Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen
MONITOR DECENTRALE
BUDGETTEN 2002/2003
- eindrapport -
Drs. C.T.A. van Bergen
Drs. F.E.M. Berndsen
Drs. H.S. Dekker
Drs. C.F. Faber
Amsterdam, juni 2003
Regioplan publicatienr. 1042
Regioplan Beleidsonderzoek
Nieuwezijds Voorburgwal 35
1012 RD Amsterdam
Tel.: 020 531 531 5
Fax: 020 626 519 9
Onderzoek, uitgevoerd door Regioplan
Beleidsonderzoek B.V. in opdracht van het
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en
Wetenschappen.
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord
Samenvatting......................................................................................................................... I
1 Inleiding...................................................................................................................... 1
1.1 Achtergrond school- en instellingsbudgetten................................................... 1
1.2 Onderzoeksvragen............................................................................................ 5
1.3 Leeswijzer ........................................................................................................ 6
2 Onderzoeksopzet......................................................................................................... 9
2.1 Schriftelijke enquête......................................................................................... 9
2.2 Face-to-face interviews in het primair onderwijs............................................. 12
3 Primair onderwijs........................................................................................................ 15
3.1 Inzet van het budget ......................................................................................... 16
3.2 Besluitvorming................................................................................................. 28
3.3 Evaluatie........................................................................................................... 33
4 Voortgezet onderwijs.................................................................................................. 41
4.1 Inzet van het budget ......................................................................................... 41
4.2 Besluitvorming................................................................................................. 48
4.3 Evaluatie........................................................................................................... 50
5 Beroepsonderwijs en volwasseneneducatie................................................................ 55
5.1 Inzet van het budget ......................................................................................... 55
5.2 Besluitvorming................................................................................................. 60
5.3 Evaluatie........................................................................................................... 64
Bijlagen................................................................................................................................. 67
Bijlage 1 Representativiteit van de gegevens................................................................... 69
Bijlage 2 Resultaten primair onderwijs: BO-SO vergeleken............................................. 75
Bijlage 3 Lijst met afkortingen........................................................................................ 81
VOORWOORD
Binnen het kader van de verdere deregulering en decentralisatie in de onderwijssector krijgt
het personeelsbeleid de afgelopen jaren veel aandacht. Er wordt naar gestreefd de arbeids-
marktpositie van het onderwijs te versterken door het werken in het onderwijs aantrekkelijker
te maken en door scholen en instellingen zich te laten ontwikkelen tot moderne arbeidsorga-
nisaties. De toekenning van de decentrale school- en instellingsbudgetten voor het primair
en voortgezet onderwijs en voor de BVE-sector sinds 2001 passen binnen deze ontwikkeling
van het beleid. De ruimte voor scholen en instellingen om eigen beslissingen te nemen over
de inzet van die budgetten is groot. Zij kunnen zelf prioriteiten stellen en maatregelen nemen
die het best passen bij hun specifieke situatie.
Het Ministerie van OCenW heeft bij de introductie van het budget met de sociale partners af-
gesproken om de besteding van het budget te monitoren. De afgelopen jaren hebben zich ver-
schillende ontwikkelingen voorgedaan in de inrichting van de regelingen, de hoogte van de
budgetten en de doelstellingen die ermee worden nagestreefd. Daarom heeft Regioplan Be-
leidsonderzoek op verzoek van het Ministerie van OCenW, na eerdere metingen voor de mo-
nitor in 2001 en 2002, nu een derde meting uitgevoerd. In deze rapportage vindt u de resulta-
ten van die meting.
We bedanken hierbij alle respondenten voor de welwillende medewerking die zij aan het
onderzoek hebben verleend. Verder bedanken we de leden van de Tripartiete Commissie Mo-
nitor Schoolbudget voor hun commentaar op het conceptrapport. Ten slotte bedanken we de
directie AB van het Ministerie van OCenW en met name mevrouw H.J. Hulzebos voor de
prettige samenwerking.
Kees van Bergen (projectleider)
SAMENVATTING
Het beleid van het Ministerie van OCenW is gericht op verdere deregulering en decentralisatie
in de onderwijssector. Besturen en directies krijgen meer autonomie en meer mogelijkheden
om gelden naar eigen inzicht in te zetten. In dat kader past de toekenning van het decentrale
school- en instellingsbudget sinds augustus 2001: een vrij besteedbaar budget voor het pri-
mair en voortgezet onderwijs en voor de BVE-sector, met als enige beperking dat het moet
worden besteed aan personele doeleinden.
Het Ministerie van OCenW heeft bij de introductie van het budget met de sociale partners af-
gesproken om de besteding van het budget te monitoren. Daarvoor waren sinds 2001 al twee
metingen gehouden. In opdracht van het ministerie heeft Regioplan Beleidsonderzoek in het
voorjaar van 2003 een derde meting uitgevoerd.
Ten behoeve van deze meting zijn negen onderzoeksvragen opgesteld, die hieronder samen-
gevat worden weergegeven:
1. Hoe verloopt het besluitvormingsproces ten aanzien van de besteding van het school- of
instellingsbudget?
2. In hoeverre wordt het budget in het schooljaar 2002-2003 daadwerkelijk besteed? Wordt
er gespaard? Wat zijn de redenen om te sparen?
3. Hoe worden de budgetten in het schooljaar 2002-2003 verdeeld over afzonderlijke
scholen/instellingen die vallen onder hetzelfde bevoegd gezag?
4. Met welk doel worden de school- en instellingsbudgetten in het schooljaar 2002-2003
ingezet: wat is het beoogde resultaat?
5. Voor welke concrete bestemmingen wordt gekozen? Hoe wordt het budget over de ver-
schillende bestemmingen verdeeld?
6. In hoeverre valt de (geplande) inzet van het school- of instellingsbudget binnen de met de
toekenning beoogde doelen en binnen de afspraken die in de verschillende sectoren op
decentraal niveau over de inzet ervan zijn gemaakt?
7. Welke effecten verwacht men van de inzet van het school- of instellingsbudget?
8. Welke problemen treden er eventueel op bij de inzet van het budget?
9. Wat voor ontwikkelingen hebben zich voorgedaan aangaande de inzet van het schoolbud-
get ten opzichte van de meting in het schooljaar 2001-2002?
De onderzoeksvragen zijn beantwoord via een schriftelijke enquête onder directeuren en ver-
tegenwoordigers van de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad (PMR). Tabel 1
laat de behaalde respons zien.
---
Tabel 1 Respons
Gerealiseerde respons Responspercentage
directie PMR directie PMR
PO 189 132 38% 27%
VO 110 95 44% 38%
BVE 29 20 51% 35%
Bij een analyse van de respons onder directies op een aantal relevante achtergrondkenmerken
bleken in het primair onderwijs scholen die onder een groot bestuur vielen licht onderver-
tegenwoordigd. Bij de respons van de PMR waren in het voortgezet onderwijs vertegenwoor-
digers van de brede scholengemeenschappen licht oververtegenwoordigd. De afwijkingen
waren echter gering, zodat er niet getwijfeld hoeft te worden aan de representativiteit van de
deelnemende scholen. Voor de afwijkingen is bij de analyses gecorrigeerd. In het primair on-
derwijs zijn in aanvulling op de enquête nog tien aanvullende diepte-interviews gehouden
met directies en besturen.
Inzet van het budget
Inzet en reserveringen
Op ongeveer driekwart van de scholen of instellingen in het VO en in de BVE-sector wordt
het budget volledig ingezet. De scholen en instellingen in het VO en de BVE-sector die delen
van het budget reserveren doen dit vooral omdat het besluitvormingsproces over de inzet nog
niet is afgerond. In het PO wordt vaker, namelijk op ruim de helft van de scholen, een deel
van het budget gereserveerd. Dit is deels eveneens omdat het besluitvormingsproces over de
inzet nog niet is afgerond, maar vaker omdat de scholen een buffer willen creëren voor toe-
komstige financiële risico's, met name voor kosten van betaald ouderschapsverlof en andere
personele verplichtingen.
Met de inzet van het budget nagestreefde doelen
In het PO worden, net zoals bij de meting van 2002, de professionalisering van het manage-
ment en professionalisering van de schoolorganisatie als geheel het meest genoemd als doel.
Daarnaast worden ook de invoering van integraal personeelsbeleid en verlichting van de
werkdruk vaak als doel genoemd.
In het VO wordt, net in als 2002, de verlichting van de werkdruk het meest genoemd als doel,
gevolgd door de verbetering van de arbeidsvoorwaarden.
In de BVE-sector is ook dit jaar de professionalisering van de instellingsorganisatie het be-
langrijkste doel dat nagestreefd wordt en komen functiedifferentiatie en verbetering van de
arbeidsomstandigheden op de tweede plaats. Zowel in de BVE-sector als in het VO wordt ver-
lichting van de arbeidsmarktknelpunten minder vaak genoemd dan in de meting van vorig
jaar.
---
Concrete bestemmingen van het budget
De belangrijkste bestemmingen van het budget in het PO zijn:
· scholing: vrijwel alle scholen besteden hier een deel van het budget aan; gemiddeld een
kwart van het budget gaat naar scholing van leraren en van het management;
· werving en behoud van personeel: twee derde van de scholen geeft hier geld aan uit en dan
vooral aan betaald ouderschapsverlof;
· arbeidsomstandigheden: ruim de helft van de scholen zet vooral geld in voor het afsluiten
van arbocontracten en voor andere arbomaatregelen;
· functiedifferentiatie: iets minder dan helft van de scholen zet vooral geld in voor extra
ondersteunend personeel voor het primaire proces en voor organisatie en beheer.
De belangrijkste bestemmingen in het VO zijn:
· Arbeidsomstandigheden: ruim drie kwart van de scholen zet hier een deel van het budget
voor in en dan vooral voor werkdrukverlagende maatregelen in het taakbeleid, waar ge-
middeld 30 procent van het budget aan wordt besteed;
· functiedifferentiatie (op twee derde van de scholen) waarbij extra ondersteunend personeel
voor het primaire proces de meest genoemde bestemmingsmogelijkheid is;
· werving en behoud van personeel (ongeveer twee derde van de scholen), met betaald
ouderschapsverlof als belangrijkste besteding.
De belangrijkste bestemmingen in de BVE-sector zijn:
· professionalisering van de instellingsorganisatie en scholing van docenten en het manage-
ment;
· functiedifferentiatie, net als inde andere sectoren vooral door het inschakelen van extra
ondersteunend personeel;
· arbeidsomstandigheden: veel instellingen besteden een deel van het budget aan arbocon-
tracten, werkdrukverlagende en andere arbomaatregelen.
Met het beschikbaar stellen van de school- en instellingsbudgetten werden voor alle sectoren
nieuwe doelen geformuleerd met betrekking tot functiedifferentiatie, beloningsdifferentiatie
en betaald ouderschapsverlof. Betaald ouderschapsverlof is (net als vorig jaar) een belang-
rijke bestemming in het PO en VO en (zij het iets minder) in de BVE-sector. Als er geld be-
steed wordt aan functiedifferentiatie, dan is dat vaak voor de inzet van extra (onderwijs)on-
dersteunend personeel. Functiedifferentiatie binnen de leraarsfunctie komt veel minder vaak
voor: in het VO nog het vaakst (op 20 % van de scholen). Beloningsdifferentiatie wordt ver-
der vooral in de BVE-instellingen toegepast. Ruim een kwart van de instellingen zet delen van
het budget in voor extra periodieke verhogingen bij indiensttreding (compensatie voor rele-
vante ervaring) en voor het inlopen van beloningsverschillen door loopbaanonderbreking.
In het PO en VO zetten minder scholen op deze bestemmingen in, maar wordt het budget va-
ker besteed aan LIO-salarissen.
---
Op ongeveer 20 procent van de scholen en instellingen in het PO en in de BVE-sector wordt
gekozen voor beloningsdifferentiatie in de vorm van functioneringstoelagen.
Inzet op centraal of decentraal niveau
Op meer dan twee derde van de scholen in het PO wordt een deel van het budget op boven-
schools niveau ingezet en dat is vaker dan vorig jaar. Voor een deel van de bestedingen (met
name primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden) worden in deze sector op bovenschools
niveau afspraken gemaakt. In het VO wordt bijna altijd op schoolniveau ingezet. Net als een
jaar geleden kiest ongeveer twee derde van de instellingen in de BVE-sector ervoor om het
budget deels of geheel centraal in te zetten en zijn er maar weinig instellingen die het gehele
budget decentraal inzetten.
Inzet van andere middelen
Veel scholen en instellingen gebruiken ook andere middelen dan het decentrale instellings-
budget voor de verschillende doelen en bestemmingen. In het PO is dit een derde, maar in het
VO en de BVE-sector zijn dit zelfs bijna alle instellingen. In alle sectoren betreft het voorna-
melijk middelen uit het reguliere personeelsbudget.
Besluitvorming
Mate waarin de PMR op de hoogte is van de inzet van het budget
Aan de leden van de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad die deelnamen aan
het onderzoek is gevraagd in hoeverre ze op de hoogte zijn van de inzet van het budget. In
het PO geeft bijna de helft van de respondenten aan niet van de inzet op de hoogte te zijn. In
de BVE-sector geldt dat voor bijna een derde van respondenten. In het VO zijn de PMR-leden
het best op de hoogte. In deze sector weet ongeveer een vijfde niet van de inzet van het bud-
get. De PMR-leden die niet de hoogte zijn van de inzet van het budget hebben geen verdere
vragen beantwoord over de besluitvorming of over de knelpunten die zich voordoen bij de
inzet van het budget. De verdere bespreking van de resultaten van de PMR heeft dus betrek-
king op een kleinere groep respondenten.
Overleg met de PMR en het IGO
In het PO geeft twee derde van de directeuren en ruim drie kwart van de PMR-leden die op
de hoogte zijn van de inzet van het budget aan dat er overleg is geweest met de MR over de
inzet. In het voortgezet onderwijs wordt dit door bijna alle directeuren en eveneens ruim drie
kwart van de PMR-leden gezegd.
De respondenten in de BVE-sector konden zowel aangeven of er overleg was gevoerd met de
MR als met het IGO.
IV
Volgens ongeveer drie kwart van de directies is er met beide organen overleg gevoerd. On-
geveer de helft van de PMR-leden die op de hoogte zijn van de inzet van het budget zegt dat
er overleg gevoerd is met de MR en met het IGO.
Instemming van de PMR en het IGO
Op de scholen in het PO waar overleg is gevoerd, geven meer PMR-leden (ruim drie kwart)
dan directieleden (twee derde) aan dat de PMR heeft ingestemd met de voorstellen voor de
inzet van het budget. In het voortgezet onderwijs zeggen drie kwart van de PMR-leden en
vrijwel alle directieleden dat er is ingestemd. In de BVE-sector is gevraagd of het IGO heeft
ingestemd. Net als vorig jaar meldt slechts één van de instellingen dat er géén instemming
is geweest van het IGO.
Evaluatie
In alle sectoren is de directies en aan de PMR-leden die op de hoogte zijn van de inzet van
het budget een aantal evaluatieve vragen voorgelegd.
Effecten van de inzet van het budget
In het PO verwacht men dat de inzet van het budget vooral effect heeft op de interne school-
organisatie en op het primaire proces. Bestedingen voor nascholing, extra inzet van onder-
wijsassistenten en een betere organisatie hebben volgens meerdere geïnterviewde PO-
directieleden positieve gevolgen voor het onderwijsproces.
In het VO verwacht men vooral effecten voor de arbeidsomstandigheden en voor het perso-
neelsbeleid in het algemeen.
Voor de BVE-sector geldt dat de directies op de hiervoor genoemde onderwerpen ongeveer
een gelijk effect verwachten. De PMR-leden in deze sector schatten de effecten van het bud-
get hier over het algemeen lager in dan de directies.
Overigens geldt voor alle drie de sectoren dat het minste effect wordt verwacht op de ar-
beidsmarktpositie van de school of instelling. De geïnterviewde directeuren in het PO denken
overigens wel dat er betere mogelijkheden zijn om vacatures te vervullen en om personeel
vast te houden.
Knelpunten bij de bestedingsmogelijkheden van het budget
Een klein deel (ongeveer een vijfde) van de directeuren en de PMR-leden in het PO zegt dat
zich knelpunten voordoen bij de inzet van het budget voor respectievelijk beloningsdiffe-
rentiatie en functiedifferentiatie. In het VO zegt ongeveer een kwart dat zich knelpunten voor-
doen bij beloningsdifferentiatie, maar wordt functiedifferentiatie door meer dan een derde
als knelpunt gezien.
---
De belangrijkste redenen die hiervoor in beide sectoren worden genoemd zijn de toekomstige
kosten van maatregelen op dit vlak en de angst voor het creëren van ongelijkheid binnen het
team.
Ongeveer een vijfde van de directies in PO en in VO ziet vanwege de hoge en onvoorspelbare
kosten ook knelpunten bij de inzet van het budget voor betaald ouderschapsverlof. De PMR
ervaart hierbij echter veel minder knelpunten. In de BVE-sector worden praktisch geen knel-
punten ervaren bij de bestedingsmogelijkheden van het instellingsbudget.
Knelpunten bij de inzet van het budget
Naast knelpunten bij de bestedingsmogelijkheden is ook gevraagd naar knelpunten bij de in-
zet van het budget. Voor de directies in alle drie de sectoren geldt dat onzekerheid over struc-
turele kosten die uit de inzet voortvloeien verreweg het belangrijkste knelpunt vormt. Grof-
weg de helft van de directies geeft aan hier een knelpunt te zien. Ook de PMR-leden in het PO
en VO en in iets mindere mate in de BVE-sector vinden de onzekerheid over structurele kosten
het grootste knelpunt. In het VO en in de BVE-sector ziet respectievelijk een derde en de helft
van de PMR-leden ook knelpunten ontstaan door onduidelijkheden over decentrale afspraken
en door een gebrek aan informatie en richtlijnen voor de inzet van het budget. Directies zien
hier veel minder vaak knelpunten.
Knelpunten bij de besluitvorming
Slechts een gering aantal directeuren en PMR-leden in het PO die op de hoogte zijn van de in-
zet geeft aan knelpunten te zien bij de besluitvorming over de inzet van het schoolbudget.
Als zich al knelpunten voordoen, dan is dat volgens de directeuren vooral tussen school en
bestuur, maar volgens de PMR-leden ook tussen de directie en de PMR. Ook in het VO worden
door de directeuren weinig knelpunten gezien in de besluitvorming. Als ze zich voordoen,
dan vrijwel altijd tussen directie en de PMR. De PMR-leden geven dit ook aan: ongeveer een
derde ziet knelpunten tussen directie en PMR. In de BVE-sector worden eveneens meer knel-
punten ervaren door de PMR-leden dan door de directies. Vrijwel alle directies geven aan
geen knelpunten te zien bij de besluitvorming over de inzet van het budget, terwijl de helft
van de PMR-leden dat wel doet. Ruim een vijfde van de PMR-leden signaleert knelpunten tus-
sen het College van Bestuur en de PMR en een even groot aantal tussen het College van
Bestuur en het IGO.
VI
1 INLEIDING
Het beleid van het Ministerie van OCenW is gericht op verdere deregulering en decentralisatie
in de onderwijssector. Besturen en directies krijgen meer autonomie en meer mogelijkheden
om gelden naar eigen inzicht in te zetten. In dat kader past de toekenning van het decentrale
school- en instellingsbudget sinds 1 augustus 2001: een vrij besteedbaar budget voor het pri-
mair en voortgezet onderwijs en voor de BVE-sector, met als enige beperking dat het moet
worden besteed aan personele doeleinden.
Het Ministerie van OCenW heeft bij de introductie van het budget met de sociale partners af-
gesproken om de besteding ervan te monitoren. Bij de behandeling van de begroting voor
2003 zijn hierover aan de Tweede Kamer opnieuw toezeggingen gedaan. Regioplan Beleids-
onderzoek, dat in het kader van de voornoemde monitoring al eerdere metingen1 heeft
uitgevoerd, heeft van het Ministerie van OCenW de opdracht gekregen om een nieuwe meting
in het schooljaar 2002-2003 uit te voeren.
In het hiernavolgende zal allereerst kort worden ingegaan op de ontwikkeling van het school-
en instellingsbudget in de afgelopen jaren (paragraaf 1.1). Vervolgens worden de onder-
zoeksvragen en (kort) de opzet van het onderzoek beschreven (paragraaf 1.2). Het hoofdstuk
wordt afgesloten met een leeswijzer (paragraaf 1.3).
1.1 Achtergrond school- en instellingsbudgetten
Binnen het op deregulering en decentralisatie gerichte beleid van het Ministerie van OCenW
krijgt het personeelsbeleid de afgelopen jaren veel aandacht. Er wordt naar gestreefd de ar-
beidsmarktpositie van het onderwijs te versterken door het werken in het onderwijs aantrek-
kelijker te maken en door scholen en instellingen zich te laten ontwikkelen tot moderne ar-
beidsorganisaties. Dat is het kader waarbinnen de decentrale school- en instellingsbudgetten
worden toegekend. Er hebben zich de afgelopen jaren echter verschillende ontwikkelingen
voorgedaan in de inrichting van de regeling, de hoogte van de budgetten en de doelstellingen
die ermee worden nagestreefd.
