhankelijk van de samenwerkingsvorm een extra aandachtpunt.
Bij de lichte samenwerkingsvorm verbinden gemeenten hun eigen inkoopvoorwaarden aan de
aanbesteding aangezien iedere gemeente afzonderlijk contracten afsluit.
Bij samenwerking met een centrumgemeente zijn de inkoopvoorwaarden van de centrum-
gemeente leidend. Aanhakende gemeenten moeten deze formeel erkennen voordat de
procedure start. Heeft de gemeente geen inkoopvoorwaarden, dan moeten ze deze nog
open vaststellen.
Bij volledige samenwerking geven gemeenten hun inkoopbeleid integraal vorm en onder-
tekenen ze het contract gezamenlijk. Het is dan noodzakelijk om óf de algemene voorwaarden
van één gemeente aan het contract te verbinden, óf om gezamenlijk nieuwe regionale inkoop-
voorwaarden op te stellen. Het gezamenlijk opzetten van de inkoop kan een mooi moment
zijn om nieuwe voorwaarden te ontwikkelen. Gemeenten moeten dan wel rekening houden
met de samenloop van gemeenten die een eigen gemeentebreed inkoopbeleid met bijbehorende
inkoopvoorwaarden hebben opgesteld. De Colleges van alle samenwerkende gemeenten dienen
de nieuwe, regionale gebruikte inkoopvoorwaarden vast te stellen voordat de gemeenten deze
rechtsgeldig kunnen gebruiken.
2.3.3 De inhoud van het contract
Het contract en de daarbij horende algemene voorwaarden dienen aan een aantal voorwaarden
te voldoen. Vanuit het Suwi-besluit wordt er een aantal wettelijke eisen gesteld aan het
contract.
§ 4.1 Contracteisen voor publieke opdrachtgevers
Artikel 4.1 Inhoud van contracten publieke uitvoerders/reïntegratiebedrijven
1. Het UWV en het gemeentebestuur laten de werkzaamheden, bedoeld in de artikelen
72, derde lid, van de WW, 10, derde lid van de Wet REA en 8, tweede lid, van de Wiw
door een reïntegratiebedrijf of arbodienst verrichten op grond van een schriftelijke
overeenkomst waarin in elk geval is geregeld dat het reïntegratiebedrijf of de
arbodienst verplicht is:
a. alle gegevens en inlichtingen omtrent deze werkzaamheden op verzoek aan het UWV
of het gemeentebestuur te verstrekken;
b. de persoonlijke levenssfeer van de personen van wie de inschakeling in de arbeid
wordt bevorderd, te beschermen overeenkomstig een reglement dat aan die personen,
het UWV of het gemeentebestuur wordt overgelegd;
c. in geval van een geschil tussen de te reïntegreren persoon en het reïntegratiebedrijf
of de arbodienst een klachten- en geschillenregeling toe te passen die door het
reïntegratiebedrijf of de arbodienst aan de te reïntegreren persoon en de partij met
wie de in de aanhef bedoelde overeenkomst is gesloten, is overgelegd;
d. toegang tot en inzage in alle gegevens te verlenen die een accountant naar zijn oor
deel nodig heeft voor het instellen van een nader onderzoek als bedoeld in artikel 42,
vierde lid, van de Wet SUWI;
19
e. op verzoek aan het UWV of het gemeentebestuur een schriftelijk oordeel van een
accountant of een gelijkwaardige deskundige over de verwerking van informatie en de
genomen maatregelen ter beveiliging van informatie door het reïntegratiebedrijf of de
arbodienst over te leggen;
f. de gegevens die het reïntegratiebedrijf of de arbodienst in verband met deze werk
zaamheden verkrijgt uitsluitend te verwerken voorzover dat noodzakelijk is voor het
verrichten van die werkzaamheden dan wel voor de naleving van verplichtingen als
bedoeld in de onderdelen a tot en met e;
g. indien dit reïntegratiebedrijf of deze arbodienst deze werkzaamheden laat verrichten
door een ander reïntegratiebedrijf of een andere arbodienst, in een schriftelijke over
eenkomst met dat andere reïntegratiebedrijf of deze andere arbodienst te regelen dat
voor dat bedrijf de verplichtingen jegens het UWV of het gemeentebestuur, bedoeld
in de onderdelen a tot en met f, gelden.