Volgend op de afspraken gemaakt in de CAO sector Onderwijs 2000-2002 zijn er per 1 augus-
tus 2000 structureel extra middelen ter beschikking gesteld ten behoeve van de versterking
1 C.T.A. van Bergen. Monitor decentrale budgetten in basis-, speciaal en voortgezet onderwijs. Regioplan Onderwijs
en Arbeidsmarkt, Amsterdam, 2001.
C.T.A. van Bergen. Monitor kwaliteitsimpuls arbeidsorganisatie in de BVE-sector. Regioplan Onderwijs en Arbeids-
markt, Amsterdam, 2001.
H.S. Dekker, e.a. Monitor decentrale budgetten 2001-2002. Regioplan Onderwijs en Arbeidsmarkt, Amsterdam,
2002.
---
en innovatie van de instelling als arbeidsorganisatie en wat betreft het primair onderwijs ook
voor de verdere professionalisering van het schoolmanagement. In het schooljaar 2000-2001
kregen de scholen in het basis- en speciaal (voortgezet) onderwijs het `Schoolbudget voor
management, ondersteuning, arbeidsmarkt en arbeidsomstandigheden' (MOA-budget) toege-
kend. In het voortgezet onderwijs en de BVE-sector betrof het een budget in het kader van de
`Regeling aanvullende vergoeding kwaliteitsimpuls arbeidsorganisatie schooljaar 2000/
2001'.
Sindsdien zijn de regelingen met betrekking tot deze school- en instellingsbudgetten aange-
past. In april 2001 is bekend gemaakt dat het MOA-budget per 1 augustus 2001 zou worden
samengevoegd met enkele andere budgetten en tevens zou worden opgehoogd.2 In juli 2001
werd er vervolgens een akkoord bereikt tussen werkgevers- en werknemersorganisaties en
het Ministerie van OCenW over een verlenging van de CAO sector onderwijs 2000-2002 en
over de uitwerking van de maatregelen naar aanleiding van het rapport van de werkgroep
Van Rijn.3 Dat akkoord had consequenties voor de hoogte van de decentrale school- en in-
stellingsbudgetten die met ingang van 1 augustus 2001 werden toegekend en eveneens voor
de doelstellingen die met de budgetten worden nagestreefd. We vatten de belangrijkste ver-
anderingen hieronder kort samen. We gaan daarbij eerst in op de samenstelling en de hoogte
van het budget en vervolgens op de bestedingsmogelijkheden.
Tabel 1.1 Ontwikkeling decentrale budgetten
schooljaar decentraal schoolbudget uitkering
PO
2000-2001 invoering MOA-budget in fre's
2001-2002 samenvoeging budgetten voor MOA, IPB, nascholing in geld
verhoging met extra middelen voor IPB, bestuur en mana-
gement, bestrijding arbeidsmarktknelpunten
2002-2003 toevoeging schoolprofielbudget in geld
VO
2000-2001 Regeling `Aanvullende vergoeding kwaliteitsimpuls ophoging SPB
arbeidsorganisatie'
2001-2002 Structurele toekenning en verhoging budget ophoging SPB
2002-2003
BVE
2000-2001 Regeling `Aanvullende vergoeding kwaliteitsimpuls ophoging instellings-
arbeidsorganisatie' budget
2001-2002 Structurele toekenning en verhoging budget ophoging instellings-
2002-2003 budget
2 Uitleg, Gele katern, nr. 11, 2001.
3 De interdepartementale werkgroep Arbeidsmarktknelpunten in de Collectieve Sector heeft in februari 2001 het rap-
port "De arbeidsmarkt in de collectieve sector Investeren in mensen en kwaliteit" uitgebracht.
---
In het schooljaar 2000-2001 kregen basisscholen en scholen voor speciaal onderwijs (inclu-
sief scholen en afdelingen voor speciaal voortgezet onderwijs en scholen voor praktijkonder-
wijs waarop het declaratiestelsel van toepassing was) het MOA-budget uitgekeerd. Het budget
werd toegekend als aanvulling op de formatie, waarbij de hoogte van het budget (in formatie-
rekeneenheden) afhankelijk was van het aantal leerlingen van de school.4
Om te komen tot deregulering en vereenvoudiging van het bekostigingsstelsel is er besloten
om per 1 augustus 2001 een nieuw schoolbudget toe te kennen, waarin het MOA-budget en
de budgetten voor nascholing en integraal personeelsbeleid werden geïntegreerd.5 Het budget
werd tevens verhoogd met extra middelen voor integraal personeelsbeleid, middelen voor
bestuur en management en middelen ter bestrijding van arbeidsmarktknelpunten. Het school-
budget wordt sindsdien uitgekeerd in geld (en niet in formatierekeneenheden zoals het MOA-
budget). In alle sectoren is het bedrag voor het schooljaar 2001-2002 éénmalig opgehoogd
voor een inhaalinvestering ten behoeve van herintreders.6
Met ingang van 1 augustus 2002 zijn in het primair onderwijs ook de middelen van het
schoolprofielbudget (SPB) toegevoegd aan het schoolbudget.7 Ook het SPB werd toegekend
in formatierekeneenheden. Die formatierekeneenheden zijn omgerekend naar een geldbedrag.
De hoogte van het schoolbudget wordt nu jaarlijks per school vastgesteld aan de hand van
het aantal leerlingen, het schoolgewicht of het aantal CUMI-leerlingen en het aantal ambulant
begeleide leerlingen.8 Basisscholen met minder dan 145 leerlingen ontvangen een `kleine-
scholentoeslag'.
Ook voor het voortgezet onderwijs en de BVE-sector zijn middelen ter beschikking gekomen
ter versterking en innovatie van de instelling als arbeidsorganisatie. Werden de budgetten in
deze sectoren voor het schooljaar 2000-2001 nog via een aparte regeling `Aanvullende ver-
goeding kwaliteitsimpuls arbeidsorganisatie' toegekend, sinds het schooljaar 2001-2002 is
de toekenning structureel geworden. Ook in deze sectoren is het bedrag voor het schooljaar
2001-2002 éénmalig opgehoogd voor een inhaalinvestering ten behoeve van herintreders.
In het voortgezet onderwijs wordt het schoolbudget toegekend via een ophoging van het
Schoolprofielbudget. Voor het schooljaar 2002-2003 komt het budget overeen met een opho-
ging van dat Schoolprofielbudget met 5,07 procent.9
4 Uitleg, Gele katern, nr. 18b, 2000.
5 Uitleg, Gele katern, nr. 11, 2001.
6 De introductie van de mogelijkheid voor werknemers om een beloningsverschil, ontstaan door loopbaanonderbre-
king, op grond van een beoordeling van het functioneren te kunnen inlopen.
7 Uitleg, Gele katern, nr. 11, 2002.
8 Uitleg, Gele katern, nr. 11, 2002.
9 Inclusief vrijvallende middelen voor Bestuurlijke Krachtenbundeling. Uitleg, Gele katern, nr. 12, 2002.
---
In de BVE-sector wordt het instellingsbudget toegekend via een ophoging van de rijksbijdra-
gen beroepsonderwijs, educatie en inburgering.
Bestedingsmogelijkheden
In het schooljaar 2000-2001 kon het MOA-budget in het basis- en speciaal (voortgezet) onder-
wijs worden ingezet ten behoeve van:
· professionalisering schoolmanagement (bijvoorbeeld: scholing en/of uitbreiding formatie
schoolleiding);
· personeelsbeleid (bijvoorbeeld: taak- en functiedifferentiatie, begeleiding van nieuwe me-
dewerkers);
· arbeidsomstandigheden (bijvoorbeeld: het inzetten van onderwijsondersteunend perso-
neel, maatregelen ter vermindering van de werkdruk of het ziekteverzuim, afsluiten
ARBO-contracten);
· arbeidsvoorwaarden, (bijvoorbeeld toekennen van extra toelagen in verband met reiskos-
ten, toelagen voor vervangers of herintreders, financiering premiespaarloon regeling, et
cetera).
De mogelijke inzet van de aanvullende vergoeding kwaliteitsimpuls in het voortgezet onder-
wijs en de BVE-sector kwam hier in grote lijnen mee overeen, maar in plaats van professiona-
lisering van het schoolmanagement stond daar eerder de professionalisering van de arbeids-
organisatie als geheel centraal.
Met het beschikbaar stellen van de verhoogde school- en instellingsbudgetten per 1 augustus
2001 zijn voor alle sectoren een aantal nieuwe doelen voor de inzet van het budget geformu-
leerd:
· functiedifferentiatie binnen de leraarsfuncties;10
· functiedifferentiatie binnen de onderwijsondersteunende functies en extra inzet van onder-
wijsondersteunend personeel;
· beloningsdifferentiatie (toekennen van extra bonussen of periodieken, het honoreren van
relevante ervaring bij (her)indiensttreding, het inlopen van beloningsverschillen bij herin-
diensttreding);
· (gedeeltelijk) betaald ouderschapsverlof;
· intensivering van de inzet van zij-instromers in het beroep en leraren in opleiding (inzet
van extra middelen voor de begeleiding, mogelijkheden voor LIO-salarissen);
· schoolontwikkeling (alleen voor het voortgezet onderwijs).
10 Binnen het voortgezet onderwijs is bij de functiedifferentiatie prioriteit gegeven aan het VMBO. De gelden daarvoor
worden via een aanpassing van de GPL toegekend. Zie Uitleg, Gele katern, nr 22, 2001.
---
Het betreft hier echter geen geoormerkte middelen. Bij de besteding van de budgetten hebben
de scholen en instellingen een grote mate van vrijheid. Bij de inzet kunnen ze hun eigen keu-
zes maken en prioriteiten stellen, zodat optimaal kan worden aangesloten bij de school- of
instellingsspecifieke situatie.11 Afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden, kunnen de
uitgaven een structureel of een tijdelijk karakter hebben.
1.2 Onderzoeksvragen
Ten behoeve van de meting van 2002-2003 zijn negen onderzoeksvragen opgesteld. Om de
ontwikkelingen in de inzet van de school- en instellingsbudgetten zo goed mogelijk in kaart
te brengen, is daarbij zo veel mogelijk aangesloten bij de onderzoeksvragen die werden ge-
formuleerd voor de meting van het monitoronderzoek in het schooljaar 2001-2002.12
1. Hoe verloopt het besluitvormingsproces ten aanzien van de besteding van het school- of in-
stellingsbudget: wie is op welk moment bij het vaststellen van de inzet van het budget betrok-
ken (bevoegd gezag, directie(s), personeel, MR, IGO)?
2. In hoeverre wordt het budget in het schooljaar 2002-2003 daadwerkelijk besteed? Wordt
er gespaard? Wat zijn de redenen om te sparen? Indien het budget in schooljaar 2002-2003
(deels) wordt gespaard, zijn er dan wel plannen voor een inzet in het jaar daarop?
3. Hoe worden de budgetten in het schooljaar 2002-2003 verdeeld over afzonderlijke scholen/
instellingen die vallen onder hetzelfde bevoegd gezag en in welke mate vindt de inzet van
middelen plaats op school- of bovenschoolniveau (PO en VO) of op sector- of instellingsni-
veau (BVE)?
4. Met welk doel worden de school- en instellingsbudgetten in het schooljaar 2002-2003 inge-
zet: wat is het beoogde resultaat?
5. Voor welke concrete bestemmingen wordt gekozen? Hoe wordt het budget over de verschil-
lende bestemmingen verdeeld? Wat is de omvang van bestedingen voor functiedifferentiatie,
beloningsdifferentiatie, betaald ouderschapsverlof en dergelijke?
6. In hoeverre valt de (geplande) inzet van het school- of instellingsbudget binnen de met de
toekenning beoogde doelen? Wordt het budget (ook) voor andere doeleinden aangewend?
11 Het is wel mogelijk dat er in het voortgezet onderwijs en in de BVE-sector nog aanvullende afspraken op decentraal
niveau worden gemaakt over de inzet van de budgetten.
12 In vergelijking met die meting zijn alleen de onderzoeksvragen naar de bekendheid van de regeling geschrapt.
---
In hoeverre past de (geplande) inzet van het budget binnen de afspraken die in de verschil-
lende sectoren op decentraal niveau over de inzet ervan zijn gemaakt? Worden er ook ande-
re middelen ingezet voor het bereiken van de doelen van het budget?
7. Welke effecten verwacht men van de inzet van het school- of instellingsbudget (ten aanzien
van de arbeidsmarktpositie, de onderwijsorganisatie, het personeelbeleid of andere vlak-
ken)?
8. Welke problemen treden er eventueel op bij de inzet van het budget? Doen zich specifieke
knelpunten voor in het basis- en speciaal onderwijs door het opnemen van het Schoolprofiel-
budget in het schoolbudget en de daarmee verbonden toekenning in geld in plaats van for-
matierekeneenheden? Welke aanpassingen van de regeling zijn mogelijk gewenst?
9. Wat voor ontwikkelingen hebben zich voorgedaan aangaande de inzet van het schoolbudget
ten opzichte van de meting in het schooljaar 2001-2002? Heeft de toevoeging van het
Schoolprofielbudget in het basis- en speciaal onderwijs aan het schoolbudget geleid tot spe-
cifieke maatregelen of aanpassingen ten aanzien van vorig schooljaar? Heeft de toevoeging
van het budget voor arbeidsmarktknelpunten in de BVE-sector aan het instellingsbudget ge-
leid tot specifieke maatregelen of aanpassingen?
Onderzoeksmethode
Ter beantwoording van deze onderzoeksvragen is er een schriftelijke enquête gehouden in
de verschillende onderwijssectoren. Daarbij zijn in alle sectoren zowel vragenlijsten uitgezet
onder directieleden als onder leden van de personeelsgeleding van de medezeggenschaps-
raad. Daarnaast zijn er op verzoek van de opdrachtgever in het primair onderwijs aanvullende
diepte-interviews gehouden, waarmee extra informatie over de achtergronden bij de beleids-
ontwikkelingen op de scholen is verkregen. In hoofdstuk 2 en in bijlage 1 wordt verder inge-
gaan op de methode en op de respons op het onderzoek.
1.3 Leeswijzer
In dit rapport gaan we allereerst in hoofdstuk 2 wat dieper in op de opzet van het onderzoek
en de representativiteit van de gegevens. In de daaropvolgende hoofdstukken doen we ver-
slag van de bevindingen in de drie sectoren, het primair onderwijs, voortgezet onderwijs en
in de BVE-sector. De resultaten van de vragenlijsten onder directeuren en onder de vertegen-
woordigers van de PMR worden per sector in een afzonderlijk hoofdstuk besproken. De
hoofdstukken hebben een vergelijkbare structuur, waarin na een korte inleiding de inzet van
het budget en eventuele reserveringen worden besproken, vervolgens de besluitvorming
---
wordt behandeld en tot slot een aantal evaluatieve vragen worden beantwoord. Waar relevant
wordt een vergelijking gemaakt met de resultaten van vorig jaar. Hoofdstuk 3, waarin de
resultaten van het primair onderwijs worden besproken, is wat uitgebreider dan de overige
hoofdstukken. In dit hoofdstuk worden de kwantitatieve resultaten namelijk aangevuld met
kwalitatieve gegevens. Bovendien wordt waar mogelijk een vergelijking gemaakt tussen het
basisonderwijs en het speciaal onderwijs.
---
---
2 ONDERZOEKSOPZET
Het doel van het onderzoek is het in beeld brengen van de ontwikkelingen ten aanzien van
de besteding van het decentrale budget in de verschillende sectoren, van de knelpunten die
zich bij die inzet voordoen en van het verloop van het proces van besluitvorming over de in-
zet. Het onderzoek dient een betrouwbaar beeld te geven van zowel beleid en de besluitvor-
ming rond het budget als van de doelmatigheid en efficiëntie van de inzet. Omdat het een
monitoronderzoek betreft en de ontwikkelingen rond de inzet van het budget duidelijk moe-
ten worden, moeten de resultaten vergeleken kunnen worden met die van de vorige meting.
Daarom is een kwantitatief onderzoek onder een representatieve groep scholen en instel-
lingen gewenst. Daarnaast heeft de opdrachtgever vóór het onderzoek aangegeven in de sec-
tor primair onderwijs ook behoefte te hebben aan meer informatie over de achtergronden van
de keuzes die op scholen en instellingen gemaakt worden bij de inzet van het budget en over
de uitwerking en effecten van de specifieke bestedingen. Om hieraan te voldoen is een kwali-
tatieve verdiepingsronde gehouden.
We werken in dit hoofdstuk de twee onderdelen van het onderzoek uit: de schriftelijke en-
quête die in alle sectoren is gehouden (paragraaf 2.1) en de ronde met face-to-face interviews
in het primair onderwijs (paragraaf 2.2).
2.1 Schriftelijke enquête
Om een beeld te krijgen van de ontwikkelingen ten aanzien van het beleid en de inzet van
de school- en instellingsbudgetten is een schriftelijke meting gehouden onder een steekproef
van scholen voor primair en voortgezet onderwijs en onder BVE-instellingen. Er is gekozen
voor een schriftelijke enquête, omdat er precieze informatie werd verlangd over de specifieke
inzet van het budget. Voor het beantwoorden van een deel van de vragen werd van de res-
pondenten namelijk verwacht dat zij bepaalde informatie op zouden zoeken of berekeningen
van de verdeling van de budgetten te maken. Een schriftelijke enquête is daarvoor beter ge-
schikt dan een telefonische.
Voor elke sector zijn er twee vragenlijsten ontwikkeld:
· één vragenlijst voor de scholen of instellingen waarmee alle onderzoeksvragen beant-
woord moesten worden;
· één vragenlijst voor de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad (MR), waarmee
de vragen over het besluitvormingsproces rond de inzet mede beantwoord moesten wor-
den.
---
Vanwege de veranderingen die er met ingang van het schooljaar 2001-2002 met betrekking
tot het budget werden doorgevoerd , werden er bij de meting van voorjaar 2002 nog vragen
gesteld over de wijze waarop men daarover op de hoogte was gesteld. Bij de huidige meting
zijn die vragen achterwege gebleven. Verder kwam de opbouw van de vragenlijsten in grote
lijnen overeen met die van de vorige meting.
In de schriftelijke enquête die is uitgezet onder directies zijn de volgende onderwerpen aan
de orde gesteld:
· de mate waarin het gehele budget wordt ingezet en eventueel spaargedrag;
· de besluitvorming over de inzet van het budget;
· de doelen die met de inzet worden nagestreefd;
· de specifieke bestedingen en het deel van het budget dat eraan besteed wordt;
· de inzet op school- of bovenschool niveau, op sector- of instellingsniveau;
· de verwachte effecten;
· knelpunten die zich voordoen bij de inzet van het budget.
In de enquête voor leden van de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad kwam
het volgende aan de orde:
· de bekendheid met de inzet van het budget en eventueel spaargedrag;
· de besluitvorming over de inzet van het budget;
· de verwachte effecten;
· knelpunten die zich voordoen bij de inzet van het budget.
In de vragenlijsten werden de antwoordcategorieën zoveel mogelijk voorgecodeerd. De vra-
genlijsten zijn in conceptvorm ter beoordeling voorgelegd aan de opdrachtgever en aan de
hand van de opmerkingen van de opdrachtgever definitief vastgesteld.
Steekproef en respons
Voor de schriftelijke enquête zijn in het basis- en speciaal onderwijs en in het voortgezet on-
derwijs schooldirecteuren benaderd voor deelname aan het onderzoek. Die steekproef be-
stond in het basis- en speciaal onderwijs uit circa 500 scholen (350 basisscholen en 150 scho-
len voor speciaal onderwijs1) en in het voortgezet onderwijs uit 250 scholen. De betreffende
scholen kregen naast de vragenlijst voor de directie nog een aparte vragenlijst toegezonden
voor de personeelsgeleding van de MR over de besluitvorming rond de inzet van het budget.
In de BVE-sector zijn alle 43 ROC's en de 13 vakscholen benaderd voor deelname aan het on-
derzoek.2 Speciaal voor het onderzoek naar de inzet van het instellingsbudget is er bij de
1 Hieronder vielen in dit geval zowel scholen voor speciaal basisonderwijs als scholen voor speciaal voortgezet
onderwijs en praktijkonderwijs.
2 De BVE-sector bestaat verder nog uit twaalf AOC's en vijf verticaal georganiseerde instellingen. Die instellingen
zijn in het onderzoek buiten beschouwing gelaten, omdat de AOC's niet door het Ministerie van OCenW bekostigd
worden en omdat de verticale organisatie bij de overige instellingen te veel onduidelijkheden bij het invullen van
de gegevens voor één bepaalde sector zou kunnen opleveren.
10
vorige metingen door Regioplan een bestand aangelegd met contactpersonen van ROC's die
het best op de hoogte waren van die inzet. Na een telefonische update van het bestand zijn
deze contactpersonen opnieuw benaderd voor het invullen van de schriftelijke enquête over
de inzet van het instellingsbudget. Op de vakscholen is de directie gevraagd om deel te ne-
men aan het onderzoek. In de BVE-sector kregen de instellingen eveneens een aparte vragen-
lijst voor de personeelgeleding van de MR over de besluitvorming rond de inzet van het bud-
get.
Responsverhogende activiteiten
Voordat de vragenlijsten werden uitgezet, heeft de opdrachtgever getracht het onderzoek
extra onder de aandacht te brengen via haar eigen kanalen en via de organisaties van werk-
gevers en werknemers. Regioplan heeft tijdens de veldwerkperiode zeer intensief gerappel-
leerd (telefonisch, schriftelijk en vervolgens nog een extra (niet gepland) telefonisch rappel)
om de respons onder directeuren op te hogen. Tijdens het eerste telefonische rappel onder
directeuren zijn tevens de namen van vertegenwoordigers van de personeelsgeleding van de
MR opgevraagd, zodat zij op naam konden worden aangeschreven voor een schriftelijke rap-
pel. Tabel 2.1 laat de behaalde respons zien onder zowel de directie- als de PMR-leden.
Tabel 2.1 Respons
Aantal scholen in de Gerealiseerde respons Responspercentage
steekproef
totaal directie PMR directie PMR
PO 499* 189 132 38% 27%
VO 250 110 95 44% 38%
BVE 57 29 20 51% 35%
* Één school onterecht aangeschreven: opgeheven.
Analyse van de non-respons
De gerealiseerde respons is met name in het primair onderwijs achtergebleven bij wat vóór
het onderzoek verwacht werd. Enkele benaderde respondenten merkten op dat de scholen en
instellingen in dezelfde periode ook waren benaderd voor deelname aan andere onderzoeken
en dat zij ervoor kozen de vragenlijsten in te vullen die het minste werk opleverde. De be-
langrijkste oorzaken voor de achterblijvende respons waren namelijk de gecompliceerde vra-
genlijst en de tijd die het kostte om de vragenlijst in te vullen. Tijdens de telefonische rappels
werd duidelijk dat respondenten met name moeite hadden met het uitzoeken van de verdeling
van het budget over de diverse bestedingen die in de vragenlijst genoemd werden. Direc-
teuren meldden dat ze de vragenlijst niet konden of wensten in te vullen, omdat het raad-
plegen van de administratie en het rekenwerk te veel tijd zou kosten. Voor een deel van de
scholen in het primair onderwijs was de gewenste informatie niet op schoolniveau beschik-
baar en kostte ook het uitzoekwerk op bovenschools niveau te veel tijd volgens de respon-
denten.
---
Tijdens de interviews werd duidelijk dat er grote verschillen zijn in de mate waarin scholen
voor primair onderwijs de precieze inzet van het budget kunnen achterhalen in beleidsstuk-
ken of begrotingen. Sommige scholen of besturen hanteren een heel gestructureerd admini-
stratief systeem, waarin alle bestedingsposten van het decentrale budget zijn terug te vinden.
Andere scholen hebben deze gegevens veel globaler geadministreerd en veel minder snel
voorhanden. Daar komt soms nog de moeilijkheid bij dat het budget per schooljaar wordt
toegekend en de financiële administratie vaak op kalenderjaar is georganiseerd. Een groot
deel van de scholen is duidelijk nog bezig met het aanpassen van hun administratieve sys-
temen aan de grotere eigen verantwoordelijkheid op financieel terrein. Dit verklaart enigszins
de moeite die scholen ondervinden om de gewenste gegevens te kunnen leveren.
Representativiteit
Het is overigens niet zo dat de non-respons zich concentreerde bij een bepaald type scholen.
Ter controle van de representativiteit van de deelnemende scholen is de respons namelijk
vergeleken met de gehele populatie scholen. Er is vergeleken op achtergrondkenmerken als
denominatie, mate van verstedelijking, leerlingaantallen, regio en bestuursgrootte. In het pri-
mair onderwijs bleken alleen de scholen die niet met andere scholen onder een bestuur vielen
licht oververtegenwoordigd en de scholen die onder een groot bestuur vielen licht onderver-
tegenwoordigd in de respons. De afwijking was echter niet dusdanig dat er getwijfeld moet
worden aan de representativiteit van de deelnemende scholen. Voor deze afwijking is via we-
ging gecorrigeerd. Bij de respons van de PMR In het voortgezet onderwijs waren vertegen-
woordigers van de brede scholengemeenschappen licht oververtegenwoordigd. Ook daarvoor
is weging toegepast. Verder zijn er geen significante verschillen gevonden tussen populatie
en respons. In bijlage 1 staan de achtergrondkenmerken en representativiteit nader omschre-
ven.
2.2 Face-to-face interviews in het primair onderwijs
Op basis van de schriftelijke enquête kan een globaal beeld gegeven worden van het beleid
en de ontwikkelingen rond de inzet van het budget. Om tot een kwalitatieve verdieping van
de resultaten in het primair onderwijs te komen, is in deze sector naast de schriftelijke en-
quête een interviewronde te houden. Het beeld dat in de schriftelijke meting voor het primair
onderwijs naar voren komt, is met deze kwalitatieve informatie aangevuld en gecompleteerd.
In de interviewronde is met een beperkt aantal respondenten uitgebreider ingegaan op de vol-
gende onderwerpen:
· de achtergronden van het beleid met betrekking tot de inzet van het budget;
· de redenen voor de keuzes die daarbij gemaakt worden;
· de achtergronden en redenen van eventueel spaargedrag;
12
· het verloop van het besluitvormingsproces;
· de manier waarop specifieke bestedingen worden vormgegeven;
· de beoogde effecten van de inzet;
· de knelpunten die zich bij de inzet voordoen.
Er zijn bij tien scholen voor primair onderwijs gesprekken georganiseerd, op acht scholen
voor basisonderwijs en twee scholen voor speciaal basisonderwijs. Bij de selectie is rekening
gehouden met de verschillen tussen scholen die zich voordoen naar bestuursomvang, urbani-
satiegraad/stedelijkheid en leerlingenpopulatie.
In eerste instantie vond de selectie plaats onder scholen uit de meting van vorig jaar. Op basis
van de antwoorden die toen gegeven zijn op de vragen naar de mate van inzet op bijvoor-
beeld beloningsdifferentiatie, functiedifferentiatie en betaald ouderschapsverlof zijn de scho-
len ingedeeld als beleidsrijke of beleidsarme scholen (scholen die veel sparen).
In tweede instantie zijn daarnaast ook enkele scholen geselecteerd op basis van de eerst bin-
nenkomende enquêtes van de meting van dit jaar. Het bleek namelijk lastig, rekening hou-
dend met de selectiecriteria, beleidsrijke dan wel interessante beleidsarme scholen te selecte-
ren op basis van de vorige meting alleen. Dit is ook de reden dat er uiteindelijk twee in plaats
van de geplande vier scholen voor speciaal onderwijs in de steekproef zitten. In de gesprek-
ken met twee bovenschools directeuren is echter ook aandacht besteed aan de situatie op
scholen voor speciaal onderwijs van het bestuur.
Tabel 2.2 laat zien hoe de groep scholen waar interviews zijn gehouden er uitziet.
Tabel 2.2 Responsgroep interviews
Meting type beleidsrijk respondent bestuurs- leerling- stedelijk-
of -arm omvang populatie heid
2002 BO beleidsrijk directeur BS en 23 104 sterk
hoofd
personeelszaken
bestuur
2002 BO beleidsarm directeur 1 513 niet
2002 BO beleidsrijk directeur 8 237 weinig
2002 BO beleidsrijk directeur 3 223 niet
2002 BO beleidsrijk directeur 4 605 zeer
2003 BO beleidsarm directeur 10 218 matig
2002 SBO beleidsrijk bovenschools 4 155 sterk
directeur
2003 BO beleidsrijk bovenschools 3 341 matig
directeur
2003 SBO beleidsrijk directeur 13 94 sterk
2003 BO beleidsrijk directeur financieel 13 494 sterk
beheer bestuur
De gesprekken vonden in april plaats, gelijktijdig met de schriftelijke enquête. De geselec-
teerde scholen werden telefonisch benaderd, waarna de directeur van de school werd
13
gevraagd om medewerking aan het interview. In twee gevallen zijn we doorverwezen naar
het bestuur en in twee gevallen naar een bovenschools directeur.
De respondent werd gevraagd (indien geselecteerd uit de meting van vorig jaar) om een vra-
genlijst in te vullen en relevante documentatie te sturen aan de interviewer, als voorbereiding
op het gesprek. De documentatie kon bestaan uit het formatieplan (2002/2003), de begroting
(2003), het financieel jaarverslag (2002) en indien mogelijk het sociaal jaarverslag. De docu-
menten die vooraf gestuurd werden, verschilden inhoudelijk veel. Er werden begrotingen ge-
stuurd op school- of op bestuursniveau. Jaarverslagen waren uitgebreid of summier en plan-
nen ten aanzien van de inzet van het schoolbudget werden grondig beschreven of soms niet.
Tijdens de gesprekken, waarvoor een vooraf opgestelde itemlijst als leidraad fungeerde, is
de respondenten gevraagd de ingevulde vragenlijsten en de opgestuurde documentatie nader
toe te lichten.
14
3 PRIMAIR ONDERWIJS
In dit hoofdstuk presenteren we de resultaten van de schriftelijke enquête en de diepte-inter-
views in het basis- en speciaal onderwijs.1 Er zijn in deze sectoren twee vragenlijsten ver-
zonden: een vragenlijst naar de directie van de school en een andere naar de personeels-
geleding van de medezeggenschapsraad (PMR). Van elk van de vragenlijsten werden er in
totaal 500 verstuurd. Van de vragenlijsten voor de directies is 38 procent teruggestuurd. De
meerderheid (96%) van de respondenten die de vragenlijsten voor directies hebben ingevuld
bestond uit directieleden, in de andere gevallen was het iemand die op bestuursniveau was
aangesteld voor personeelszaken. Van de vragenlijsten voor de PMR ontvingen we 28 procent
terug. Hoewel deze respondenten wel representatief waren voor de populatie (zie paragraaf
2.1), moeten de gepresenteerde resultaten voor de PMR vanwege deze beperkte respons voor-
al als indicatief worden gezien. De vragenlijsten voor de PMR zijn voornamelijk ingevuld
door docenten (91%). De rest van de respondenten betrof leden van het ondersteunend perso-
neel of personen waarvan we de functie niet precies weten.
Bij de presentatie van de antwoorden van de directeuren wordt de totaalscore van alle scholen
weergegeven en wordt er in veel gevallen onderscheid gemaakt tussen de scholen voor basis-
onderwijs en de scholen voor speciaal onderwijs. De resultaten worden waar mogelijk verge-
leken met die van de schriftelijke enquête onder de personeelsgeleding van de medezeggen-
schapsraad. Indien relevant wordt er een vergelijking gemaakt met de meting van vorig school-
jaar. Indien er significante verschillen zijn naar schoolgrootte, bestuursomvang of de urbanisa-
tiegraad van de vestigingsplaats van de school dan zijn deze eveneens in de tekst opgenomen.
In dit hoofdstuk worden ook de uitkomsten van de interviews weergegeven. Voor deze kwa-
litatieve verdieping zijn acht zogenaamde `beleidsrijke' en twee `beleidsarme' scholen gese-
lecteerd. Daarbij is gesproken met zeven directeuren, twee bovenschoolse directeuren en twee
stafleden van een bestuur. De meeste (bovenschoolse) directeuren waren relatief kort verbon-
den aan hun huidige school (één tot vier jaar), maar hadden wel jarenlange ervaring elders als
(adjunct) directeur. De bevindingen uit de interviews worden zoveel mogelijk geïntegreerd in
de tekst.
1 Inclusief de zelfstandige scholen voor speciaal voortgezet onderwijs/praktijkonderwijs waarop het declaratiestelsel
van toepassing is.
15
3.1 Inzet van het budget
In deze paragraaf gaan we in op de manier waarop de scholen het schoolbudget inzetten. Dit
jaar is gevraagd in hoeverre het budget wordt ingezet: volledig, gedeeltelijk of niet. Uit tabel
3.1 blijkt dat op meer dan de helft van de scholen slechts een gedeelte van het budget wordt
ingezet. In het speciaal onderwijs wordt minder ingezet en meer gereserveerd.2
Vorig jaar is apart gevraagd in welke mate de scholen het budget sparen. Toen gaf 40 procent
aan (een deel van) het budget te sparen. Voor 41 procent van de scholen was het echter nog
niet bekend of er gespaard zou worden. Dit jaar geeft 61 procent aan (een deel van) het bud-
get te reserveren.
Tabel 3.1 Inzet budget schooljaar 2002-2003*
BO SO totaal PO
Het gehele budget wordt ingezet 40% 27% 39%
Slechts een gedeelte van het budget wordt ingezet 51% 63% 52%
Het gehele budget wordt gereserveerd of heeft nog geen bestemming 9% 11% 9%
Totaal 133 56 189
* De verschillen tussen de sectoren zijn niet significant (p > 0,05).
Vorig schooljaar wist een kwart van de directeuren die aangaven een deel van het bedrag te
reserveren, niet hoeveel er gereserveerd werd. Dit jaar was dat nog maar een enkeling. Ge-
middeld reserveren de scholen 25 procent van het budget. Eénpitters reserveren daarbij signi-
ficant meer dan scholen die onder grote besturen vallen. Wanneer de scholen die het vol-
ledige budget inzetten niet worden meegeteld, dan wordt er gemiddeld 41 procent gereser-
veerd. Kleine scholen lijken iets meer te reserveren dan grotere scholen, maar dit verschil is
niet significant. Scholen uit niet tot matig verstedelijkte gebieden reserveren significant vaker
dan scholen uit sterk tot zeer sterk verstedelijkte gebieden. Overigens valt dit verschil groten-
deels weg wanneer er gekeken wordt naar het reserveringspercentage. De verschillen zijn dan
minder groot.
Wanneer het budget deels of volledig gereserveerd wordt, is de directeuren gevraagd waarom
zij het budget reserveren of nog niet inzetten. Meer dan de helft van alle scholen die een deel
reserveren, doet dit om een buffer te creëren voor toekomstige kosten (zie tabel 3.2). Verder
is een veel genoemde reden dat de besluitvorming nog niet is afgerond.
2 Bij de vorige monitor werd gevraagd in hoeverre de respondent bekend was met de manier waarop het budget zou
worden ingezet. Om die reden zijn de gegevens niet vergelijkbaar met die van dit jaar.
16
Er zijn nauwelijks verschillen in de redenen die worden opgevoerd in het basisonderwijs en
in het speciaal onderwijs. Ook vorig schooljaar was de reden om een buffer te creëren voor
toekomstige kosten de meest genoemde reden.
Tabel 3.2 Redenen om te reserveren*
BO SO totaal PO
Besluitvorming inzet is nog niet afgerond 30% 27% 30%
Geen personeel kunnen benoemen/aanstellen 3% 2% 2%
Gekozen om een buffer te creëren voor toekomstige kosten 58% 59% 57%
Anders, namelijk 6% 5% 7%
Weet niet/geen antwoord 4% 7% 4%
Totaal aantal scholen die (deels) reserveren 80 41 116
* De verschillen tussen de sectoren zijn niet significant (p > 0,05).
Uit de toelichting die respondenten bij deze vraag konden geven, kwam naar voren dat die
buffer vooral bedoeld is voor toekomstige aanvragen van ouderschapsverlof. Daarnaast werd
ook vaak genoemd dat men reserveringen maakt voor personele verplichtingen bij terugloop
van het leerlingenaantal, voor de reparatie van het salaris van herintreders, voor verdere ont-
wikkeling van het integraal personeelsbeleid (IPB) en voor onvoorziene omstandigheden.
In de interviews is dieper op de redenen van het reserveren ingegaan. De directeur van de
éénpitter, die in het kader van de kwalitatieve verdieping is gesproken, heeft ervoor gekozen
het budget dit jaar geheel te reserveren om een buffer te creëren voor toekomstige kosten.
Er worden op die school veel vacatures en gebruik van betaald ouderschapsverlof verwacht.
Vorig jaar werd ook al een groot deel van het budget gereserveerd, maar dat was omdat nog
niet duidelijk was wat de mogelijkheden waren en omdat de school op dat moment de extra
financiën niet nodig had. Ook voor de andere negen scholen geldt dat ze vorig jaar meer re-
serveerden omdat nog niet goed in kaart gebracht was waar het budget aan besteed kon wor-
den. Voor dit schooljaar wordt door vrijwel alle scholen op schoolniveau of bovenschools
een deel van het budget gereserveerd. Het is ook voor deze scholen een buffer voor toekom-
stige claims en onvoorziene gebeurtenissen.
Een paar scholen reserveren voor onvoorziene verplichtingen in verband met for-
matieoverschrijdingen en -tekorten. Een deel van het budget wordt dan bovenschools gere-
serveerd om hoge premies voor het Vervangingsfonds op te vangen. In de begroting wordt
dan bijvoorbeeld een post `formatieve frictie' opgenomen. Dit betekent dat er een buffer ge-
creëerd wordt voor de malus van het Vervangingsfonds ten tijde van tijdelijk tekort aan for-
matie.
17
Doelen
Ongeveer 85 procent van de directeuren weet hoe het schoolbudget wordt ingezet of waar-
schijnlijk zal worden ingezet.3 De directeuren van deze scholen is gevraagd met welk doel
het schoolbudget dit schooljaar wordt ingezet. Tabel 3.3 geeft deze doelen weer. We wijzen
erop dat de nagestreefde doelen nog niets zeggen over de exacte besteding van het budget.
De exacte besteding komt hierna aan de orde. Vooral omdat scholen vaak meer dan één doel
hebben, wordt vrijwel elk doel door meerdere scholen genoemd. Uit de tabel blijkt dat de
meeste scholen streven naar een professionalisering van het management en van de school-
organisatie als geheel (respectievelijk 70% en 66%). Invoering van integraal personeelsbeleid
en verlichting van de werkdruk zijn de andere meest genoemde doelen. Professionalisering
van de schoolorganisatie wordt iets vaker door éénpitters en door grotere scholen genoemd
dan door scholen die onder een groter bestuur vallen en kleinere scholen. Professionalisering
van het management wordt vaker genoemd door scholen uit de vier grote steden dan door an-
dere scholen.
De meest genoemde doelen zijn dezelfde als die vorig jaar genoemd werden. De verschillen
tussen de schooltypen zijn wel groter geworden. De professionalisering van de school-
organisatie wordt, net als vorig jaar, vaker genoemd als doel in het speciaal onderwijs. In het
basisonderwijs wordt daarentegen de verlichting van de werkdruk vaker als doel genoemd.
Tabel 3.3 Doelen inzet decentrale schoolbudget*
BO SO totaal PO
2002 2003
Professionalisering van het management 70% 77% 59% 70%
Professionalisering van de schoolorganisatie 65% 75% 55% 66%
Invoering van integraal personeelsbeleid 51% 66% 55% 52%
Verlichting van de werkdruk 53% 43% 54% 51%
Verbetering van de arbeidsomstandigheden 32% 45% 43% 34%
Verlichting van de arbeidsmarktknelpunten 33% 39% 28% 34%
Functiedifferentiatie 28% 23% 20% 26%
Verbetering van de arbeidsvoorwaarden 21% 30% 19% 22%
Anders 18% 14% 19% 17%
Totaal scholen dat budget inzet 113 44 167 158
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
In de interviews werden de doelen nader toegelicht. Vrijwel alle geïnterviewden hebben aan-
gegeven dat professionalisering van het management en van de schoolorganisatie als geheel
een belangrijk doel is van de inzet van het schoolbudget. De redenen die hiervoor werden ge-
noemd zijn de toenemende eigen verantwoordelijkheid van scholen en besturen, de organi-
satorische veranderingen die in de structuur worden doorgevoerd en de invoering van het in-
tegraal personeelsbeleid.
3 Ook enkele directies die het budget volledig reserveren, maar wel plannen hebben voor de inzet ervan, hebben de
vragen over de inzet van het budget beantwoord.
18
Het verlichten van de werkdruk is in de interviews eveneens vaak als doel genoemd, maar
wordt ook gezien als consequentie van bijvoorbeeld de verbetering van de arbeidsomstan-
digheden en -voorwaarden. Een directeur geeft aan dat de werkdruk de afgelopen jaren hoog
lag en dat er conflictsituaties door ontstonden. Hij is nu gestart met loopbaangesprekken,
waarin de ambities van leerkrachten aan de orde komen en de scholing die daarbij gewenst
is. Verlichting van arbeidsmarktknelpunten is het minst als doel genoemd, maar ook hier
geldt het idee dat door andere doelen te bereiken ook dit punt zal verbeteren.
Concrete bestemmingen
Naast vragen over de doelen voor de inzet van het budget, hebben we de directeuren een lijst
met concrete bestemmingen voorgelegd. Ook vroegen we de directeuren het percentage van
het schoolbudget aan te geven dat aan deze bestemming besteed wordt.