2. Alvorens overeenkomsten met reïntegratiebedrijven of arbodiensten te sluiten volgen
het UWV en het gemeentebestuur een transparante en toetsbare aanbestedings-
procedure in het kader waarvan meer offertes worden gevraagd op basis van vooraf
vastgestelde criteria.
3. Het gemeentebestuur sluit voor het verrichten van de werkzaamheden, bedoeld in
artikel 8, tweede lid, van de Wiw, geen overeenkomst met een reïntegratiebedrijf dat of
een arbodienst, die voor het leveren van diensten ter uitvoering van die werkzaamheden,
is vrijgesteld van de afdracht van BTW.
4. Bij ministeriële regeling kunnen nadere regels worden gesteld omtrent het eerste lid.
De wettelijke eisen bieden het minimale kader waaraan het contract moet voldoen. De volgen-
de elementen dienen in ieder geval opgenomen te worden in het contract. Overigens is het niet
van belang of deze elementen zijn opgenomen in de algemene voorwaarden, het bestek of het
contract zelf.
Contractselementen:
· toepasbaarheid van algemene en specifieke eisen reïntegratieactiviteiten;
· uitsluiten algemene leverings- en betalingsvoorwaarden van de opdrachtgever;
· tarieven;
· plaatsingspercentage;
· afspraken m.b.t. de verantwoordingsinformatie;
· doorlooptijden;
· privacy- en klachtenreglement;
· plaats van uitvoering;
· ingangsdatum en duur van de overeenkomst;
· evaluatie;
· mogelijke contractverlenging;
· wijze van facturatie;
· opzet en inhoud van deelnemerdossier;
· inhoudelijke eisen rapportages;
· controlevoorschriften.
20
Er bestaat geen nadrukkelijke relatie tussen de inhoud van het contract (waarin o.a. specifieke
eisen ten aanzien van de dienstverlening zijn vastgelegd) en de vorm waarin wordt samenge-
werkt. In de bijlagen zijn drie voorbeelden opgenomen van contracten (zie bijlagen 2, 3 en 4)
de Algemene voorwaarden (zie bijlage 5).
21
3
Regionaal beheer van
de inkoopketen
In dit hoofdstuk gaan we in op de samenwerkingsmogelijkheden bij het vervolg
van het inkoopproces, namelijk het beheer van de inkoopketen op basis van de
overeengekomen contracten. Het beheer van de inkoopketen vindt zijn basis
in het beperken van de risico's die samenhangen met regionale inkoop van
reïntegratiediensten.
3.1 Risicobeheer bij regionaal inkopen
De sterke wijziging van de gemeentelijke opdrachtgevers- en regierol heeft ertoe geleid dat
gemeenten bij de inkoop van reïntegratiedienstverlening op een aantal (nieuwe) terreinen meer
risico lopen dan voorheen.
3.1.1 Risico van overbesteding en onderbenutting budgetten
Voor de uitvoering van de reïntegratieverantwoordelijkheid hebben gemeenten via het
Scholings- en activeringsbudget (onderdeel van het W-deel van het FWI) middelen gekregen.
Door de ontschotting tussen de deelbudgetten dienen zij het gehele budget aan te wenden voor
verschillende activiteiten. Hierdoor ontstaat het risico dat gemeenten minder inzicht hebben in
de omvang van het budget, de aangegane verplichtingen en de behaalde resultaten. Daarnaast
krijgt de financiële verantwoordelijkheid voor de gemeenten een andere lading doordat de
wetgeving waarschijnlijk verandert (wet X). De gemeente wordt dan geheel verantwoordelijk-
heid voor het Inkomensdeel (het zogenaamde I-deel). Het wordt dan nog belangrijker dat
gemeenten hun beleidsdoelen gericht op uitstroomcategorieën kunnen vaststellen en meten.