In de eerste twee kolommen in tabel 3.4 staat aangegeven hoeveel procent van de directies
een bepaalde bestemming heeft genoemd bij de huidige meting en die van 2002. Het betreft
hier alleen de directies die het budget daadwerkelijk inzetten en de directies met plannen
voor de inzet. De twee andere kolommen in tabel 3.4 geven aan welk percentage gemiddeld
aan een bepaalde bestemming wordt besteed. Omdat een deel van de directies moeite had om
deze percentages in te vullen, zijn alleen de antwoorden gebruikt van die directies die de
vraag wel volledig konden beantwoorden. Bij de vorige meting was het budget nog nieuw
en het beleid van de scholen nog in ontwikkeling. Toen werd deze vraag door nog minder
respondenten ingevuld en konden de percentages niet al te absoluut worden geïnterpreteerd,
maar waren ze vooral indicatief. Dit jaar hebben meer respondenten de vraag ingevuld en
kunnen gegevens beter worden geïnterpreteerd. Door de gebrekkige invulling van vorig jaar
kan er echter slechts beperkt een vergelijking worden gemaakt met de vorige meting.
De tabel met vergelijkingen tussen het basis- en speciaal onderwijs is te vinden in bijlage 2,
tabel 2.
De belangrijkste bestemmingen waaraan het budget wordt besteed zijn:
· scholing: vrijwel alle scholen besteden hier een deel van het budget aan: gemiddeld een
kwart van het budget gaat naar scholing van leraren en van het management;
· werving en behoud van personeel: twee derde van de scholen geeft hier geld aan uit en dan
vooral aan betaald ouderschapsverlof;
· arbeidsomstandigheden: ruim de helft van de scholen zet vooral geld in voor het afsluiten
van arbocontracten en voor andere arbomaatregelen;
· functiedifferentiatie: iets minder dan helft van de scholen zet geld in vooral voor extra
ondersteunend personeel voor het primaire proces en voor organisatie en beheer.
Hieronder volgt een uitgebreide bespreking van de antwoorden uit de vragenlijst. We gaan
daarbij steeds eerst in op de cijfers uit tabel 3.4 en vervolgens volgt een toelichting die is
gebaseerd op de uitkomsten van de interviews.
19
Tabel 3.4 Concrete besteding schoolbudget: PO totaal
% directies dat
Gemiddeld
bestemming bestedings-
aankruist* percentage**
2002 2003
2002
2003
Scholing 81% 93% %
24 24%
Van het management in het kader van IPB 34% 66%
3% 5%
Van het management overige scholing 49% 49%
3% 3%
Van het middenmanagement 21% 25%
2% 1%
Van leraren 54% 72%
13% 13%
Van onderwijsondersteunend personeel (OOP) 20% 20%
2% 1%
Anders 8% 4%
2% 1%
Begeleiding 23% 36%
2% 3%
Van zij-instromers en LIO's 16% 28%
1% 2%
Van andere nieuwe medewerkers 9% 12%
1% 1%
Anders 2% 6% 0% 0%
Functiedifferentiatie 39% 40%
8% 10%
Binnen de leraarsfunctie 10% 8%
2% 1%
Binnen OOP 8% 4%
1% 1%
tra OOP voor het primaire proces
Ex 12% 14%
3% 4%
tra OBP voor administratie en beheer
Ex 14% 21%
2% 3%
tra OBP voor P&O
Ex 4% 5%
0% 0%
Anders 6% 5% 1% 1%
Beloning 30% 46%
5% 6%
xtra periodieke verhogingen bij indiensttreding
---
als compensatie voor onbetaalde relevante ervaring)
---
5% 2%
1% 0%
xtra periodieke verhogingen tijdens loopbaan
E 1%
inlopen beloningsverschil na loopbaanonderbreking)
---
10% 14%
1%
xtra beloning i.v.m. uitvoering taak (functioneringstoelagen)
E 18% 1%
O-salaris
LI 19% 25%
2% 2%
Anders 7% 12%
1% 1%
Werving en behoud van personeel 61% 67% %
16 15%
xtra reiskostenvergoeding
E 11% 15% 0% 1%
Betaald ouderschapsverlof 57% 61%
13% 9%
xtra wervingsinspanningen
E 8% 1%
Anders 12% 14%
3% 5%
rbeidsomstandigheden
A 57% 62% %
13 10%
Afsluiten van arbocontracten 35% 44%
3% 4%
Andere arbomaatregelen (werkdrukonderzoek, aanstellen
arbocoördinator)
23% 24%
2% 2%
erkdrukverlagende maatregelen in het seniorenbeleid
W 10% 3%
1% 0%
erkdrukverlagende maatregelen in het taakbeleid
W 15% 16%
5% 2%
Anders 9% 11%
2% 3%
Overig 47% 61% %
22 15%
aakrealisatie directie
T 22% 32%
5% 4%
aakrealisatie middenmanagement
T 15% 18%
2% 3%
Anders 21% 26%
16%
8%
eet niet/geen antwoord
W 11% 8%
emiddeld % gereserveerd
G %*** %***
86 84
emiddeld % ingezet
G
14%
16%
otaal scholen dat budget inzet
T 167 161 8**** 11****
5 1
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Dit jaar is de gemiddelde inzet anders berekend dan in 2002. De cijfers uit 2002 zijn herberekend en wijken om
die reden af van de cijfers in de vorige rapportage.
*** Dit is exclusief de scholen die volledig reserveren.
**** Aantal scholen waar inzet bekend is en concrete bestemmingen en percentages genoemd zijn.
20
Scholing
Scholing van leraren is een concrete bestemming waar bijna drie kwart van de scholen een
deel van het schoolbudget aan besteedt. Gemiddeld wordt hier 13 procent van het budget aan
besteed. Scholing van management in het kader van IPB en overige scholing voor manage-
ment zijn daarna veel genoemde bestemmingen (op respectievelijke 66% en 49% van de
scholen). Het aantal scholen dat een deel van het budget besteedt aan scholing in het kader
van IPB is toegenomen in vergelijking met vorig jaar.
Uit de interviews blijkt ook dat bijna elk managementteam op dit moment scholing volgt in
het kader van integraal personeelsbeleid en eventueel financieel beleid. Ook wordt door een
aantal scholen geïnvesteerd in scholing aan adjuncten (schoolleidersopleiding), bouwcoördi-
natoren (adjunctenopleiding) en intern begeleiders (IB'ers: geschoold op toekomstige taak
als coach). Scholing van leerkrachten is gericht op persoonlijke wensen en de behoeften van
de organisatie (onderwijsinhoudelijk, ICT, leerlingvolgsystematiek, teambijeenkomsten).
Begeleiding
Op 36 procent van de scholen wordt een deel van het budget op begeleiding ingezet, voorna-
melijk aan de begeleiding van zij-instromers en LIO's. Vergeleken met vorig jaar is dit
percentage toegenomen.
In enkele gesprekken werd de begeleiding van zij-instromers nader toegelicht. De aanvulling
op hun salaris, maar ook de extra begeleiding die zij-instromers nodig hebben, worden vaak
uit het schoolbudget betaald. Eén bestuur heeft centraal iemand aangesteld om zij-instromers
op de verschillende scholen te begeleiden. Naast de begeleiding van zij-instromers wordt
soms ook een deel van het budget besteed aan de begeleiding van stagiaires. Net als voor
scholing worden gelden voor begeleiding vaak op schoolniveau ingezet.
Functiedifferentiatie
40 procent van de scholen besteedt een deel van het budget aan functiedifferentiatie. Gemid-
deld gaat 10 procent van het budget naar deze bestemming. Binnen deze categorie wordt er
vooral ingezet op extra ondersteunend personeel voor administratie en beheer en extra onder-
steunend personeel in het primair proces.
De termen functiedifferentiatie, beloningsdifferentiatie en taakrealisatie worden door de geïn-
terviewden nogal eens door elkaar gebruikt. Scholen willen zich beleidsmatig goed voorbe-
reiden op functiedifferentiatie binnen de leraarsfunctie en kiezen voorlopig voor taakrealisa-
tie (extra uren) of extra beloning.
Er is gesproken met één bestuur waar functiedifferentiatie is toegepast op de leraarsfunctie.
De IB'ers hebben sinds vorig jaar een aanstelling in schaal LB gekregen. Dit werd vorig jaar
uit het schoolbudget gefinancierd, maar nu uit de reguliere vergoeding. De overige scholen
maken plannen om in toekomst functiedifferentiatie voor leraren toe te passen. Er wordt dan
eveneens vooral gedacht aan het creëren van een aparte functie voor de IB'er. Wel wordt op-
21
gemerkt dat dit grote consequenties heeft voor de rechtspositie en de flexibiliteit van de inzet
van een dergelijke werknemer. Eén bestuur heeft functiedifferentiatie toegepast binnen de
functies van het OOP. Vorig jaar is de functie `lerarenondersteuner' (schaal 7) geaccordeerd
en het bestuur heeft er inmiddels drie in dienst. Ze wilden hiermee een extra laag creëren
tussen de onderwijsassistent en de leerkracht. Een paar andere directeuren geven aan geen
behoefte te hebben aan lerarenondersteuners: ze zijn relatief duur en functioneren hetzelfde
als goede onderwijsassistenten. De aanstelling van extra (onderwijs) ondersteunend perso-
neel, zowel op school- als op bovenschoolsniveau, wordt vaak uit het schoolbudget gefinan-
cierd. Het gaat dan bijvoorbeeld om een bovenschoolse administratrice of ICT'er. Soms wordt
administratieve ondersteuning ingehuurd bij een administratiekantoor en betaald uit het
schoolbudget. Verder zijn er vrijwilligers en parttimers die als conciërge of administratieve
kracht kleine vergoedingen ontvangen uit het schoolbudget.
In het speciaal onderwijs lijkt het aantrekken van extra onderwijsondersteunend personeel
een minder belangrijk thema. Er wordt sowieso met een multidisciplinair team gewerkt,
waarbij het kind gebruik kan maken van maatschappelijk werk, onderwijsassistentie et ce-
tera. Ander ondersteunend personeel, zoals een conciërge of secretaresse, waren al veel ge-
bruikelijker en voldoende beschikbaar. Dit komt overeen met de resultaten uit de vragen-
lijsten: het percentage scholen dat het budget besteedt aan extra OOP is in het speciaal onder-
wijs steeds lager dan in het basisonderwijs (zie bijlage 2, tabel 2)
Beloning
Bijna de helft van de scholen geeft in de vragenlijst aan het budget in te zetten voor belon-
ingsdifferentiatie, maar er wordt gemiddeld maar een klein deel van het budget aan besteed.
Een kwart van de scholen geeft een deel van het budget uit aan salarissen voor LIO's. Naar
aanleiding van open antwoorden bij de vorige meting is dit jaar is de categorie `functio-
neringstoelagen' in de vragenlijst opgenomen. Bijna een vijfde van de scholen geeft aan een
deel van het budget hier voor in te zetten. In vergelijking met vorig jaar besteden meer schol-
en het budget aan (extra) beloning.
Van de bezochte scholen zijn er zes die een extra beloning geven voor taakuitvoering. Vooral
leraren met extra taken, zoals een ICT-coördinator of een bouwcoördinator, krijgen extra toe-
lages. De toelage is dan soms even hoog als het verschil tussen de toegekende en een hogere
schaal. Voor de betreffende scholen is deze manier van extra belonen een mogelijkheid om
personeel te behouden.
Ook OOP krijgt soms een extra toelage. In het ene geval omdat ze een laag betaalde ID-baan
hebben, in een ander geval omdat ze anders niet optimaal kunnen doorstromen. Een geïnter-
viewde directeur legt uit dat hij stagiaires van de opleiding in dienst heeft als onderwijs-
assistent. Het gaat, volgens hem, vaak om mensen die op latere leeftijd de opleiding zijn gaan
volgen en met de extra toelage gestimuleerd worden in het onderwijs te gaan werken.
---
Er zijn een paar scholen die ervoor hebben gekozen structurele periodieke verhogingen toe
te passen in de beloning van herintreders. Enkele andere scholen zijn van plan in de toekomst
herintreders extra te belonen. Een bovenschoolse directeur legt uit dat iemand drie jaar in
dienst moet zijn om extra beloning aan te vragen en dat het daarom soms nog niet mogelijk
is. Zij-instromers en bouwcoördinatoren worden soms voor meer dan 100 procent aangesteld
en worden op die manier extra beloond.
Er zijn meerdere scholen die salarissen uitkeren aan leraren in opleiding. Een school geeft
aan vanaf volgend jaar LIO-salarissen te willen betalen. Daarvoor worden de komende jaren
gelden vrijgemaakt. De LIO's zullen dan bovenschools worden betaald en aangesteld waar
ze nodig zijn. Het is een bovenschoolse aangelegenheid, omdat het gehele bestuur er baat bij
kan hebben: LIO's die goed functioneren op een school, kunnen aangesteld worden als er for-
matieruimte is, zijn bekend en kunnen behouden blijven voor een andere school van het
bestuur. Overigens doet één school niets op het gebied van beloningsdifferentiatie: de
werknemers willen daar liever dat er geïnvesteerd wordt in werkdrukverlaging dan dat ze een
betere beloning ontvangen, volgens de directeur.
Werving en behoud van personeel
Uit tabel 3.4 blijkt dat 67 procent van de scholen inzet op de werving en het behoud van per-
soneel. Hier gaat gemiddeld 15 procent van het budget naar toe. Het percentage scholen dat
een deel van het budget aan extra reiskostenvergoeding en betaald ouderschapsverlof be-
steedt, is ten opzichte van vorig jaar niet veel gewijzigd. Er wordt op 61 procent van de scho-
len ingezet op betaald ouderschapsverlof en op 15 procent op het uitkeren van extra reis-
kostenvergoeding. Uit de gesprekken blijkt dat betaald ouderschapsverlof een onderwerp is
dat nu duidelijk op de beleidsagenda van verschillende besturen en scholen staat. Over het
algemeen wordt op bestuursniveau een deel van het budget gereserveerd voor deze post. Een
respondent formuleert het als volgt: "het personeel is in dienst van het bestuur, dus ouder-
schapsverlof is een bestuursaangelegenheid". Vorig jaar was het voor sommige besturen nog
lastig te bepalen welk percentage gereserveerd moest worden. Inmiddels heeft een aantal
scholen op basis van ervaring en eventueel een enquête onder het personeel een meerjaren-
planning gemaakt.
Een directeur licht toe waarom binnen zijn bestuur gekozen is voor het financieren van extra
reiskostenvergoeding. Deze school heeft een leraar aangetrokken waarmee (op termijn) een
extra reiskostenvergoeding is afgesproken. Hij komt van ver en na het eerste jaar van de aan-
stelling wordt de reiskostenvergoeding minder. Die wordt dan door de school gecompen-
seerd. Extra wervingsinspanningen worden vaak nog wel op schoolniveau ondernomen en
bekostigd. Het gaat dan bijvoorbeeld om de kosten van advertenties.
23
Arbeidsomstandigheden
Ruim 60 procent van de scholen zet in op arbeidsomstandigheden; gemiddeld gaat 10 procent
van het budget naar deze bestemming. De kosten die samenhangen met het afsluiten van
arbocontracten wordt door 44 procent van de scholen uit het budget betaald. Ongeveer een
kwart van de scholen zet ook in op andere arbomaatregelen (bijvoorbeeld werkdrukonder-
zoek of het aanstellen van een arbocoördinator). Dit percentage is in vergelijking met vorig
jaar ongeveer gelijk gebleven, net als het percentage scholen dat inzet op werkdrukver-
lagende maatregelen in het taakbeleid (16%).
Bij de meeste scholen en besturen waar gesprekken zijn gevoerd, worden kosten van arbo-
contracten bovenschools uit het budget betaald. Voor andere arbomaatregelen, zoals be-
geleiding bij reïntegratie, het poortwachterprotocol en de Risicoinventarisatie en -evaluatie
(RI&E) geldt hetzelfde.
Vergeleken met vorig jaar lijkt de post voor arbomaatregelen, volgens de geïnterviewden,
te zijn toegenomen. Er zijn meer speciale voorzieningen nodig, ondersteuning door maat-
schappelijk werk bij reïntegratie wordt ingekocht en de arbocontracten zijn duurder ge-
worden.
Een school noemt in dit verband een cursus teambuilding, betaald uit schoolbudget en gelden
uit het Vervangingsfonds. De cursus was nodig omdat door veranderingen in het team de
onderlinge band was verzwakt en er geen eenduidige visie meer bestond op de Jenaplan-
missie van de school. Er ontstonden conflictsituaties en er was veel negatieve energie. Nu
wordt de teamband weer versterkt en tegelijkertijd worden er veranderingsprocessen in de
school doorgevoerd.
Deze school besteedt ook ongeveer 15 procent van het budget aan werkdrukverlaging. De
combinatie van les- en extra taken is soms te zwaar. De school huurt dan van het budget een
invalster in, zodat de taken kunnen worden uitgevoerd en er dus eigenlijk lesdrukvermin-
dering ontstaat. Andere scholen of besturen voeren ook werkdrukverlagende maatregelen uit,
maar hebben deze aangegeven onder taakrealisatie of het aanstellen van extra onderwijs-
ondersteunend personeel.
Taakrealisatie
Ongeveer een derde van de scholen zet een deel van het budget in op taakrealisatie van de
directie (het vrijmaken van tijd voor het uitvoeren van extra taken). Dit gebeurt vaker dan
bij de vorige meting. Iets minder dan een vijfde van de scholen zet het budget in voor taak-
realisatie van het middenmanagement.
Het merendeel van de geïnterviewden vertelt dat op hun school een deel van het budget
wordt ingezet voor taakrealisatie van de directie of het middenmanagement. Eén school be-
steedt circa 10 procent van het budget aan taakrealisatie van het middenmanagement. De di-
recteur wil meer leerkrachten als bouwcoördinatoren inschakelen in de organisatie. Hij zoekt
daarbij vooral de mogelijkheden om hen te faciliteren in tijd (eerder dan in beloning).
24
Datzelfde geldt voor een andere school, waarbij extra gemaakte uren van adjuncten en bouw-
coördinatoren gecompenseerd worden. De betreffende personeelsleden moeten wel ver-
plichte scholingsactiviteiten volgen.
ICT-coördinatoren, IB'ers en bouwcoördinatoren krijgen op deze manier meer ambulante tijd.
Bovenschools wordt door een paar scholen en besturen expliciet de werkzaamheden voor de
directieoverleggen bekostigd.
Bij de bespreking van de bovenstaande resultaten zijn we ook kort ingaan op verschillen die
zich hebben voorgedaan ten opzichte van de vorige meting. De toename van het percentage
scholen dat kiest voor een bepaalde besteding van het budget, hangt waarschijnlijk samen
met de opname van het schoolprofielbudget in het schoolbudget. De mate waarin deze maat-
regel precies van invloed is geweest, kunnen we op grond van onze meting echter niet vast-
stellen.
Afsluitend vroegen we de scholen die een vragenlijst hebben ingevuld of de genoemde be-
steding van het budget alleen voor dit schooljaar geldt of ook voor volgend schooljaar. Bijna
de helft van de scholen antwoordt dat er volgend jaar opnieuw beslist zal worden over de in-
zet. Een kwart van de directeuren geeft aan dat de besteding ook (deels) voor het volgend
schooljaar geldt.
Verdeling schoolniveau - bovenschools niveau
De directeuren is gevraagd of het schoolbudget op schoolniveau of op bovenschools niveau
wordt ingezet. Een ruime meerderheid (65%) van de scholen geeft aan dat het budget deels
bovenschools wordt ingezet (zie tabel 3.5). Dit is meer dan vorig jaar. In 2002 werd het bud-
get op 36 procent alleen op schoolniveau ingezet, dit jaar is dat nog maar op 23 procent van
de scholen het geval.
Net als vorig jaar besteedt ongeveer de helft van de scholen in het speciaal onderwijs het
budget geheel op schoolniveau, terwijl de meerderheid van de scholen in het basisonderwijs
het budget deels op bovenschools niveau inzet (zie ook bijlage 2, tabel 4).
Tabel 3.5 Inzet budget op schoolniveau en/of bovenschools niveau
BO SO totaal PO
2002 2003
Schoolniveau 24% 47% 36% 23%
Deels bovenschools niveau 64% 45% 41% 65%
Geheel op bovenschools niveau 6% 2% 12% 6%
De beslissing daarover is nog niet genomen 4% 4% 11% 4%
Weet niet/geen antwoord 2% 2% 2% 2%
Totaal aantal scholen dat budget inzet 113 47 167 161
25
De scholen die aangeven het budget deels op bovenschools niveau in te zetten, doen dat ge-
middeld met 39 procent van het gehele schoolbudget.
Uit de gesprekken blijkt dat de verdeling van de percentages flink kan variëren. De ene
school heeft te maken met 25 procent inzet op bovenschoolsniveau, een ander met 80 pro-
cent. Ten opzichte van vorig jaar zijn de verhoudingen soms aangepast. Toen was er nog on-
zekerheid over wat met het vernieuwde en verhoogde budget gedaan kon worden. Nu er meer
duidelijkheid is, wordt er meer beleid gemaakt op bestuursniveau en meer bovenschools in-
gezet.
Niveau inzet
Op 65 procent van de scholen wordt het budget deels bovenschools ingezet. De directeuren
van deze scholen is gevraagd om aan te geven - wanneer ingezet wordt op een bepaald thema
- of dit bovenschools, op schoolniveau of op een combinatie van die twee wordt ingezet. Net
als vorig jaar blijkt dat bijna de helft van de scholen die op scholing inzetten, dit gecombi-
neerd op bovenschools en schoolniveau doet (zie tabel 3.6). Ook inzet op begeleiding (35%)
en arbeidsomstandigheden (32%) wordt over beide niveau's verspreid. Beloning daarentegen
wordt door een derde van de scholen op schoolniveau geregeld.
Tabel 3.6 Niveau inzet (totaal PO)
ovenschools
B Bovenschools/
Schoolniveau eet niet/
---
schoolniveau
geen
antwoord
Scholing 5% 46% 18% 31%
Begeleiding 7% 35% 24% 34%
Functiedifferentiatie 7% 12% 19% 62%
Beloning 11% 10% 32% 47%
Werving en behoud van personeel 17% 24% 10% 49%
Arbeidsomstandigheden 17% 32% 11% 40%
Ook uit de gesprekken kwam naar voren dat de meerderheid van de scholen het budget deels
bovenschools inzet. Slechts twee scholen uit de interviews besteden het hele budget op
schoolniveau. Een daarvan is een éénpitter, de ander valt onder een bestuur met twee andere
scholen. De overige scholen hebben de regeling dat het budget deels op school-, deels op
bovenschools niveau wordt ingezet.
Reden om (vaak) het grootste deel van het budget op bovenschools niveau in te zetten is dat
het aantal structurele kostenposten toeneemt. Deze kunnen per jaar aanzienlijk verschillen,
waardoor het voor scholen afzonderlijk steeds moeilijker wordt te plannen en te begroten.
Uiteindelijk worden vooral gelden voor primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden op bo-
venschools niveau ingezet, overige zaken op schoolniveau.
Het deel van het budget dat scholen naar eigen inzicht kunnen besteden (op schoolniveau)
wordt voornamelijk aan scholing en begeleiding besteed.
26
Een aantal scholen levert daarvoor scholingsplannen aan met een begroting, waarna het be-
drag op de rekening van de school wordt gestort. Anderen financieren scholing en begelei-
ding op basis van declaraties. Binnen twee besturen is besloten dat als scholen geld overhou-
den van het schoolbudget, ze dit naar eigen inzicht kunnen inzetten op schoolniveau.
Verschil inzet ten opzichte van vorig jaar
In de enquête is de directeuren die bekend zijn met de inzet, gevraagd in hoeverre de inzet
van dit jaar verschilt ten opzichte van vorig jaar (tabel 3.7). Scholing, arbeidsomstandigheden
(onder andere het afsluiten van arbocontracten) en werving en behoud van personeel (onder
andere betaald ouderschapsverlof) zijn thema's waarop ruim 20 procent van de directeuren
meer inzet dan vorig jaar. Veel directeuren moesten het antwoord op deze vraag echter schul-
dig blijven.
Vorig jaar was er een groter aantal scholen dat aangaf meer in te zetten op de verschillende
onderwerpen, maar er was wel ongeveer dezelfde verdeling over de onderwerpen te zien.
Tabel 3.7 Verschil in inzet ten opzichte van vorig jaar (PO, N=161)
geen meer inzet dan
minder inzet
geen
verschil vorig jaar dan vorig jaar antwoord
Scholing 50% 22% 6% 22%
Begeleiding 44% 12% 2% 42%
Functiedifferentiatie 34% 12% 0% 54%
Beloning 38% 15% 1% 47%
Werving en behoud van personeel 42% 20% 0% 37%
Arbeidsomstandigheden 41% 23% 0% 36%
Anders 12% 3% 2% 83%
Uit de interviews blijkt dat de meeste scholen dit jaar voor het eerst duidelijk beleid hebben
geformuleerd en doelen hebben vastgesteld. Een aantal was vorig jaar nog heel terughoudend
bij het inzetten van het budget, waardoor toen een deel niet besteed is.
De directeuren geven aan dat er steeds meer wordt ingezet op ondersteuning in de vorm van
het aantrekken van onderwijsassistenten, LIO's, zij-instromers en administratief ondersteu-
nend personeel. Reden hiervoor is het oplossen van vervangingsproblemen, maar ook het
verlichten van de werkdruk. Zo kan bijvoorbeeld op een school nu halverwege het schooljaar
extra personeel worden aangetrokken, wanneer de klassen groter worden. Extra personeel
helpt om de werkdruk van anderen te verlagen en het klein houden van de klassen is belang-
rijk voor de kwaliteit en het imago van de school. Een aantal scholen is nog steeds beleids-
voorbereidend bezig op het gebied van functie- en beloningsdifferentiatie.
Nieuw toegevoegd aan de meting van dit jaar is de vraag of er ook andere middelen dan het
decentrale schoolbudget worden ingezet voor vergelijkbare doelen en bestemmingen. Uit
tabel 3.8 blijkt dat ongeveer 60 procent aangeeft geen andere financiële middelen in te zetten.
27
Van het deel dat wel andere middelen inzet, komt het grootste deel uit het reguliere perso-
neelsbudget. Er is geen verschil naar bestuursgrootte en het gebruik van andere middelen.
Tabel 3.8 Andere financiële middelen
BO SO totaal PO
Gebruik andere middelen naast schoolbudget 38% 62% 41%
waarvan:
- reguliere personeelsbudget* 33% 57% 38%
- andere middelen* 8% 9% 8%
Geen andere middelen naast schoolbudget 62% 38% 59%
Totaal 113 47 161
* Meerdere antwoorden mogelijk.
3.2 Besluitvorming
In de vragenlijsten zijn verschillende vragen opgenomen over de besluitvorming rond het
budget. Ook dit jaar zijn de vertegenwoordigers van de PMR naar hun ervaringen op dit punt
gevraagd. In het primair onderwijs heeft het personeelsdeel van de medezeggenschapsraad
instemmingsbevoegdheid ten aanzien van de vaststelling of wijziging van de inzet van het
schoolbudget. Er bestaat vaak een medezeggenschapsraad op bestuursniveau, de gemeen-
schappelijke medezeggenschapsraad (GMR) en een medezeggenschapsraad op de school zelf
(MR). Niet alle scholen hebben beide vormen van dit inspraakorgaan. Een school kan onthef-
fing aanvragen voor de MR, zoals enkele scholen in onze steekproef hebben gedaan. De res-
pondenten van deze scholen hebben dan de vragen beantwoord op basis van de praktijk van
de GMR in plaats van die van de personeelsgeleding van de MR. In verband met het ontstaan
van meer bovenschoolse directies, lijkt de rol van de MR kleiner te worden en heeft een aantal
directeuren om die reden de vragen beantwoord met de GMR als onderwerp.
Om de antwoorden van de respondenten van de interviews in een context te plaatsen, is het
van belang de structuren te beschrijven waarin de scholen die nader bekeken zijn, opereren.
Fusies hebben sporen achtergelaten in de manier waarop bestuur, directie en MR beleid vorm-
geven. In de afgelopen drie jaar is een school opgegaan in een federatie van scholen in de re-
gio, een andere heeft net een overgang van federatie naar nieuw bestuur meegemaakt, nog
een ander is net opgegaan in een stichting waar een VO-school aan is toegevoegd en twee
scholen uit onze steekproef zijn in die periode gefuseerd met een andere school.
Structuren van beleids- en besluitvorming zijn, mede hierdoor, de afgelopen jaren grondig
gewijzigd, of staan op het punt gewijzigd te worden. Vijf scholen kennen de structuur van
een algemeen bestuur en directeurenoverleg. Vier daarvan zullen op korte termijn een boven-
schoolse directeur aanstellen, op de vijfde wordt de bestuursstructuur herijkt. Vier scholen
28
werken al met een bovenschoolse directie en een school maakt deel uit van een stichting (met
een College van Bestuur en Raad van Toezicht).
De redenen om te besluiten een bovenschools directeur aan te stellen zijn overeenkomstig.
De bovenschools directeur krijgt taken en bevoegdheden uit het bestuur gedelegeerd en is
verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en het dagelijks personeelsbeleid (bijvoor-
beeld voeren functioneringsgesprekken). Het bestuur wordt ontlast en de locatiedirecteuren
worden van beheersdirecteur weer onderwijskundig leider.
Eén bestuur heeft bewust gekozen om geen bovenschools directeur aan te stellen, maar een
stichting te creëren. Volgens de geïnterviewde leert de ervaring van andere scholen en be-
sturen dat de algemeen directeur de hoeveelheid werk vaak niet aankan en dat besloten wordt
de tussenlaag weg te halen of juist uit te breiden. De respondent legt verder uit dat er is ge-
kozen een stichting op te richten waarbij in plaats van het delegeren van bevoegdheden van
bestuur naar managementteam, de bevoegdheden verdeeld worden tussen de Raad van Toe-
zicht en het College van Bestuur. Daardoor zou het mogelijk zijn slagvaardiger op te treden.
In de schriftelijke enquête voor de PMR-leden werd hen gevraagd in hoeverre zij op de hoogte
zijn van de manier waarop het schoolbudget door hun school wordt ingezet voor het school-
jaar 2002-2003. Iets meer dan de helft van de PMR-leden geeft aan bekend te zijn met de in-
zet voor het hele of een deel van het budget (tabel 3.9). Dit percentage is ongeveer gelijk aan
dat van vorig jaar. Het deel dat aangeeft niet op de hoogte te zijn van de inzet is bijna met
20 procent toegenomen vergeleken met vorig jaar (van 24% naar 45%). Deze respondenten
blijven verder buiten beschouwing.
Tabel 3.9 Mate waarin de PMR op de hoogte is van de inzet van het budget
2002 2003
Op de hoogte van de inzet voor het gehele budget 28% 38%
Op de hoogte van de inzet voor een deel van het budget 21% 14%
Nee, maar wel op de hoogte van de plannen 17% 2%
Niet op de hoogte, want er zijn nog geen plannen 8%
Nee, ik ben niet op de hoogte van de inzet 24% 45%
Weet niet/geen antwoord 2% 0%
Totaal 131 132
De resterende vragen die aan de PMR-leden zijn gesteld hebben alleen betrekking op de PMR-
leden die op de hoogte zijn. De 45 procent van de PMR-leden die aangaven niet op de hoogte
te zijn van de inzet, heeft de rest van de vragenlijst niet ingevuld. De tabellen hieronder heb-
ben daardoor betrekking op een kleiner deel van de PMR-leden. De resultaten moeten vooral
als indicatief worden gezien.
29
Het deel van de PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet van het schoolbudget of in ieder
geval van de plannen, vroegen we of het budget dit schooljaar geheel wordt ingezet. Volgens
ruim de helft van de vertegenwoordigers van de PMR is dat het geval (tabel 3.10). Ter verge-
lijking: ongeveer 40 procent van de directeuren zegt dat het gehele budget wordt ingezet.
Tabel 3.10 Inzet budget schooljaar 2002-2003
totaal PO totaal PMR
Het gehele budget wordt ingezet 39% 51%
Slechts een gedeelte van het budget wordt ingezet 52% 42%
Het gehele budget wordt gereserveerd of heeft nog geen bestemming 9% 7%
Totaal 189 72*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
We hebben de respondenten gevraagd van wie het voorstel afkomstig was voor de inzet van
het schoolbudget. Hier konden meerdere antwoorden worden gegeven. Een ruime meerder-
heid van de directeuren geeft aan dat het voorstel afkomstig is van henzelf (tabel 3.11). Vol-
gens de PMR-leden is dit percentage 10 procent hoger. Dit verschil kan veroorzaakt worden
doordat de MR op een later tijdstip geconsulteerd wordt over de inzet door de directie. Zij
wordt dan gevraagd in te stemmen met het voorstel van de directie.
Tabel 3.11 Voorstel voor de inzet van het schoolbudget*
totaal PO totaal PMR
2002 2003 2002 2003
Van de bovenschoolse directie/directeurenoverleg 46% 44% 41% 34%
Van de directie van de school 47% 57% 64% 69%
Van het bestuur 32% 18% 30% 24%
Van de personeelsgeleding van de medezeggen- 3% 3% 3% 5%
schapsraad (PMR)
Weet niet/geen antwoord 0% 2% 2% 2%
Totaal 167 190 87 72**
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Uit de interviews kwam een iets ander beeld naar voren over wie het voorstel doet voor de
inzet. Wanneer er geen bovenschools management is, maakt het directeurenoverleg een be-
langrijk onderdeel uit van de besluitvorming. De overleggen vinden één keer per week of
twee weken plaats en daar worden de beleidsvoorstellen gemaakt en aan het bestuur voor-
gelegd.
Wanneer er een bovenschoolse directie is, bereidt deze meestal het beleid voor. Doelen en
percentages van de inzet worden dan bepaald op basis van resultaten van vorig jaar op be-
stuursniveau. Deze voorstellen worden besproken in het directieberaad. Het bestuur staat
vaak op afstand en wordt om goedkeuring gevraagd.
30
Op een paar scholen zijn er bovenschoolse werkgroepen ingericht die beleid voorbereiden
op bepaalde thema's, zoals op integraal personeelsbeleid, lumpsum, personeelszaken en ICT.
Deze werkgroepen doen dan een voorstel aan het directieberaad, die een advies geeft aan de
bovenschools manager en die op zijn beurt de goedkeuring van het bestuur vraagt.
Rol van de MR in de besluitvorming
Om een beeld te krijgen van de rol van de personeelsgeleding van de MR in het besluit-
vormingsproces is zowel de directeuren als de PMR-leden gevraagd of er overleg is geweest
met de MR over de inzet van het budget.
Volgens de directeuren is op driekwart van de scholen overleg geweest met de MR over de
inzet van het schoolbudget (zie tabel 3.12). Op bijna een kwart van de scholen geeft de di-
recteur aan dat er geen overleg is gevoerd en dat dat ook niet zal gebeuren. Als toelichting
wordt vaak aangegeven dat het overleg plaatsvindt op bovenschools niveau, met de GMR, niet
met de MR. Andere respondenten geven aan dat deze onderwerpen nog niet in de MR aan de
orde worden gesteld of dat er (tijdelijk) geen MR is.
Ruim 80 procent van de PMR-leden geeft aan dat er wel overleg is gevoerd over de inzet van
het schoolbudget. Dit is 30 procent meer dan vorig jaar.
Tabel 3.12 Overleg met de MR over de inzet van het schoolbudget
totaal PO totaal PMR
2002 2003 2002 2003
Ja 49% 66% 55% 82%
Nee 18% 22% 44% 10%
Nee, nog niet* 32% 3% 7%
Niet van toepassing** 6%
Weet niet/geen antwoord 1% 3% 1% 0%
Totaal 167 173 87 72***
* Geen antwoordcategorie/niet gevraagd aan deze respondenten.
** Categorie alleen opgenomen in de vragenlijst voor directieleden (2003).
*** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Uit de interviews blijkt dat de rol van de MR en de GMR per school behoorlijk kan verschillen.
Dit lijkt niet afhankelijk te zijn van de bestuursomvang.
De directeuren vertelden dat er over het algemeen niet veel overleg wordt gevoerd met de
MR over de inzet en of het reserveren van het schoolbudget. Dit heeft te maken met het feit
dat het schoolbudget een bestuursbudget is dat het voor een groot deel bovenschools wordt
ingezet en er weinig overleg nodig is over het deel dat overblijft op schoolniveau, zo rede-
neren de respondenten. Het kan ook voorkomen dat de MR slecht ontwikkeld is of dat de be-
sluitvorming nog niet zo ver gevorderd is dat er al advies gevraagd kan worden.
31
De GMR heeft een belangrijkere rol in het besluitvormingsproces. Deze wordt vrijwel altijd
geconsulteerd, waarbij zich weinig discussie voordoet. Soms is het personeel al op andere
wijze geïnformeerd, bijvoorbeeld via een infobulletin.
Binnen de scholen waar overleg is gevoerd vroegen we of de PMR heeft ingestemd met het
voorstel. Opvallend is dat 83 procent van de PMR-leden aangeeft dat er is ingestemd, terwijl
slechts 68 procent van de directeuren hetzelfde antwoordt (tabel 3.13). Dit is een verschil van
15 procent. Vorig jaar was dit verschil ook groot (10%). Het speciaal- en basisonderwijs ver-
schillen op dit punt niet veel (zie bijlage 2, tabel 7).
Tabel 3.13 Instemmen PMR over inzet
totaal PO totaal PMR
2002 2003 2002 2003
Ja 73% 68% 83% 82%
Nee 1% 11% 10% 15%
Nee, nog niet 18% 7% ** **
Niet van toepassing* ** 11% 6% 2%
Weet niet/geen antwoord 7% 3% 0% 0%
Totaal scholen waar overleg is gevoerd 82 189 48 72***
* Waarschijnlijk scholen zonder MR.
** Geen antwoordcategorie/niet gevraagd aan deze respondenten.
*** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Ook hebben we de directeuren en PMR-leden gevraagd naar de besluitvorming rond het voor-
stel om te sparen. De scholen die aangeven (een deel van) het budget te reserveren is ge-
vraagd van wie het voorstel afkomstig was. Bijna twee derde van de PMR-leden geeft aan dat
het voorstel (mede) afkomstig was van de directie van de school (zie tabel 3.14). De helft van
de directieleden geeft hetzelfde antwoord. Deze laatste groep dicht een grotere rol toe aan
de bovenschoolse directie en het bestuur. De percentages komen redelijk overeen met de ver-
deling over de actoren met betrekking tot de voorstellen voor de inzet. De directeuren geven
hier echter vaker aan dat het bestuur het voorstel heeft gedaan om te reserveren. In het basis-
onderwijs komt het voorstel voor reserveren vaker van meerdere actoren samen dan in het
speciaal onderwijs (zie bijlage 2, tabel 8).
Tabel 3.14 Voorstel voor reserveren van het schoolbudget
totaal PO* totaal PMR*
2002 2003 2002 2003
Van de bovenschoolse directie/directeurenoverleg 43% 46% 45% 36%
Van de directie van de school 52% 49% 55% 62%
Van het bestuur 29% 30% 35% 23%
Van de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad 2% 2% 7% 4%
(PMR)
Totaal scholen die reserveren 65 112 29 35**
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent
** Totaal aantal PMR-leden dat afkomstig is van scholen die (deels) reserveren en op de hoogte van de inzet zijn.
32
Op de vraag of er overleg is gevoerd met de MR over het sparen is de verdeling van de ant-
woorden enigszins gelijk aan die van het overleg rond de inzet (tabel 3.15). Ruim drie kwart
van de PMR-leden gaf aan dat er overleg is gevoerd met de directie over de reserveringen,
tegenover de helft van de directieleden die aangeeft dat er overleg is gevoerd.
Tabel 3.15 Overleg over reserveringen met de MR
totaal PO totaal PMR
Ja, overleg gevoerd met de MR 50% 76%
Nee, geen overleg gevoerd met de MR 21% 20%
Nee, nog geen overleg gevoerd met de MR* 10% -
Niet van toepassing** 10% -
Weet niet/geen antwoord 9% 4%
Totaal scholen met (deels) een reservering 115 35***
* Antwoordcategorie ontbrak bij de PMR
** Waarschijnlijk scholen zonder MR
*** Totaal aantal PMR-leden afkomstig van scholen die (deels) reserveren en op de hoogte van de inzet zijn.
3.3 Evaluatie
Aan het eind van de vragenlijst is de respondenten een aantal vragen gesteld over verwachte
effecten en knelpunten. Deze vragen zijn alleen gesteld aan directeuren die hebben aange-
geven dat het budget (deels) wordt ingezet, of dat er in ieder geval plannen zijn voor de inzet.
Allereerst is hen gevraagd of ze wilden aangeven hoeveel effect er van de inzet van het de-
centrale schoolbudget verwacht werd ten aanzien van verschillende onderwerpen. De ant-
woorden konden gegeven worden aan de hand van een schaal van 1 tot 5, waarbij een 1 staat
voor `geen effect' en een 5 voor `een zeer positief effect'. De onderwerpen en gemiddelde
scores staan in onderstaande tabel (tabel 3.16). Een groot deel van de directieleden en PMR-
leden kon niet aangeven wat de verwachte effecten zijn van de inzet van het budget bij be-
paalde onderwerpen. Zij lichten toe dat het budget te gering is om dergelijke effecten te be-
werkstelligen of dat het beleid nog te nieuw is om het effect goed te kunnen inschatten.
Daarnaast was de spreiding van de antwoorden groot.
Tabel 3.16 Verwachte effecten: gemiddelden op een schaal van 1 tot en met 5
BO SO totaal PO PMR
Arbeidsmarktpositie 2,6 2,7 2,6 2,6
Interne schoolorganisatie 3,8 3,7 3,8 3,8
Arbeidsomstandigheden 3,2 3,4 3,2 3,5
Primaire proces (het onderwijs zelf) 3,6 3,3 3,6 3,6
Personeelsbeleid 3,7 3,5 3,7 3,4
---
Directieleden en PMR-leden verwachten dat de inzet van het budget het meeste effect zal heb-
ben op de interne schoolorganisatie (gemiddeld een score van 3,8). Zo'n 40 procent van de
directeuren verwacht een positief effect op de interne schoolorganisatie en 17 procent zelfs
een zeer positief effect. Bij de PMR-leden lagen deze percentages nog iets hoger.