Een structurele vorm van budgetbeheer wordt noodzakelijk om enerzijds de financiële risico's
van overbesteding van het zogenaamde W-deel (ten laste van het eigen gemeentefonds) te
voorkomen en anderzijds onderbenutting van het W-deel tegen te gaan (overgebleven middelen
vloeien voor een groot deel terug in 's Rijks kas). Door een structurele vorm van budgetbeheer
kunnen periodiek bestedingsoverzichten worden geproduceerd waarin naast de uitgaven ook
de verplichtingen periodiek zichtbaar zijn gemaakt. Periodiek dient vastgesteld te worden
welk deel van het totale budget is uitgegeven en aan welke doelen. Deze inventarisatie dient
vergezeld te gaan met een raming van de resterende kosten voor het lopende vergoedingsjaar.
3.1.2 Aansprakelijkheidsrisico's
De inkoop van diensten door overheden is gebonden aan strenge en complexe regelgeving.
Niet alleen nationale regels, maar ook Europese aanbestedingsregels zijn van toepassing.
Het niet naleven van deze vormvereisten, of het ongeoorloofd afwijken van gemeentelijk
inkoopbeleid kan leiden tot forse claims van partijen die zich door de gemeentelijke werk-
wijze benadeeld voelen. Aparte aandacht is daarom nodig voor de gemeente die aanbeste-
22
dingsprocedure uitvoert namens de andere gemeenten. Deze gemeente kan namelijk te maken
krijgen met een cumulatie van aansprakelijkheidsrisico's van de andere gemeenten. Deze
risico's kunnen alleen beperkt worden indien daarover vooraf tussen de samenwerkende
gemeenten (schriftelijke!) afspraken zijn gemaakt (13).
3.1.3 Risico's op het gebied van contractbeheer
Het contractbeheer behelst het bewaken, bijsturen en verantwoorden van de uitvoering van
het activerings- en reïntegratiebeleid en de hiervoor afgesloten contracten op het niveau van:
· het reïntegratiebedrijf aan de gemeente (waaronder de inkoopmedewerker/-afdeling,
(facturen)administratie, beheersmedewerker/-afdeling, klantmanager);
· de klantmanager aan zijn management;
· de afdeling SZ aan het gemeentebestuur (belangrijk i.v.m. dualisering);
· de gemeente aan SZ (verschuift in belang na wetswijziging);
· de budgethouder aan de afdeling financiën.
De afspraken met het reïntegratiebedrijf die in het contract zijn vastgelegd, moeten worden
gemonitord en beheerd op een wijze die voor beide partijen werkbaar, effectief en structureel is:
· om te kunnen bepalen of de opdrachtnemer de afspraken op een juiste wijze nakomt;
· omdat het genereren van sturings- en managementinformatie de basis vormt van waaruit
gemeenten hun beleid kunnen toetsen, verantwoorden en bijstellen;
· in financieel opzicht is het niet kunnen verantwoorden van de ingezette middelen tijdens de
afrekening met het Ministerie (nu nog) een groot risico;
· het niet kunnen aantonen of de overeengekomen doelen zijn behaald kan politieke én bud-
gettaire consequenties hebben (bijv. Agenda voor de Toekomst /Stimuleringsregeling
Uitstroom en Activering);
· er kunnen de nodige organisatorische problemen voortkomen uit mismanagement als gevolg
van het ontbreken van noodzakelijke sturings- en managementinformatie.
Hierbij zijn de volgende randvoorwaarden van belang:
· De klantmanager vervult als direct contactpersoon van de klant en het reïntegratiebedrijf
een cruciale rol bij de monitoring van contractafspraken. De implementatie van klantma-
nagement is derhalve een randvoorwaarde voor de effectiviteit van de inzet van de reïntegra-
tie-instrumenten. Door het gekozen dienstverleningsmodel, de opzet van de inkoopfunctie
en de implementatie van klantmanagement nauwlettend op elkaar af te stemmen, kunnen de
risico's aanzienlijk worden beperkt. In hoofdstuk 4 zal nader worden ingegaan op de rol van
de klantmanager bij regionale inkoop.
· Binnen het beheersproces speelt ook automatisering een belangrijke rol. Afspraken met reïn-
tegratiebedrijven over uitstroompercentages, doorlooptijden en ander prestatie-eisen zijn
alleen te monitoren indien de juiste gegevens worden geregistreerd en als de automatise-
ringssystemen hierop zijn aangepast. De bestaande automatisering is doorgaans niet inge-
richt op deze nieuwe taak.
· Het is van belang om (nadat afspraken met de reïntegratiebedrijven zijn gemaakt) te inven-
tariseren welke informatie geregistreerd dient te worden, op welke wijze deze wordt vastge-
legd en wie verantwoordelijk is voor de registratie. Een andere methode is de registratiever-
13) Zie paragraaf 2.3. 23
antwoordelijkheid neerleggen bij het reïntegratiebedrijf. Het reïntegratiebedrijf kan de
verplichting worden opgelegd om periodiek en schriftelijk te rapporteren of de overeen-
gekomen prestatie-eisen zijn gehaald. Voor deze laatste methode is het wel noodzakelijk
dat aan het eind van het jaar de rapportages worden gecertificeerd door een accountant
of dat de gemeente zelfstandig op basis van een steekproef de betrouwbaarheid van de
aangeleverde gegevens controleert.
3.1.4 Het vervullen van de opdrachtgeversrol en het niet nakomen van prestaties
Bij het vervolg op de aanbesteding is een groot risico gelegen in het niet nakomen van
prestaties van de opdrachtgever en in de (on)mogelijkheden van gemeenten om tijdig
invloed uit te oefenen op het proces van het behalen van de overeengekomen prestaties.
Kortom: het vervullen van een goede opdrachtgeversrol vormt een risico.
Bij lichte samenwerkingsvormen is iedere gemeente zelf verantwoordelijk voor het inrichten
van de organisatie, zodat tijdig bijsturen van risicovolle ontwikkelingen bij het reïntegratie-
bedrijf mogelijk wordt. Het risico van het niet nakomen van de verplichtingen of het niet
goed sturen van de opdrachtnemer blijft beperkt tot de individuele gemeente en brengt geen
nadeel toe aan andere gemeenten. Daar staat tegenover dat de gemeente door de individuele
aanpak minder gewicht in de schaal kan leggen bij het sturen van de opdrachtnemer.
Indien gemeenten samenwerken met een centrumgemeente is de centrumgemeente niet
alleen verantwoordelijk voor het oplossen van problemen bij het niet nakomen van afspraken
door de opdrachtnemer, maar ook voor het vervullen van een goede opdrachtgeversrol.
Een belangrijk aspect hierbij is de rol van de andere regiogemeenten. Het is raadzaam
vooraf in bestuursovereenkomsten of in convenanten onderling afspraken te maken rondom
de samenwerking, taakverdeling en verantwoordelijkheidsverdeling. Onduidelijkheden in
verantwoordelijkheden kunnen (zeker bij concrete problemen) funest zijn voor het verdere
verloop van de samenwerking.
Bij volledige samenwerking is de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van goed opdracht-
geverschap een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Door de samenwerking tijdens de aanbe-
stedingsprocedure voort te zetten tijdens het contractbeheer, wordt een goede basis gegeven
aan dit gezamenlijk opdrachtgeverschap. Gemeenten zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor
het tijdig bijsturen van het reïntegratiebedrijf en lopen ook gezamenlijk risico als het reïnte-
gratiebedrijf zijn verplichtingen niet nakomt. Net als bij de centrumgemeenteconstructie, is
het ook bij deze vorm noodzakelijk stil te staan bij eventuele risico's die andere gemeenten
lopen, bijvoorbeeld indien één gemeente uit het samenwerkingsverband zich aan de onderling
afgesproken verplichtingen onttrekt(14).
Het financiële risico van het niet nakomen van de verplichtingen door het reïntegratiebedrijf
is beperkt. De betaling kan immers worden opgeschort (conform privaatrechtelijke bepalin-
gen). Ook kan gestopt worden met de aanlevering van klanten zodat toekomstige officiële
risico's worden beperkt. Echter niet-nakoming zou fataal kunnen zijn voor de reïntegratie-
14) Zie paragraaf 2.3.1.
24
doelstellingen die zijn vastgesteld en voor de motivatie van de klant om aan de slag te gaan.
Een mogelijkheid om dit risico te beperken is het invoeren van prestatiebeloning. Bij het
behalen van een bepaalde uitstroom, doorlooptijd of overig criterium kan een bonus/malus-
regeling worden toegepast. Een financiële prikkel zorgt ervoor dat het belang van het reïnte-
gratiebedrijf om de gemaakte prestatieafspraken na te komen, groter wordt. Hoe dan ook
zal de gemeente altijd zelf op basis van gegevens moeten kunnen bepalen of een door het
reïntegratiebedrijf geclaimde bonus terecht uitbetaald mag worden.