Beide groepen respondenten zijn ook eensgezind over de verwachte effecten op de arbeids-
marktpositie van de school. De meeste directeuren zijn gematigd positief (score 3). Daarbij
moet aangetekend worden dat 40 procent deze vraag niet heeft beantwoord. Ook de leden
van de PMR verwachten niet veel positieve effecten op de arbeidsmarktpositie. Ongeveer 15
procent geeft aan geen enkel effect te verwachten (score 1).
Uit de interviews kwam naar voren dat de respondenten wel effect verwachten op het gebied
van de arbeidsmarktpositie, met name op het gebied van de werving en het behoud van per-
soneel. Hierin verschillen de resultaten van de gesprekken met die van de vragenlijsten.
De geïnterviewde directeuren verwachten op het gebied van werving en behoud van perso-
neel (arbeidsmarktpositie) dat vacatures beter vervuld kunnen worden, maar ook dat perso-
neel beter kan worden vastgehouden. Het aanbieden van extra's in de arbeidsvoorwaarden
geeft scholen de mogelijkheid zich als werkgever aantrekkelijker te maken. Omdat nu op be-
stuursniveau veel wordt overlegd en afgestemd, komt het extra investeren op dit terrein de
flexibiliteit en mobiliteit van personeel tussen scholen ten goede.
Van de inzet van het decentrale schoolbudget wordt verder verwacht dat het een positief ef-
fect heeft op de interne schoolorganisatie, met name het professionaliseren van het manage-
ment. Drie respondenten noemen in dat verband het instellen van de bovenschoolse organi-
satie en administratie. Anderen zien de positieve effecten voor de interne schoolorganisatie
in het investeren in het integraal personeelsbeleid. Een ander genoemd positief effect is dat
het budget een goede voorbereiding is op lumpsum financiering. Besturen en schoolleiders
worden getraind keuzes te maken en te leren denken in budgetten in plaat van FRE's. Ver-
wachte effecten ten aanzien van arbeidsomstandigheden zijn een betere risico-inventarisatie,
het verbeteren van het welbevinden van personeelsleden en het verlagen van de werkdruk.
Nascholing en extra inzet van onderwijsassistenten zal volgens meerdere directieleden een
positief effect hebben op het primaire onderwijsproces. Op twee scholen wordt de nieuwe
managementsstructuur genoemd die positief is voor het primaire onderwijsproces. De direc-
teur van de school stoot beleidstaken af naar de bovenschools manager en kan zich concen-
treren op onderwijskundig leiderschap. Dit werpt nu ook onderwijskundig gezien vruchten
af. Een staflid van een bestuur en een directeur geven aan dat alle verwachte positieve effec-
ten op het gebied van het personeelsbeleid met elkaar samenhangen: meer vrijheid voor de
werkgever. Deze kan betere arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden creëren een
betere scholing en verlofmogelijkheden aanbieden, waardoor het personeel hun baan aan-
trekkelijk blijft vinden. Dit zal vervolgens effect hebben op het primaire proces en de school-
organisatie.
34
Knelpunten bij de bestedingsmogelijkheden
Zowel de directeuren als de leden van de PMR konden aangeven of zich knelpunten voordoen
bij de bestedingsmogelijkheden van het schoolbudget. We vroegen eerst hun oordeel over
knelpunten op drie specifieke bestedingsmogelijkheden (zie tabel 3.16).
Van de directieleden ervaart 65 procent geen knelpunten bij de genoemde bestedingsmo-
gelijkheden. Dit geldt voor bijna drie kwart van de PMR-leden. Per onderwerp geeft ongeveer
20 procent van de directieleden aan wel knelpunten te ondervinden. Deze percentages komen
overeen met die van de PMR-leden. Alleen op het punt van het betaald ouderschapsverlof
wijken de meningen af; 13 procent ziet hier een knelpunt, terwijl dat voor 20 procent van de
directieleden geldt. De groep directeuren die knelpunten ondervindt op de verschillende on-
derwerpen is vergeleken met vorig jaar ongeveer gelijk gebleven. De leden van de PMR on-
dervinden daarentegen minder knelpunten bij functiedifferentiatie en meer bij belonings-
differentiatie, vergeleken met vorig jaar.
In het speciaal onderwijs geven meer directeuren knelpunten aan dan in het basisonderwijs
(zie bijlage 2, tabel 9).
Tabel 3.17 Knelpunten bij de bestedingsmogelijkheden van het schoolbudget
totaal PO totaal PMR
2002 2003 2002 2003
Betaald ouderschapsverlof 22% 20% 15% 13%
Beloningsdifferentiatie 19% 20% 15% 23%
Functiedifferentiatie* 22% 27% 20%
Totaal 194 161 131 72**
* Functiedifferentiatie is vorig jaar niet als apart knelpunt opgenomen.
** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Hieronder volgt een korte toelichting die de respondenten van de enquête hebben gegeven
en een weergave van wat de geïnterviewden op dit punt vertelden.
Betaald ouderschapsverlof.
Een deel van de respondenten die knelpunten zien bij de inzet van het budget voor betaald
ouderschapsverlof, gaf in de toelichting bij de vraag aan dat hieraan een te groot deel van het
budget besteed moet worden. Daarnaast wordt ook opgemerkt dat er op de uitgaven voor be-
taald ouderschapsverlof niet valt te sturen. In de interviews wordt in dit verband gesteld dat
het een nadeel is dat het budget wordt toegekend op basis van leerlingaantallen en niet op
basis van de samenstelling van het personeel. Een oud team is een voordeel, omdat dan min-
der geld aan verlof wordt besteed en zodoende voor andere bestedingen overblijft.
Overigens wordt door andere geïnterviewden opgemerkt dat het vorig jaar een groter
knelpunt was, omdat toen nog niet duidelijk was wat de mogelijkheden waren. Inmiddels is
binnen meerdere besturen dit jaar een meerjarenplanning gemaakt op basis van een enquête
35
en een rekenmodel. Het te besteden bedrag is dan wel te schatten. Het gaat echter niet alleen
om het geld: als er ouderschapsverlof wordt opgenomen, is het vanwege het tekort aan ver-
vangers erg moeilijk om tijdelijke vacatures op te vullen.
Functiedifferentiatie/beloningsdifferentiatie
Uit de toelichting die zowel de directeuren als de PMR-leden gaven op de vragenlijst blijkt
dat zich vooral knelpunten voordoen bij functiedifferentiatie wanneer het gaat om functiedif-
ferentiatie binnen de leraarsfunctie, waarbij ook een andere inschaling wordt gehanteerd. De
betreffende respondenten geven aan dat het beleid hieromtrent nog in ontwikkeling is en dat
zich daarbij vragen voordoen naar de rechtspositionele consequenties, de te hanteren criteria
en de ongelijkheid die binnen het lerarenteam gecreëerd lijkt te worden. Dezelfde knelpunten
komen terug bij het onderwerp beloningsdifferentiatie. Daarnaast merken de respondenten
op dat het budget te beperkt is om deze onderwerpen goed vorm te kunnen geven, zeker als
er al zoveel opgaat aan betaald ouderschapsverlof. Voor de meeste geïnterviewde directeuren
speelt functiedifferentiatie binnen de leraarsfunctie nog niet. Slechts op één school waren de
intern begeleiders inmiddels hoger ingeschaald. Dit was echter gedaan, zonder dat er in alle
betrokken geledingen volledige overeenstemming bestond over het te voeren beleid. Op
andere scholen waar men bezig was beleid hierover voor te bereiden was men vooral nog on-
zeker over de te hanteren criteria en de structurele verplichtingen die met een beslissing voor
een andere inschaling samenhangen. Enkele geïnterviewden vertelden dat er op hun school
eerder wordt gekozen voor een extra toelage voor taakuitvoering. Zij gaven de voorkeur aan
deze vorm van beloningsdifferentiatie boven een andere inschaling. Ook hier bestond echter
soms nog onzekerheid over de te hanteren criteria en de rechtspositionele consequenties op
langere termijn. Het belonen en handhaven van iemand met een aparte functie heeft andere
consequenties dan van iemand met extra taken.
Ten slotte gaf één van de geïnterviewden aan dat het moeilijk is om binnen het bestuur over-
eenstemming te krijgen over de manier van belonen en dat ze daarom graag nog nadere richt-
lijnen van de overheid hierover zouden willen ontvangen.
Knelpunten bij de inzet
Dit jaar zijn extra vragen gesteld over knelpunten die zich kunnen voordoen bij de inzet van
en bij de besluitvorming over het schoolbudget. Bijna de helft van de directeuren en 61 pro-
cent van de leden van de PMR geeft aan geen knelpunten te ondervinden bij de inzet van het
schoolbudget. De knelpunten als gevolg van de onzekerheid over de structurele kosten die
uit de inzet voortvloeien wordt door 46 procent van de directeuren ervaren (zie tabel 3.17).
Ongeveer een derde van de PMR-leden vindt dit ook een knelpunt. De directeuren in het ba-
sisonderwijs geven meer knelpunten aan als gevolg van onduidelijkheid over decentrale af-
spraken en gebrek aan informatie dan de directeuren in het speciaal onderwijs.
36
Tabel 3.18 Knelpunten bij de inzet van het schoolbudget
BO SO totaal PO PMR
Onduidelijkheden over decentrale afspraken 20% 15% 20% 14%
Gebrek aan informatie en richtlijnen 23% 11% 22% 14%
Onzekerheid over structurele kosten die uit inzet voort- 46% 47% 46% 32%
vloeien
Omvang budget onbekend bij school 9% 10% 10% 5%
113 47 161 72*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
In de vragenlijsten en de interviews werd de onzekerheid over de structurele kosten die met
de inzet samenhangen nog verder toegelicht. Het betrof dan vooral de consequenties en ver-
plichtingen die voortkomen uit een gekozen besteding voor betaald ouderschapsverlof en
voor functie- of beloningsdifferentiatie, zoals hiervoor al gemeld is.
Met betrekking tot het gebrek aan informatie- en richtlijnen, werd zowel door de betreffende
directeuren en PMR-leden aangegeven dat er nog onduidelijkheid bestaat over wat wel en niet
kan met het budget.
Aanvullend werden in de interviews nog andere knelpunten genoemd. De betreffende op-
merkingen hadden vooral te maken met bestaande onduidelijkheden over de regelgeving.
Verschillende geïnterviewde respondenten geven aan dat het decentrale schoolbudget gezien
moet worden als een eerste aanzet tot lumpsum-financiering. Toch merkt een aantal op dat
de vrijheid van besteding minder groot is dan gewenst en dat de mate van vrijheid in de toe-
komst ook nog onzeker is. Het voordeel van het budget was de afwezigheid van oormerken.
Toen het budget is toegekend, ging dat echter volgens enkele geïnterviewden meteen gepaard
met veel regelgeving: er moest geld naar ouderschapsverlof, naar een reservering voor toe-
komstige verplichtingen, et cetera. Eén van hen maakt daarbij de aantekening: "Scholen
mochten het budget toch naar eigen inzicht besteden? Waarom worden we dan verplicht om
betaald ouderschapsverlof te financieren? Misschien moeten we dan in de toekomst ook de
ID-banen van dit budget financieren".
Naast de beperktere vrijheid van besteding is er ook bezorgdheid over de toekomst van de
regelgeving. Een respondent maakt zich zorgen dat als de regelgeving straks wordt aangepast
(bijvoorbeeld door een verlenging van het ouderschapsverlof), dat niet gepaard gaat met een
verhoging van het budget, de kosten dus voor rekening van de school komen. Daarnaast spre-
ken enkele directeuren de zorg uit dat de toekomst van het budget afhankelijk is van de poli-
tieke ontwikkelingen.
Een aantal respondenten geeft aan dat de beheerslast een probleem is. De aanwezige eigen
bestedingsruimte voor het budget wordt als positief ervaren, maar niet alle directeuren zijn
nog voldoende op de hoogte van de mogelijkheden en de risico's. Ook wordt het in bepaalde
gevallen nog als lastig ervaren om in geld in plaats van FRE's te denken. Binnen één van de
37
bezochte besturen moeten begrotingen opgesteld door directeuren nog steeds omgerekend
worden.
Een ander directielid vindt vooral de financieringssystematiek onoverzichtelijk, omdat de
toekenning van het budget per schooljaar niet spoort met het financieel jaar. Daardoor is de
begroting niet sluitend te maken. Ook het bestuursbureau kan hem daar geen duidelijkheid
over verschaffen.
In de resultaten van de schriftelijke enquête waren er geen aanwijzingen dat de opname van
het schoolprofielbudget in het decentrale schoolbudget tot knelpunten heeft geleid. In de
interviews werd dit punt echter wel naar voren gebracht. Twee geïnterviewde directeuren
maken hier wél een opmerking over, maar vooral in verband met de bovenschoolse verdeling
van het budget. De vroeger toegekende FRE's van de (geoormerkte) budgetten die nu in het
schoolbudget zijn opgenomen, werden voorheen altijd aan de school toegekend. Nu het bud-
get in zijn geheel in geld wordt uitgekeerd, vindt er een verdeling op bestuursniveau plaats.
Dit gaat, volgens één van de respondenten, soms ten koste van de formatie van de school.
Een andere directeur maakt zich zorgen om het bedrag dat zijn school in de toekomst vanuit
het bestuur krijgt toebedeeld voor zijn ouder wordende leerkrachten. Zal dit toereikend zijn
en hoeveel autonomie zal zijn school behouden?
Knelpunten bij de besluitvorming
Zowel directieleden als PMR-leden ondervinden weinig knelpunten bij de besluitvorming
over de inzet (zie tabel 3.18). Als zich al knelpunten voordoen, dan is dat voornamelijk tus-
sen de school en het bestuur en veel minder tussen de directie en de PMR.
Tabel 3.19 Knelpunten besluitvorming over de inzet
BO SO totaal PO PMR
Geen knelpunten bij besluitvorming 82% 94% 84% 83%
Knelpunten bij besluitvorming 18% 6% 16% 17%
namelijk:
- tussen school en bestuur 15% 4% 13% 14%
- tussen directie en PMR 3% 2% 2% 13%
113 47 161 72*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
In de toelichtingen die bij deze vraag worden gegeven, wijzen enkele directeuren erop dat
als zich tussen school en bestuur knelpunten voordoen het dan vooral gaat over onduidelijk-
heid over de verdeling van het budget op bovenschools en op schoolniveau. Daarnaast wordt
door enkele respondenten opgemerkt dat het bestuur traag is met informatie en met beslis-
singen.
PMR-leden die knelpunten ervaren wijzen erop dat zij niet altijd goed geïnformeerd worden
door de school of het bestuur over de inzet van het budget. Ook zijn de bestedingen van het
38
budget niet duidelijk in de begrotingen opgenomen en bestaan er ook bij hen soms ondui-
delijkheden over de prioriteiten op school- en bovenschools niveau.
De interviews met directeuren bevestigen de conclusies uit het kwantitatieve deel dat de
knelpunten zich vooral voordoen tussen school en bestuur. Binnen een van de geïnterviewde
besturen heeft discussie plaatsgevonden tussen de directies en het bestuur over de verdeling
van de inzet van het schoolbudget op school- en bovenschoolniveau. De keus voor dit per-
centage kon slecht onderbouwd worden en de betreffende directeur geeft aan dat het hem niet
duidelijk is hoe het verdelingscriterium tot stand is gekomen. Het lijkt buiten hem om te zijn
beslist en hij merkt nu dat het nadelig uitpakt voor zijn school. Binnen andere besturen is dit
verdelingscriterium geen knelpunt, deels omdat er in het verleden voldoende ruimte was voor
het stellen van vragen en discussie.
Een andere directeur geeft aan ontevreden te zijn met het ad hoc besluiten van het bestuur,
voordat er duidelijk beleid is gemaakt. De beleidsvorming over functiedifferentiatie bleef bij-
voorbeeld achter toen het bestuur verwikkeld was in fusieonderhandelingen. Toen een school
binnen het bestuur besloot een IB'er aan te stellen in schaal LB, konden andere scholen niet
achterblijven. Het beleid moet op dit vlak eerst worden uitgewerkt, vindt de directeur, zodat
er meer duidelijkheid ontstaat over wat de gemeenschappelijke lijn is.
In de paar gevallen dat er overleg is met de MR levert de besluitvorming geen grote discus-
siepunten op, mits ze goed geïnformeerd wordt. In een geval was er discussie over de lengte
en hoogte van het laten oplopen van de reservering voor betaald ouderschapsverlof. Afge-
sproken is dat bij een overschot een zinvolle besteding komt in de personele sfeer.
In een overleg tussen bestuur en GMR is er discussie geweest over de verdeling van de inzet
op school- of bovenschools niveau.
39
40
4 VOORTGEZET ONDERWIJS
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de resultaten van de schriftelijke enquête die gehouden
is in het voortgezet onderwijs. Het gaat hierbij alleen om het reguliere voortgezet onderwijs;
de zelfstandige scholen voor speciaal voortgezet onderwijs/praktijkonderwijs waarop het de-
claratiestelsel van toepassing is zijn bij het speciaal onderwijs in het vorige hoofdstuk behan-
deld.
In het voortgezet onderwijs zijn, net zoals in het primair onderwijs, twee vragenlijsten naar
scholen gestuurd. Eén vragenlijst is gestuurd naar de school zelf en een andere vragenlijst
is naar de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad (PMR) gestuurd. De vragenlijs-
ten waren wat betreft de opzet ongeveer gelijk aan de vragenlijsten van het primair onder-
wijs. Naar de scholen voor voortgezet onderwijs zijn 250 vragenlijsten gestuurd. Van de vra-
genlijsten voor de directies is 44 procent teruggestuurd. Meer dan driekwart van de
vragenlijsten is ingevuld door een directielid. Bijna 10 procent is ingevuld door een
personeelsfunctionaris.
Van de verstuurde vragenlijsten voor de PMR kwam 38 procent retour. Het grootste deel van
de vragenlijsten is ingevuld door een docent (83%) of door iemand die aangaf lid te zijn van
de PMR, zonder daarbij de functie aan te geven.
In dit hoofdstuk worden, wanneer dat van toepassing is, de resultaten voor de directies en die
van de PMR gelijktijdig behandeld. In de tabellen wordt waar mogelijk een vergelijking ge-
maakt met de vorige meting. Enkele vragen zijn op een andere wijze gesteld dan vorig jaar.
In dat geval wordt er alleen een vergelijking gemaakt in de tekst.
4.1 Inzet van het budget
Deze paragraaf gaat over de wijze waarop het schoolbudget door directies in het voortgezet
onderwijs wordt ingezet. Aan hen is gevraagd of op het moment van invullen het volledige
budget wordt ingezet. Directies konden daarbij aangeven of ze het volledige budget inzetten,
een gedeelte niet inzetten of reserveren, of dat het volledige bedrag wordt gereserveerd (tabel
4.1).
Bij bijna drie kwart van de directies wordt het volledige budget ingezet (71%). Een kwart
van de directies zet een gedeelte van het budget in en slechts een enkele school zet het budget
nog niet in of reserveert het volledig. De inzet van het schoolbudget is op een andere manier
gevraagd dan bij de vorige meting en daardoor niet volledig vergelijkbaar. Toch valt het op
dat er minder directies (deels) reserveren. Bij de vorige meting reserveerde bijna twee derde
(een deel van) het budget en dat was voornamelijk omdat er toen gewacht werd op een CAO-
VO. Dit jaar is er een CAO en reserveert nog maar 30 procent het budget gedeeltelijk of
41
geheel. Gemiddeld reserveren de scholen 11 procent van het budget. Wanneer de scholen die
het volledige budget inzetten erbuiten worden gelaten, dan wordt er gemiddeld 39 procent
gereserveerd.
Tabel 4.1 Inzet schoolbudget
% directies
Het gehele budget wordt ingezet 71%
Slechts een gedeelte wordt ingezet, de rest gereserveerd of niet ingezet 24%
Het gehele wordt budget gereserveerd of niet ingezet 5%
Totaal aantal directies 110
De voornaamste reden die directies noemen waarom ze (een deel van) het schoolbudget re-
serveren of niet inzetten is dat de besluitvorming nog niet is afgerond. Ook het creëren van
een buffer voor toekomstige kosten is een veel genoemde reden. Andere antwoorden die ge-
geven werden, hadden voornamelijk betrekking op de specifieke situatie van de school, zoals
een aangekondigde fusie. Ook werd een deel soms gereserveerd, omdat de school in de toe-
komst nog functies op LC-niveau wil gaan invoeren. Het gaat overigens slechts om een ge-
ring aantal directies dat een gedeelte van het budget of het volledige budget niet inzet of
reserveert.