Naast de formele vastlegging van de prestatie-eisen in het contract(15) zal een actieve controle
op de nakoming van deze eisen moeten plaatsvinden. Een voordeel vanuit regionale inkoop is
dat de controle op de nakoming van de prestaties gezamenlijk kan worden uitgevoerd door een
beheerorganisatie in het leven te roepen die de gehele controle kan uitvoeren. In de volgende
paragraaf gaan we hierop in.
3.2 Regionaal beheer van de inkoopketen
Gemeenten kunnen de genoemde risico's die samenhangen met de gewijzigde gemeentelijk
rol op het gebied van opdrachtgeverschap, regievoering en budgetverantwoordelijkheid
voorkomen door het opzetten van een goede beheersstructuur. Het belang van een goede
beheerstructuur is bij regionale samenwerking groter dan bij lokale inkoop: er is sprake
van hogere aanbestedingsbedragen, grotere aantallen ingekochte trajecten, meer opdrachtne-
mers met specifieke reïntegratie- en activeringsdoelstellingen, en meer gemeenten die regie
willen houden en naast regionale ook lokale sturings- en verantwoordingsinformatie wensen.
Dit laatste blijft van groot belang omdat de middelen waarmee de reïntegratieactiviteiten
worden ingekocht door iedere gemeente afzonderlijk aan het Ministerie en de gemeenteraad
moeten worden verantwoord.
Regionaal inkopen biedt de mogelijkheid om deze beheerstaken regionaal vorm te geven.
Wanneer de samenwerkende gemeenten beschikken over dezelfde uniforme beleidskaders,
contracten, opdrachtnemers en verantwoordingseisen, is de basis voor verdergaande samen-
werking in de vorm van een beheersorganisatie aanwezig. Dit zal meestal het geval zijn bij
samenwerking met een centrumgemeente en bij volledige samenwerking (en soms bij de lichte
samenwerkingsvariant).
3.2.1 De beheersorganisatie
Bij de uitvoering van een gezamenlijke monitoring en controle van de activiteiten van het
reïntegratiebedrijf worden taken van de gemeente overgedragen naar een beheersorganisatie.
Een niet volledige taakverdeling kan onduidelijkheden veroorzaken bij de uitvoering van de
monitoring en controle. Bij de inrichting van een beheersorganisatie biedt een duidelijke
beschrijving van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden een goede ondersteuning.
Om de kwaliteit van de samenwerking te versterken, dient structureel overleg tussen gemeente
en beheersorganisatie plaats te vinden. Hierdoor worden gebreken in de uitvoering snel gecon-
stateerd.
15) Zie paragraaf 2.3.3.
25
Op basis van de ervaringen van de vier regio's is gebleken dat het verstandig is om goed na te
denken over opzet van de beheersorganisatie. Het betreft de volgende aandachtspunten.
3.2.2 De vorm van de organisatie
Voor de vorming van een beheersorganisatie is de keuze van organisatievormen divers.
Vanuit juridisch oogpunt zijn er een groot aantal vormen voor samenwerking, zoals een
gemeenschappelijke regeling gebaseerd op de Wet op de gemeenschappelijke regelingen,
een bestuursovereenkomst, of uitbesteding/mandatering aan een ander (centrum)gemeente.
Daarnaast is de informele samenwerking een vorm zonder juridische basis (16) .
Uit de ervaringen met de diverse samenwerkingsverbanden is gebleken dat de historische
context waaruit de samenwerking is ontstaan, richtinggevend is voor de wijze waarop de
organisatievorm wordt bepaald. Zo is in het Land van Cuijk uiteindelijk gekozen voor een
zeer informele vorm van structurele samenwerking. Deze vorm is echter gebaseerd op de
wijze waarop al jarenlang wordt samengewerkt in deze regio. In de regio West-Friesland zijn
in het verleden negatieve ervaringen opgedaan met grote logge organisaties die buiten de
gemeente waren gestationeerd. Vanuit dit perspectief is nu gekozen voor een kleine beheers-
organisatie die is ondergebracht bij een van de deelnemende gemeenten.
In een vroeg stadium zal er naast ambtelijk overleg ook bestuurlijk draagvlak moeten worden
gecreëerd voor de keuze van de organisatievorm.
3.2.3 De informatiehuishouding
De uitvoeringspraktijk van de gemeentelijke sociale dienst wordt gekenmerkt door een groot
aantal verplichte informatieleveringen. Denk hierbij aan het CBS, MOSA, ID-monitor,
verslagen over de uitvoering Abw en Wiw, et cetera. Naast deze verplichte leveringen is
het van belang om te inventariseren welke interne informatiebehoeften er bestaan. Enerzijds
kan hier gedacht worden aan informatie die noodzakelijk is voor de interne bestuurlijke
verantwoording aan het College en de gemeenteraad. Anderzijds is vanuit het oogpunt van
bedrijfsvoering ook behoefte aan (management)informatie.
In deel I is reeds vastgesteld dat een analyse van de verplichte informatielevering noodzake-
lijk is om te bepalen welke informatie en verantwoordingsverplichtingen in het contract met
de reïntegratiebedrijven opgenomen dienen te worden. Bij het beheer van de contracten door
een regionale beheersorganisatie is het relevant om te bepalen welke informatie vanuit het
reïntegratiebedrijf naar de beheersorganisatie wordt verstuurd en welke eventueel rechtstreeks
naar de gemeente. Het is aan te bevelen om standaard formats te ontwikkelen voor het verza-
melen, vastleggen, analyseren en eventueel uitwisselen van deze informatie. Voor het in kaart
brengen van de informatiehuishouding waarbij de gemeenten, de regionale beheersorganisatie
en reïntegratiebedrijven zijn betrokken, zijn meerdere modellen toepasbaar. Grotendeels is de
keuze voor het model afhankelijk van de taakverdeling zoals deze is vormgegeven tussen
gemeente en regionale beheersorganisatie.
16) `Samenwerking tussen gemeenten op het terrein van de sociale zekerheid: vormen, mogelijkheden en beperkingen',
StimulanSZ, maart 2002.
26
Modellen voor informatiehuishouding
Model 1 Model 2 Model 3
RIB RIB RIB
Beheers- Beheers-
organisatie organisatie
Gemeenten Gemeenten
Gemeenten Gemeenten
Model 1: Directe informatieverantwoordelijkheid
De reïntegratiebedrijven (RIB) leveren conform de afspraken zoals deze zijn opgenomen in het
contract, de noodzakelijke informatie direct aan de individuele gemeente. De gemeente zal zelf
zorgdragen voor de analyse van deze informatie. Deels zal ze de binnengekomen informatie
gebruiken voor verantwoording aan de diverse instanties. Ook zal ze de informatie gebruiken
om na analyse te beoordelen of de geleverde prestaties overeenkomen met de gemaakt afspra-
ken. Deze informatieanalyse vormt de kern van de monitoring van de reïntegratiebedrijven.
Model 2: De beheersorganisatie als intermediair
In het tweede model wordt de informatie zoals vastgelegd in het contract voor alle gemeenten
aangeleverd bij de beheersorganisatie. De beheersorganisatie draagt als intermediair zorg voor
de uitsplitsing van de informatie onder de deelnemende gemeenten en zal een analyse uitvoeren.
De informatie voor de individuele gemeente kan, vergezeld met een analyse, worden door-
gestuurd naar de gemeente. Elke individuele gemeenten zal zorgdragen voor het beoordelen
van de analyse.
Model 3: De beheersorganisatie als specialist
Een derde mogelijkheid is het toekennen van een specialistische taak aan de beheersorganisatie.
Indien de beheersorganisatie slechts is belast met de uitvoering en verantwoording van de ESF,
kan een deel van de informatie vanuit het reïntegratiebedrijf naar de beheersorganisatie worden
gestuurd. De overige informatie kan rechtsreeks naar de gemeente worden gestuurd. In dit
model is er een duidelijke taakscheiding tussen gemeenten en beheersorganisatie.
Toepassing van een model biedt ondersteuning bij het in kaart brengen van de informatiestro-
men. Nadat een model is vastgesteld dienen de stromen nader te worden gespecificeerd.Voor
elke actor dient duidelijk te zijn welke informatie op welk tijdstip geleverd dient te worden.