Tabel 4.2 Redenen om te reserveren
% directies
Besluitvorming inzet is nog niet afgerond 39%
Geen personeel kunnen benoemen/aanstellen 0%
Gekozen om een buffer te creëren voor toekomstige kosten 23%
Anders 26%
Weet niet/geen antwoord 13%
Totaal aantal scholen dat (deels) reserveert 31
Aan de scholen waar de inzet bekend is of waar al plannen zijn voor de inzet van het budget1
is gevraagd met welk doel het schoolbudget dit schooljaar wordt ingezet. Tabel 4.3 geeft de-
ze doelen weer. We wijzen erop dat de doelen nog niets zeggen over de exacte besteding van
het budget. De exacte besteding komt hierna aan de orde. Vooral omdat scholen vaak meer
dan één doel hebben, wordt vrijwel elk doel door meerdere scholen genoemd en zijn de per-
centages redelijk hoog. Verlichting van de werkdruk is net zoals vorig schooljaar het be-
langrijkste doel van de inzet van het schoolbudget (88%). De verbetering van de arbeidsvoor-
waarden wordt door meer dan de helft van de directies genoemd en is daarmee een tweede
1 Ook enkele directies die het budget volledig reserveren, maar wel plannen hebben voor de inzet ervan, hebben de
vragen over de inzet van het budget beantwoord.
42
belangrijk doel (56%). De overige doelen werden allemaal ongeveer evenveel genoemd door
ongeveer een derde van de respondenten. Alleen de verlichting van de arbeidsmarktknelpun-
ten werd dit jaar door nog geen 10 procent genoemd. Vorig schooljaar werd dit nog door een
kwart van de directies genoemd. De andere doelen die genoemd werden, waren voornamelijk
specificeringen van de andere doelen en betroffen specifieke middelen.
Wat opvalt in vergelijking met de meting van vorig schooljaar is dat veel doelen door minder
directies worden genoemd dan vorig schooljaar. Dit kan erop duiden dat de directies
besluiten zich voornamelijk te richten op één of twee doelen in plaats van op veel
verschillende doelen. Vorig schooljaar was, door het uitblijven van een CAO, het exacte
beleid nog niet bekend. Dit jaar is dat niet aan de orde en zijn de bestedingen en doelen meer
uitgekristalliseerd in het beleid.
Tabel 4.3 Doelen inzet decentrale schoolbudget
% directies*
2002 2003
Professionalisering van het management 36% 33%
Professionalisering van de schoolorganisatie** 50% 34%
Verlichting van de werkdruk 82% 88%
Verbetering van de arbeidsomstandigheden 37% 31%
Verbetering van de arbeidsvoorwaarden 45% 56%
Verlichting van de arbeidsmarktknelpunten 23% 9%
Functiedifferentiatie 48% 36%
Vormgeven van de onderwijsvernieuwing/schoolontwikkeling 50% 36%
Invoeren integraal personeelsbeleid*** 36%
Anders 3% 12%
Totaal aantal scholen dat het budget inzet 94 107
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Inclusief personele doelen.
*** Categorie in de vorige meting niet opgenomen.
Er is de directies, net zoals bij de vorige meting, een lijst met concrete bestemmingen voor het
schoolbudget voorgelegd. In de eerste twee kolommen in tabel 4.4 staat aangegeven hoeveel
procent van de directies een bepaalde bestemming heeft genoemd. Het betreft hier alleen de
directies die het budget daadwerkelijk inzetten en de directies met plannen voor de inzet.
De twee andere kolommen geven aan welk percentage gemiddeld aan een bepaalde
bestemming wordt besteed. Een deel van de directies had moeite om deze vraag in te vullen,
waardoor alleen de antwoorden zijn gebruikt van die directies die de vraag wel volledig konden
beantwoorden. Omdat het budget bij de vorige meting nog nieuw was en het beleid van de
scholen nog in ontwikkeling, werd deze vraag door nog minder respondenten ingevuld. De
percentages konden toen niet al te absoluut worden geïnterpreteerd, maar waren vooral
indicatief. Dit jaar hebben meer respondenten de vraag ingevuld en kunnen gegevens beter
worden geïnterpreteerd. Wel kan er, door de gebrekkige invulling van vorig jaar, slechts
beperkt een vergelijking worden gemaakt met de vorige meting.
43
Vergeleken met de vorige meting zijn er geen grote verschuivingen. Wel wordt er gemiddeld
meer ingezet en dus beduidend minder gereserveerd dan vorig schooljaar, maar dat was in tabel
4.1 al geconstateerd.
Bijna 90 procent van de directies besteedt (een gedeelte van) het budget aan de arbeidsomstan-
digheden (86%). Dan worden vooral de werkdrukverlagende maatregelen in het taakbeleid ge-
noemd (67%). Gemiddeld wordt 40 procent van het budget aan de arbeidsomstandigheden
besteed en aan het onderdeel werkdrukverlagende maatregelen in het taakbeleid is dat 31 pro-
cent. Dat is beduidend meer dan vorig schooljaar. Toen werd nog gemiddeld zo'n 18 procent
aan deze bestemming besteed.
Functiedifferentiatie is een tweede belangrijk thema. Twee derde van de directies besteedt een
gedeelte van het budget aan dit thema. Gemiddeld wordt hier zo'n 20 procent van het budget
aan besteed. In vergelijking met vorig schooljaar zijn er geen grote veranderingen. Ook toen
werd er door ongeveer evenveel directies ongeveer evenveel gemiddeld besteed. Extra onder-
wijsondersteunend personeel is hiervan de meest genoemde bestemming (50%). Ook extra or-
ganisatie- en beheerspersoneel voor administratieve en beheersfuncties is een tweede belang-
rijke bestemming binnen dit thema.
Werving en behoud van personeel wordt door 60 procent van de directies genoemd. Het betreft,
net zoals in de vorige meting, voornamelijk betaald ouderschapsverlof. Meer dan de helft van
de directies noemt dit thema. Ongeveer 6 procent van het budget wordt hieraan besteed, onge-
veer evenveel als vorig schooljaar.
---
Tabel 4.4 Concrete besteding schoolbudget
% directies*
gemiddeld
bestedings-
percentage
2002* 2003*
2002
2003
Scholing %
49 %
40 %
---
7%
Van het management 35% 29% 2% 2%
Van het middenmanagement 33% 27% 3% 2%
Van docenten 28% 17% 2% 1%
Van onderwijsondersteunend personeel (OOP) 10% 11% 1% 0%
Anders 0% 3% 0% 1%
Begeleiding 37% 28% %
---
3%
Van zij-instromers en LIO's 26% 20% 1% 1%
Van andere (nieuwe) medewerkers 26% 18% 3% 2%
Functiedifferentiatie 71% 67% %
17 %
20
Binnen de leraarsfunctie op niveau schaal LC 26% 21% 1% 4%
Binnen de leraarsfunctie op niveau schaal LD 7% 2% 2% 0%
Extra OOP voor het primaire proces 49% 50% 7% 11%
Extra OBP voor administratie en beheer 23% 27% 4% 3%
Extra OBP voor P&O 6% 9% 1% 1%
Anders 5% 8% 2% 1%
Beloning 37% 30% %
---
5%
Extra periodieke verhogingen bij indiensttreding (als
compensatie voor onbetaalde relevante ervaring) 17% 10% 1% 1%
Extra periodieke verhogingen tijdens loopbaan (inlopen
beloningsverschil na loopbaanonderbreking) 15% 10% 1% 1%
Extra beloning i.v.m uitvoering taak
(functioneringstoelagen) 9% 1%
LIO-salaris 14% 13% 1% 1%
Anders 3% 6% 0% 0%
Werving en behoud van personeel 63% 62% %
---
9%
Extra reiskostenvergoeding 23% 28% 2% 2%
Betaald ouderschapsverlof 52% 57% 4% 6%
Extra wervingsinspanningen 7% 0%
Anders 3% 3% 0% 0%
rbeidsomstandigheden
A 75% 86% %
27 %
40
Afsluiten van arbocontracten 23% 23% 1% 1%
Andere arbomaatregelen (werkdrukonderzoek,
aanstellen arbocoördinator) 9% 12% 1% 0%
Werkdrukverlagende maatregelen in het 30% 4%
seniorenbeleid 30% 3%
Werkdrukverlagende maatregelen in het taakbeleid 49% 67% 18% 31%
Anders 5% 14% 3% 5%
Overig 46% 41% %
14
8%
Vormgeven onderwijsvernieuwing/schoolontwikkeling 44% 25% 12% 5%
Anders 8% 9% 2% 3%
eet niet/geen antwoord
W 11% 2%
emiddeld % gereserveerd
G 23%*** 7%***
emiddeld % ingezet
G 77% 93%
otaal aantal scholen dat het budget inzet
T 94 107 47** 85**
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Aantal scholen waar inzet bekend is en concrete percentages genoemd zijn.
*** Exclusief de scholen die volledig reserveren.
45
Een thema waar relatief minder aan wordt besteed is begeleiding. Vorig jaar werd dit nog door
bijna 40 procent genoemd, nu door nog geen 30 procent. Zowel de begeleiding van zij-
instromers en LIO's als aan andere nieuwe medewerkers is afgenomen. De gemiddelde beste-
dingspercentages zijn overigens nauwelijks afgenomen. Een tweede thema dat iets minder vaak
wordt genoemd is scholing, al is het gemiddeld bestedingspercentage nauwelijks gedaald. Wat
duidelijk is te zien dat ook de bestedingsmogelijkheid `vormgeven van onderwijsvernieuwing
en schoolontwikkeling' is afgenomen. Vorig jaar noemde nog bijna de helft van de directies
deze bestemming, nu nog maar een kwart van de directies. Het gemiddeld bestedingspercenta-
ge is ook afgenomen van 12 naar 5 procent.
In tabel 4.5 is te zien dat bijna 70 procent van de directies aangeeft dat de besteding deels of
volledig ook voor het volgend schooljaar geldt. Voor bijna de helft van de directies geldt de
besteding volledig voor het volgende schooljaar.
Tabel 4.5 Besteding ook volgend schooljaar?
% directies
De besteding geldt alleen voor dit schooljaar 22%
De besteding geldt ook voor het volgend schooljaar 46%
De besteding geldt deels ook voor het volgend schooljaar 21%
Dat is nog niet duidelijk 5%
Weet niet/geen antwoord 7%
Totaal aantal scholen dat het budget inzet 107
Net zoals bij de vorige meting zet vrijwel elke school het budget op schoolniveau in. In ver-
gelijking met vorig schooljaar is dit percentage met 10 procent gestegen tot 93 procent. Vorig
schooljaar was er nog een verschil te zien naar bestuursgrootte en zetten scholen die onder
grote besturen vallen vaker gedeeltelijk het budget in op bestuursniveau dan kleinere bestu-
ren. Dit jaar is dat verschil niet waar te nemen.
Tabel 4.6 Inzet budget op schoolniveau en op bovenschools niveau
% directies
2002 2003
Schoolniveau 83% 93%
Deels bovenschools 8% 4%
Geheel bovenschools 1% 0%
De beslissing daarover is nog niet genomen 4% 2%
Weet niet/geen antwoord 4% 1%
Totaal aantal scholen dat het budget inzet 94 107
Er is aan de directies die het budget deels op bovenschools niveau inzetten gevraagd welke
bestemmingen op schoolniveau worden ingezet en welke op bestuursniveau. Door het ge-
46
ringe aantal directies waarvan het budget deels op bestuursniveau wordt ingezet, is hier niets
over te zeggen.
Aan de respondenten is gevraagd of er bij de verschillende bestedingen verschillen zijn ten
opzichte van vorig schooljaar. Zij konden hierbij aangeven of er meer, minder, of evenveel
aan een bepaald thema wordt besteed. Tabel 4.7 geeft dit weer.
Tabel 4.7 Verschil inzet vorig jaar( N=94)
een
G Meer inzet inder inzet
M een
---
verschil dan vorig jaar dan vorig jaar antwoord
Scholing 36% 16% 6% 43%
Begeleiding 35% 14% 1% 50%
Functiedifferentiatie 33% 22% 1% 44%
Beloning 30% 14% 1% 55%
Werving en behoud van personeel 35% 21% 2% 43%
Arbeidsomstandigheden 29% 37% 1% 33%
Over het algemeen heeft ongeveer de helft van de respondenten geen antwoord gegeven op
deze vraag. Dat kan betekenen dat zij het niet weten, maar het kan eveneens aangeven dat
er zowel vorig schooljaar als dit schooljaar aan dit thema niets werd besteed.
Van de directies die antwoord gaven, gaf een derde aan dat er in vergelijking met vorig
schooljaar geen verschil was. Als er wel een verschil was, dan werd er vooral meer aan uitge-
geven. Dit valt vooral op bij het thema arbeidsomstandigheden. Bijna 40 procent van de
directies zet hier meer op in.
Dit jaar is de directies voor het eerst gevraagd of zij ook andere middelen buiten het school-
budget gebruiken die betrekking hebben op de doelen en bestemmingen van het schoolbud-
get. Uit tabel 4.8 komt naar voren dat dit op grote schaal het geval blijkt te zijn. Bijna 80 pro-
cent van de directies gebruikt ook andere middelen naast het schoolbudget. Driekwart van
de directies gebruikt middelen uit het reguliere personeelsbudget en 10 procent van de direc-
ties (ook) nog andere middelen. Genoemd werd onder andere het materiële deel van de lump-
sum.
Tabel 4.8 Andere middelen
% directies
Gebruik andere middelen naast schoolbudget 79%
waarvan:
- reguliere personeelsbudget* 74%
- andere middelen* 10%
Geen andere middelen naast schoolbudget 21%
Totaal aantal scholen dat het budget inzet 107
* Meerdere antwoorden mogelijk.
47
4.2 Besluitvorming
Aan zowel de directies als aan de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad (PMR)
is gevraagd hoe de besluitvorming rond de inzet van het budget is verlopen. In deze paragraaf
worden zowel de antwoorden van de directies als van de PMR behandeld.
Om te beginnen is aan de leden van de PMR gevraagd in hoeverre ze op de hoogte zijn van
de wijze waarop het decentrale schoolbudget op hun school wordt ingezet. Ongeveer 17 pro-
cent van de PMR-leden is niet op de hoogte van de inzet. Dit lijkt veel meer dan vorig school-
jaar, maar dit kan waarschijnlijk verklaard worden door het ontbreken van één antwoordmo-
gelijkheid. Als de respondenten die aangaven niet op de hoogte te zijn omdat er geen plannen
zijn en de respondenten die totaal niet op de hoogte zijn van de inzet bij elkaar opgeteld wor-
den, dan is er geen verschil meer. Overigens zijn er, in vergelijking met de vorige meting,
wel meer PMR-leden op de hoogte van de inzet van het gehele budget (59% dit schooljaar en
42% in 2002).
Tabel 4.9 Mate waarin de PMR op de hoogte is van de inzet van het budget
% PMR
2002 2003
Ja, op de hoogte van gehele inzet budget 42% 59%
Ja, op de hoogte van deel inzet budget 35% 18%
Nee, maar wel op de hoogte van plannen 6% 6%
Niet op de hoogte, want er zijn nog geen plannen* 12%
Nee, niet op de hoogte van inzet 5% 17%
Totaal 85 95
* Categorie bij deze meting niet opgenomen.
De resterende vragen die aan de PMR-leden zijn gesteld hebben alleen betrekking op de PMR-
leden die op de hoogte zijn. De 17 procent van de PMR-leden die aangaven niet op de hoogte
te zijn van de inzet, heeft de rest van de vragenlijst niet ingevuld. De tabellen hieronder heb-
ben daardoor betrekking op een kleiner deel van de PMR-leden.
Aan de PMR-leden die aangaven geheel of gedeeltelijk op de hoogte te zijn van de plannen
en de inzet is gevraagd of zij bekend zijn met de wijze waarop het budget wordt ingezet. Aan
hen is dezelfde vraag gesteld als aan de directies. Hierbij gaf driekwart van de PMR-leden aan
dat het volledige budget wordt ingezet (73%). Deze antwoorden verschillen nauwelijks met
de antwoorden van de directies (tabel 4.10). De PMR-leden die dit gedeelte van de vragenlijst
hebben ingevuld, lijken dus goed op de hoogte van wat er op hun school met het
schoolbudget gebeurt. Slechts een enkel PMR-lid wist op deze vraag geen antwoord te geven.
48
Tabel 4.10 Inzet schoolbudget
% directie % PMR
Het gehele budget wordt ingezet 71% 73%
Slechts een gedeelte wordt ingezet, de rest gereserveerd of niet ingezet 24% 18%
Het gehele budget wordt gereserveerd of niet ingezet 5% 6%
Weet niet/geen antwoord 0% 4%
Totaal 110 78*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Zowel aan de directies als aan de PMR-leden is gevraagd van wie het voorstel voor de inzet
van het budget afkomstig was (tabel 4.11). Uit de resultaten voor beide groepen respondenten
blijkt duidelijk dat de directie van de school in de meeste gevallen met dat voorstel is geko-
men. De bovenschoolse directie blijkt nog in een kwart van de gevallen met het voorstel te
zijn gekomen en ook de PMR heeft er nog een rol in gespeeld. Opvallend is dat de directies
de rol van de PMR iets groter zien dan de PMR zelf. Vorig jaar was dat nog omgedraaid.
Tabel 4.11 Voorstel voor de inzet van het schoolbudget*
% directies % PMR
2002 2003 2002 2003
Van de directie van de school 87% 79% 87% 88%
Van de bovenschoolse directie/directeurenoverleg 12% 26% 16% 15%
Van het bestuur 20% 5% 11% 8%
Van de personeelsgeleding van de MR 19% 26% 38% 19%
Totaal aantal scholen dat het budget inzet 94 105 71 78**
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Wat betreft het antwoord op de vraag of er met de MR overleg is gevoerd over de inzet van
het schoolbudget zijn er ook geen grote verschillen. Het merendeel van zowel de directies
als de PMR-leden (78% tot 97%) geeft aan dat er op hun school inderdaad overleg is gevoerd.
Bij maar een marginaal deel van de directies is er nog geen overleg gevoerd. Wel geeft de
PMR veel vaker aan dat er (nog) geen overleg is gevoerd (23%).
Volgens bijna alle directies (95%) heeft de PMR dit jaar ook ingestemd met de voorstellen
voor de inzet van het budget. De PMR zegt iets minder vaak te hebben ingestemd (79%). Dat
beeld correspondeert met de onderstaande tabel, aangezien de PMR zegt minder vaak overleg
te hebben gevoerd dan de directies zelf.
49
Tabel 4.12 Overleg met de MR over inzet
% directies % PMR
2002 2003 2002 2003
Ja 86% 97% 89% 78%
Nee 1% 1% 11% 18%
Nog niet* 12% 2% 5%
Weet niet/geen antwoord 1% 1% 0% 0%
Totaal aantal scholen dat het budget inzet 94 105 71 78**
* Niet gevraagd aan de PMR in 2002.
** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Behalve naar de besluitvorming over de inzet van het schoolbudget is de directies en de PMR-
leden ook gevraagd naar het besluitvormingsproces rond het voorstel om het budget (deels)
te reserveren of niet in te zetten (tabel 4.13). Tussen de directies en de PMR zijn er geen grote
verschillen. Ruim 70 procent van de directies en de PMR zegt dat de directie het voorstel
heeft gedaan. De rol van de PMR wordt echter nu groter gezien door de directies dan door de
PMR-leden zelf. Zo'n 30 procent van de PMR-leden heeft overigens geen antwoord op deze
vraag gegeven
Tabel 4.13 Voorstel voor reserveren van het schoolbudget
directie* PMR*
2002 2003 2002 2003
Van de directie van de school 84% 73% 77% 71%
Van de bovenschoolse directie/directeurenoverleg 10% 17% 12% 24%
Van het bestuur 10% 7% 6% 12%
Van de personeelsgeleding van de MR 6% 10% 29% 0%
Totaal aantal scholen die reserveren 63 30 17 21*
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Totaal aantal PMR-leden dat afkomstig is van scholen die (deels) reserveren en op de hoogte van de inzet zijn.
Net als over de inzet van het budget is er bij de meeste directies (84%) waar gereserveerd
wordt overleg gevoerd met de MR over het besluit om het budget geheel of gedeeltelijk te re-
serveren. Volgens de PMR was dit slechts op de helft van de scholen het geval. Overigens
wist ruim 17 procent van de PMR-leden niet of er overleg is gevoerd.
Kortom, wanneer de bovenstaande tabellen met elkaar vergeleken worden, dan valt op dat
er een verschil is tussen hoe de PMR denkt over de besluitvorming rond de inzet en het reser-
veren van het budget en hoe de directies hierover denken.
4.3 Evaluatie
Het laatste onderdeel van de vragenlijst ging in op de effecten en knelpunten die de respon-
denten verwachten en zien bij de inzet van het budget. Deze vragen zijn alleen gesteld aan
50
de directies die hun budget geheel of gedeeltelijk inzetten en aan de directies die plannen
hebben voor de inzet. Aan de PMR-leden zijn deze vragen alleen gesteld indien ze aangaven
bekend te zijn met het budget. Dus het gaat, net zoals bij de voorgaande tabellen om slechts
een deel van de PMR-leden waaraan deze vragen zijn gesteld. Eerst gaan we in op de effecten
van de inzet, daarna op de knelpunten die de directies en de PMR-leden ervaren.