Opgemerkt dient te worden dat de beschreven modellen slechts een algemeen kader geven.
Aanpassing op een specifieke situatie is in veel gevallen noodzakelijk.
27
3.2.4 Communicatie en overlegstructuur
Bij de uitvoering van de reïntegratieverantwoordelijkheid is een groot aantal actoren betrok-
ken. Een van de belangrijkste elementen bij de uitvoering is dan ook de communicatie tussen
deze actoren. Deels zal deze communicatie plaatsvinden op basis van geformaliseerde afspra-
ken. In het contract kunnen diverse gespreks- en evaluatiemomenten zijn opgenomen.
Anderzijds zal er ook sprake zijn van communicatie die niet is gebaseerd op geformaliseerde
afspraken maar juist wordt gekenmerkt door het informele karakter. Tussen de diverse actoren
vindt een vorm van overleg plaats. Hieronder gaan we kort in op de communicatie tussen de
belangrijkste actoren.
De beheersorganisatie en de gemeenten
De beheersorganisatie zal in de meeste gevallen als een intermediair tussen gemeenten en
reïntegratiebedrijf functioneren. In deze rol voert de beheersorganisatie een groot aantal uit-
voeringstaken uit ten behoeve van de regiogemeenten.
De waarborg voor een kwalitatief goede uitvoering kan op een verschillende manieren worden
vormgegeven. Hieronder volgen de benaderingen van de drie voorbeeld regio's.
Communicatiestructuur in West-Friesland
In West-Friesland is gekozen voor een beheersorganisatie die is ondergebracht bij één van de
deelnemende gemeenten. Daarnaast is een werkgroep Arbeidsmarktbeleid geformeerd die
verantwoordelijk is voor de taken van de beheersorganisatie. Door periodiek overleg tussen
de werkgroep en de beheersorganisatie, wordt getracht om de kwaliteit van de uitvoering te
waarborgen. Eventuele knelpunten in de uitvoering kunnen door een gezamenlijke inspanning
worden verholpen.
Communicatiestructuur in Almelo
Almelo heeft gekozen voor uitbesteding van de beheersorganisatie. Om de kwaliteit van de
uitvoering te bewaken, zijn er enkele garanties in de communicatie/overlegstructuur aange-
bracht.Als eindverantwoordelijke voor de beheersorganisatie is een (ambtelijke) stuurgroep
samengesteld. De voorzitter van deze stuurgroep is tevens coördinator en verantwoordelijk
voor de algemene aansturing van het projectbureau.
De communicatiestructuur is niet formeel vastgelegd maar komt tot uitdrukking in de
formele organisatiestructuur. De coördinator heeft een centrale rol in de uitvoering en
kan op basis van informele overlegsituaties de kwaliteit van de uitvoering bewaken.
De communicatiestructuur in Emmen
Emmen heeft eveneens gekozen voor een externe beheersorganisatie. Om de controle
op deze organisatie te maximaliseren, is gekozen voor de aanstelling van een ambtelijke
projectmanager. Op deze wijze wordt de externe beheersorganisatie aangestuurd door een
ambtenaar. Hierdoor is een maximale controle mogelijk. De communicatie-/overlegstructuur
wordt net als in Almelo bevestigd door de formele organisatiestructuur.
28
De beheersorganisatie en de reïntegratiebedrijven
De communicatie tussen beheersorganisatie en de reïntegratiebedrijven is grotendeels gefor-
maliseerd. In de contracten is aangegeven op welke wijze en op welk moment de reïntegratie-
bedrijven bepaalde informatie door dienen te geven aan de beheerorganisatie.
De beheersorganisatie en klantmanager
De communicatie en overlegstructuur tussen klantmanagement en beheersorganisatie wordt
beschreven in hoofdstuk 3.
3.2.5 Administratieve organisatie
De vorming van een beheersorganisatie zorgt voor een extra schakel tussen gemeenten en
reïntegratiebedrijf. Duidelijkheid over de verantwoordelijkheid van de deelnemende partijen
is noodzakelijk. De invoering van een nieuwe schakel zorgt ervoor dat niet alleen een
beschrijving van de administratieve organisatie van de beheersorganisatie dient te worden
opgesteld, maar ook dat actualisatie van de administratieve organisatie van de deelnemende
gemeenten hierbij noodzakelijk is. De aanbesteding heeft in de meeste gevallen gezorgd
voor een aanpassing van de wijze waarop de uitvoering van de reïntegratieactiviteiten is
vormgegeven.
3.2.6 Financiering
Het oprichten van een gezamenlijke beheersorganisatie heeft ook financiële consequenties.
Naast de eenmalige investeringskosten zijn er ook structurele kosten. Het is onmogelijk om
in beeld te brengen wat de kosten van een beheersorganisatie zijn. De kosten zijn afhankelijk
van een te groot aantal factoren, zoals:
· de opzet van de aanbesteding van invloed;
· het aantal opdrachtnemers;
· de informatie die wordt vastgelegd en uitgewisseld;
· de takenverdeling die heeft plaatsgevonden tussen de gemeente en de beheersorganisatie
et cetera.
In sommige gevallen is ook de provincie bereid om een bijdrage te leveren. De regio
West-Friesland heeft voor het opzetten van een regionale beheersorganisatie een subsidie-
aanvraag ingediend voor financiële ondersteuning. Voor mogelijke verdeelsleutels voor de
kostenverdeling wordt verwezen naar de handreiking van StimulanSZ.(17)
3.2.7 De interne controle
De invoering van de wet Suwi heeft ook consequenties gehad voor de wijze waarop verant-
woording wordt afgelegd over de besteding van de Wiw-gelden. Op basis van deze wijziging
dient de gemeente een verslag over de uitvoering op te stellen. Om het verslag op te kunnen
17) `Ramingsmodel kosten intergemeentelijke samenwerking sociale diensten', StimulanSZ, juni 2002.
29
stellen, is het noodzakelijk dat een interne controle wordt uitgevoerd. De controle bestaat uit
een drietal elementen, te weten:
· een beleidsmatige controle;
· een financiële controle;
· een dossiercontrole.
De uitkomsten van deze interne controle vormen de basis van het verslag(18).
Niet alleen vanuit de verplichtingen vanuit de Wiw is de opzet van een interne controle nood-
zakelijk, ook kunnen bestuurlijk of bedrijfsmatige argumenten de doorslag geven voor de
opzet van een interne controle. Vooral bij uitbesteding van diverse taken aan externe organisa-
ties is een interne controle wenselijk. Op deze wijze kan een de kwaliteit van de uitvoering
worden gewaarborgd.
Ten slotte dient opgemerkt te worden dat ook bij het gebruik van ESF-subsidie een interne
controle noodzakelijk is.
3.2.8 ESF-doelstelling 3(19)
In een tweetal regio's (Almelo en Emmen) is naast de aanbesteding van de reïntegratie-
activiteiten en de oprichting van een beheersorganisatie ook ESF-subsidie aangevraagd.
ESF-doelstelling 3 kent drie prioriteiten die gericht zijn op een sluitende aanpak van de
werkloosheid onder volwassenen, een blijvende inzetbaarheid van de beroepsbevolking en
een leven lang leren als onderdeel van het beroepsonderwijs. De regeling ESF-doelstelling
3 vervangt ESF3 en ESF4 uit de programmaperiode 1994-1999. De nieuwe regeling is
aangepast en vereenvoudigd ten opzichte van de oude regelingen. Verder sluit de regeling
nu meer aan bij het nationale beleid en er is meer geld voor uitgetrokken.
Het ESF stelt de eis om een administratie te voeren waarin alle gegevens zijn te verifiëren
die zijn opgenomen in de aanvraag en de daaruit voortvloeiende rapportages. De belangrijkste
kenmerken zijn:
· een administratie, bestaande uit een deelnemers-, uren- en financiële administratie waarin
de gerealiseerde prestaties, producten of diensten en de hiermee gepaard gaande kosten
van het project worden vastgelegd en zijn te verifiëren met bewijsstukken;
· waarbij afspraken over functiescheiding zijn vastgesteld en gewaarborgd;
· zodanig van opzet dat verantwoording van daadwerkelijke realisatie op elk moment
mogelijk is. In de administratie moeten de basisgegevens over de deelnemers aan een
project worden vastgelegd.
18) Voor een overzicht van de verplichtingen wordt verwezen naar de brief van het ministerie van SZW d.d. 14 maart