De respondenten is ook gevraagd hoeveel effect zij verwachten van de inzet. Op een schaal
van 1 tot 5 konden zij aangeven hoeveel effect ze verwachten bij bepaalde onderwerpen. De
`1' stond hierbij voor geen effect, de `5' voor een zeer positief effect (tabel 4.14).
Tabel 4.14 Verwachte effecten: gemiddelden op een schaal van 1 tot en met 5
directies PMR*
Arbeidsmarktpositie 2,6 2,5
Interne schoolorganisatie 3,5 3,2
Arbeidsomstandigheden 3,7 3,5
Primaire proces (het onderwijs zelf) 3,3 2,8
Personeelsbeleid 3,7 3,3
* Aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Het minste effect wordt verwacht op de arbeidsmarktpositie van de school. Zowel de direc-
ties zelf als de PMR verwacht hier een gemiddeld effect van 2,5, een klein positief effect.
Scholen worden misschien wel aantrekkelijker op de arbeidsmarkt, maar dit wil niet zeggen
dat ze hier ook makkelijk nieuwe docenten mee kunnen vinden. Het lerarentekort beperkt de
mogelijkheid om docenten te vinden. Bijna een vijfde van de scholen verwacht zelfs geen
effect op hun arbeidsmarktpositie.
Het meeste effect verwachten de directies op de arbeidsomstandigheden en op het perso-
neelsbeleid. Gemiddeld verwachten ze een redelijk positief effect (3,7). Ongeveer 15 à 16
procent van de directies verwacht zelfs een zeer positief effect op de arbeidsomstandigheden
en het personeelsbeleid en gaf hiervoor een 5. De PMR heeft hier nauwelijks andere ideeën
over. Alleen bij de effecten op het primaire proces verwacht de PMR gemiddeld minder effect
van de inzet (gemiddeld 2,8) dan de directies die hier meer effect van verwachten (gemiddeld
3,3). Ongeveer 15 procent van de PMR-leden verwacht namelijk geen enkel effect. Een aantal
PMR-leden gaf aan dat het budget te klein is en te verspreid wordt ingezet om veel effect te
hebben. Daarnaast heeft het waarschijnlijk te maken met het feit dat het gemiddeld PMR-lid
een docent is en meer betrokken is bij het onderwijs dan een directielid, waardoor zij eerder
zien of het geld het gewenste effect heeft.
Verder verwachten de directies dat de inzet een positief effect op de interne schoolorganisatie
(gemiddeld 3,5). De PMR verwacht ongeveer een even groot effect op de interne schoolorga-
nisatie.
51
Er is de respondenten ook gevraagd of ze nog andere effecten verwachten, maar slechts een
enkele respondent gaf aan andere effecten te verwachten, voornamelijk dat het de tevreden-
heid van het personeel, de leerlingen of de ouders kan vergroten. De PMR-leden die andere
effecten verwachten, gaven vooral concrete bestedingen aan, iets wat zij ook al deden bij de
toelichting op de al genoemde effecten.
Tabel 4.15 geeft weer of de respondenten knelpunten ervaren bij de inzet van het budget voor
betaald ouderschapsverlof, beloningsdifferentiatie of functiedifferentiatie. Het gaat slechts
over een minderheid van de respondenten die knelpunten ervaart. De meerderheid van zowel
de directieleden als de PMR-leden ervaart geen van deze knelpunten (beiden 61%). De rest
gaf aan minstens één van deze knelpunten te zien.
Tabel 4.15 Knelpunten bij de bestedingsmogelijkheden van het schoolbudget
directies PMR
2002 2003 2002 2003
Betaald ouderschapsverlof 28% 22% 22% 5%
Beloningsdifferentiatie 22% 22% 28% 29%
Functiedifferentiatie* 44% 31%
Totaal 102 107 85 79**
* Functiedifferentiatie is vorig jaar niet als apart knelpunt opgenomen.
** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
De PMR-leden die op de hoogte zijn van de inzet van het budget zien, in tegenstelling tot de
directies, minder problemen bij het betaald ouderschapsverlof. Van de PMR ziet 5 procent dit
als een probleem, terwijl van de directies bijna een kwart het als een probleem ziet. Scholen
die aangaven een knelpunt te zien bij betaald ouderschapsverlof en een toelichting hebben
gegeven, gaven aan dat dit voornamelijk komt door de hoge en onvoorspelbare kosten. Voor-
al directies die aangaven over een vrij jong team van leraren te beschikken, zagen dit als een
(toekomstig) knelpunt. Bij beloningsdifferentiatie zijn er minder verschillen tussen de PMR
en de directies. Van de PMR ziet bijna 30 procent het als een knelpunt, bij de directies is dit
22 procent. Enkele directies en PMR-leden gaven aan dat beloningsdifferentiatie tot onrust
leidt binnen het personeel en dat men hier vaak zeer terughoudend mee is.
Functiedifferentiatie wordt door zowel de directies (44%) als de PMR als het grootste knel-
punt gezien (31%). Over dit punt wordt door een enkel directielid opgemerkt dat voor func-
tiedifferentiatie binnen de leraarsfunctie vaak te weinig geld voor is. Ook is een enkele keer
opgemerkt dat beloningsverschillen niet wenselijk zijn, vanwege de ongelijkheid die tussen
het personeel wordt gecreëerd.
Een opvallend maar niet significant verschil is dat de scholen die onder een groot bestuur
vallen minder knelpunten bij de bestedingsmogelijkheden zien dan éénpitters. De helft van
52
de éénpitters ziet ten minste één knelpunt, terwijl scholen die onder een bestuur vallen met
meer dan 5 scholen in nog geen 30 procent van de gevallen een knelpunt zien.
Naast knelpunten bij de bestedingsmogelijkheden hebben we ook gevraagd naar de knelpun-
ten bij de inzet van het schoolbudget. Hierbij kon zowel de school als de PMR aangeven of
ze knelpunten ervaren op een aantal punten (tabel 4.16). Iets meer dan de helft van de direc-
ties ervaart geen van deze knelpunten. Van de PMR-leden is dat iets minder dan de helft.
Tabel 4.16 Knelpunten bij de inzet van het schoolbudget
directies PMR
Onduidelijkheden over decentrale afspraken 13% 34%
Gebrek aan informatie en richtlijnen 10% 35%
Onzekerheid over structurele kosten die uit inzet voortvloeien 44% 47%
Omvang budget onbekend bij school 3% 14%
Totaal 107 79*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Onzekerheid over structurele kosten is verreweg het belangrijkste knelpunt dat door zowel
de school als de PMR wordt ervaren. Bijna 50 procent van de directies en de PMR gaf aan hier
een knelpunt te zien. Uit de open antwoorden komt naar voren dat directies er niet op ver-
trouwen dat dit budget structureel zal blijven bestaan, terwijl er door de inzet inmiddels wel
structurele verplichtingen zijn ontstaan.
Onduidelijkheid over decentrale afspraken, het gebrek aan informatie en richtlijnen en het
onbekend zijn van de omvang van het budget wordt door de PMR-leden die op de hoogte zijn
van de inzet van het budget vaker als knelpunt gezien dan bij de directies. Dit duidt erop dat
de PMR minder goed op de hoogte is van het budget, waardoor zij niet weten waar het budget
ingezet mag worden en hoe hoog het budget is. Dit kwam ook al naar voren in tabel 4.9. Uit
de open antwoorden van de PMR-leden komt naar voren dat ze vaak laat geïnformeerd wor-
den en vaak niet goed zicht hebben op de begroting.
Tabel 4.17 geeft aan dat slechts een gering aantal directies knelpunten ziet bij de besluit-
vorming. Ongeveer 15 procent van de directies ziet een knelpunt en dan altijd tussen directie
en de PMR. De PMR-leden zien vaker knelpunten. Ongeveer een derde van hen ziet knelpun-
ten en dan voornamelijk tussen directie en PMR. De directie ervaart dit dus veel minder. Een
directielid verklaarde het knelpunt tussen directie en PMR doordat zij verschillende belangen
hebben. Ook kan er binnen de PMR verdeeldheid zijn. Een directeur merkte hierover op dat
oudere leden vaak taakverlichting willen, terwijl het de jongere leden meer gaat om moge-
lijkheden om zorg en werk te combineren. Het belangrijkste knelpunt dat PMR-leden ervaren
is dat ze te laat geïnformeerd worden en een gebrek aan informatie hebben. Dit werd door
53
meerdere PMR-leden opgemerkt en hierdoor hebben ze minder zicht op de besteding dan zij
wenselijk achten.
Tabel 4.17 Knelpunten besluitvorming
directies PMR
Knelpunten besluitvorming 14% 35%
- tussen school en bestuur 0% 6%
- tussen directie en PMR 14% 31%
Geen knelpunten besluitvorming 86% 65%
Totaal 107 79*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte van de inzet is.
Uit de bovenstaande tabellen is al af te leiden dat niet alle directies en PMR-leden knelpunten
ervaren. Over het algemeen worden de verschillende knelpunten door een minderheid van
de respondenten ervaren. Wanneer alle knelpunten tezamen worden bekeken, dan blijkt een
derde van de directies en een derde van de PMR-leden helemaal geen knelpunten te hebben
ervaren. De rest zag in ieder geval één knelpunt. Eénpitters zien overigens significant vaker
knelpunten dan andere scholen. Bijna driekwart ziet ten minste één knelpunt, terwijl iets
meer dan de helft van de overige scholen ten minste één knelpunt ziet.
Naast bovenstaande knelpunten is zowel de directies als de PMR gevraagd of zij nog andere
knelpunten zien. Zo'n 10 tot 15 procent zag nog andere knelpunten. Hierover werd voorna-
melijk opgemerkt dat de omvang van het budget als ontoereikend wordt gezien. De directies
zijn op zich tevreden met het budget en vinden het prima middel om hiermee "structurele
oplossingen te bedenken die de kwaliteit van het onderwijs en het welbevinden van personeel
ten goede komen", maar het budget is te klein om al deze doelen te bereiken. "Het decentrale
schoolbudget is een druppel op de gloeiende plaat". De totale kosten zijn vaak ook het bud-
get overstegen. Overigens werden dit soort opmerkingen niet alleen bij deze vraag opge-
merkt. Ook bij de andere vragen waarbij respondenten de mogelijkheid hadden iets toe te
lichten werd dit opgemerkt. Enkele directies merkten voor de rest nog op dat ze enige proble-
men hadden bij het invullen, omdat ze de besteding van het personeelsdeel van de lumpsum
niet kunnen onderscheiden van het decentrale schoolbudget.
54
5 BVE-SECTOR
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de schriftelijke enquête in de BVE-sector behan-
deld. In paragraaf 5.1 wordt aandacht besteed aan de inzet van het budget. In paragraaf 5.2
staat de besluitvorming met betrekking tot de inzet van het decentrale instellingsbudget cen-
traal. Paragraaf 5.3, ten slotte, gaat in op de evaluatie van het budget. Ook in de BVE-sector
is in het voorjaar 2002 een onderzoek gedaan naar de besteding van het instellingsbudget.
Waar mogelijk zijn resultaten van het onderzoek van vorig jaar naast die van dit jaar gezet.
Er zijn enquêtes afgenomen onder de directies van BVE-instellingen en onder vertegenwoor-
digers van de personeelsgeledingen van medezeggenschapsraden (PMR). De eerste groep be-
staat uit 29 respondenten en de tweede groep uit 20 respondenten. Gezien het geringe aantal
instellingen in de BVE-sector kunnen geen statistische significanties worden gemeten. Aan-
gezien er echter door de helft van alle instellingen gerespondeerd is, geven de cijfers wel een
representatief beeld voor de hele sector.
In de enquêtes is gevraagd welk type functionaris er heeft geantwoord. De vragenlijsten voor
de directies zijn in 69 procent van de gevallen door personeelsfunctionarissen ingevuld. Ze-
ventien procent van de vragenlijsten voor directies is ingevuld door een directielid inclusief
een lid van het College van Bestuur. De overige respondenten bekleden een andere functie
binnen de instelling.
Ook aan de vertegenwoordigers van de personeelsgeledingen van medezeggenschapsraden
die de vragenlijsten hebben ingevuld, is naar hun functie gevraagd. Tweederde van deze res-
pondenten is docent en tien procent is onderwijsondersteunend personeel. De rest van de res-
pondenten heeft een andere functie binnen de instelling.
5.1 Inzet van het budget
Met betrekking tot de inzet van het budget is de directies allereerst gevraagd in welke mate
het decentrale instellingsbudget wordt ingezet. Zoals uit tabel 5.1 blijkt, geeft ruim 70 pro-
cent van de respondenten aan dat het gehele budget wordt ingezet. Voor bijna een kwart van
de respondenten geldt dat een deel van het budget nog geen bestemming heeft of wordt ge-
reserveerd. Gemiddeld genomen heeft 13 procent van de budgetten nog geen bestemming
of wordt gereserveerd. Ook uit het onderzoek van vorig jaar bleek dat relatief weinig instel-
lingen (een deel van) het budget nog niet inzetten.1 Vorig jaar was het decentrale instellings-
1 Vorig jaar was de vraagstelling anders. Toen is gevraagd in welke mate het budget werd gespaard.
---
budget verhoogd en waren de bijbehorende bestedingsmogelijkheden vernieuwd. Voor ruim
veertig procent van de respondenten was op het moment dat het onderzoek plaatsvond nog
niet bekend in welke mate er gespaard dan wel ingezet zou worden. Van de overige respon-
denten gaf desondanks ruim vijftig procent aan dat er helemaal niet gespaard werd.
Tabel 5.1 Inzet instellingsbudget
% directies
Het gehele instellingsbudget wordt ingezet 72%
Slechts een gedeelte wordt ingezet, de rest gereserveerd of niet ingezet 24%
Het gehele budget wordt gereserveerd of niet ingezet 4%
Totaal 29
Aan de instellingen waar de inzet bekend is of waar al plannen zijn voor de inzet van het
budget2 is gevraagd met welk doel het instellingsbudget dit kalenderjaar wordt ingezet. Tabel
5.2 geeft inzicht in de doelen die dit jaar worden nagestreefd. Dit zegt overigens niets over
de exacte besteding van het budget. Vooral omdat instellingen vaak meer dan één doel heb-
ben, wordt vrijwel elk doel door veel directies genoemd. Professionalisering van de instel-
lingsorganisatie (72%) is veruit het meest genoemde doel. Doelen die bijna vijftig procent
van de instellingen noemen zijn: verbetering van de arbeidsomstandigheden (48%), functie-
differentiatie (48%) en het creëren van ondersteunende functies (45%). Vergeleken met vorig
jaar worden de doelen verlichting van de werkdruk, het creëren van ondersteunende functies
en verlichting van arbeidsmarktknelpunten veel minder vaak genoemd.
Tabel 5.2 Doelen inzet decentrale instellingsbudget
% directies*
2002 2003
Professionalisering van de instellingsorganisatie** 70% 72%
Functiedifferentiatie 52% 48%
Verbetering van de arbeidsomstandigheden 48% 48%
Creëren van ondersteunende functies 67% 45%
Vormgeven van onderwijsvernieuwing 41% 41%
Verlichting van de werkdruk 74% 38%
Verbetering van de arbeidsvoorwaarden 48% 38%
Mobiliteit 41% 35%
Verlichting van arbeidsmarktknelpunten 59% 24%
Anders 11% 17%
Totaal 27 29
* Meerdere antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Inclusief personele doelen
2 Ook de directie die het budget volledig reserveert, maar wel plannen heeft voor de inzet ervan, heeft de vragen
over de inzet van het budget beantwoord.
56
Naast de doelen die worden nagestreefd, is de directies ook gevraagd aan welke concrete be-
stemmingen het instellingsbudget (waarschijnlijk) wordt besteed in het kalenderjaar 2003
(zie tabel 5.3). Professionalisering van de instellingsorganisatie (67%), scholing van docen-
ten (59%) en scholing van management (56%) zijn de drie meest voorkomende bestedingen.
Net als vorig jaar kan de hoge score op de eerstgenoemde bestemming te maken hebben met
het feit dat er ook verschillende andere (meer concrete) bestedingen onder kunnen vallen, zo-
als de scholing van docenten en het management. Met betrekking tot de bestemmingspost
begeleiding kan gesteld worden dat begeleiding van personeel in een duaal opleidingstraject
of van nieuw personeel door ruim veertig procent van de instellingen genoemd wordt. Wij
wijzen er op dat de begeleiding van personeel in een duaal opleidingstraject een nieuwe be-
stemmingsmogelijkheid is.
In vergelijking met vorig jaar worden alle concrete bestemmingen die onder functiedifferen-
tiatie vallen minder vaak genoemd. Wat betreft de werving en het behoud van personeel valt
op dat betaald ouderschapsverlof minder vaak wordt genoemd dan een jaar geleden. De be-
stemmingsmogelijkheid `extra wervingsinspanningen' wordt daarentegen door 22 procent
van de respondenten genoemd.
Zoals uit de tabel blijkt, liggen de percentages van 2003 in het algemeen wat lager dan die
van 2002. Waarschijnlijk kan dit verklaard worden door het feit dat de bestedingsmogelijkhe-
den in 2002 nieuw waren. In 2003 zijn de directies waarschijnlijk al beter in staat geweest
om aan te geven aan welke concrete bestemmingen het budget dit kalenderjaar zal worden
besteed. De percentages van 2002 geven meer de verwachte inzet weer dan de daadwerke-
lijke inzet.
57
Tabel 5.3 Concrete besteding instellingsbudget
% directies*
2002
2003
Scholing
Van het management 63%
56%
Van stafmedewerkers 48%
33%
Van docenten 56%
59%
Anders
0%
7%
Begeleiding
Van zij-instromers en LIO's 33%
22%
Begeleiding personeel in duaal opleidingstraject/nieuw
---
44%
personeel**
Van andere nieuwe medewerkers 37% -
Anders
0%
7%
Functiedifferentiatie
itbreiding leraarsfuncties op niveau schaal LC
U 19%
11%
itbreiding leraarsfuncties op niveau LD
---
7%
7%
tra OOP voor het primaire proces
Ex 70%
48%
xtra ondersteunend personeel voor administratie en beheer
E 33%
22%
xtra ondersteunend personeel voor P&O
E 29%
15%
xtra ondersteunend personeel voor ICT
E 37%
11%
ieuwe (leidinggevende) functies
N 15%
7%
Anders
4%
4%
Beloning
xtra periodieke verhogingen bij indiensttreding
---
(als compensatie voor onbetaalde relevante ervaring)
44%
26%
xtra periodieke verhogingen tijdens loopbaan
---
(inlopen beloningsverschil na loopbaanonderbreking)
26%
30%
xtra beloning i.v.m. uitvoering taak (functioneringstoelagen)**
---
---
19%
O-salaris
LI 15%
7%
Anders
7%
0%
Werving en behoud van personeel
xtra reiskostenvergoeding
E 19%
19%
Betaald ouderschapsverlof 70%
44%
xtra wervingsinspanningen**
---
---
22%
Anders
0%
4%
rbeidsomstandigheden
---
Afsluiten van arbocontracten 48%
33%
Andere arbomaatregelen (werkdrukonderzoek, reïntegratie) 37%
37%
erkdrukverlagende maatregelen in het seniorenbeleid
W 41%
33%
erkdrukverlagende maatregelen in het taakbeleid
W 33%
19%
Anders
4%
0%
Overig
Professionalisering van de instellingsorganisatie 70%
67%
pzetten/versterken mobiliteitscentrum
O 30%
26%
Verbeteren kwaliteitssysteem 37%
30%
evolgen reorganisatie
G 19%
4%
Anders 15%
7%
otaal
---
27
27
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Deze bestemmingsmogelijkheden waren niet opgenomen in de vragenlijst van 2002.
58
Vervolgens is aan de directies gevraagd in hoeverre de hiervoor genoemde bestedingen van
het instellingsbudget alleen voor het kalenderjaar 2003 gelden of ook voor het volgende ka-
lenderjaar. Bijna 40 procent van de respondenten geeft aan dat de besteding van het budget
in zijn geheel ook voor het volgend kalenderjaar geldt. Daarentegen geeft een vijfde van de
respondenten aan dat de besteding alleen voor dit kalenderjaar geldt. Eveneens een vijfde
deel van de directies geeft aan dat de besteding gedeeltelijk zal worden doorgezet in het vol-
gende kalenderjaar. Voor de meerderheid van de instellingen geldt dus, net als vorig jaar, dat
er (gedeeltelijke) continuïteit in de besteding zit. Voor veertien procent van de directies is
er nog geen duidelijkheid op dit punt.
In tabel 5.4 is weergegeven in hoeverre het decentrale instellingsbudget op centraal of op de-
centraal (sector- of unit-) niveau wordt ingezet. Op basis van deze gegevens kan gesteld wor-
den dat relatief weinig instellingen het budget geheel decentraal inzetten. Net als vorig jaar
wordt het budget vaker geheel of deels centraal ingezet. Voor de instellingen die hun budget
deels centraal inzetten, geldt een gemiddeld percentage van 42 procent. Verder blijkt uit een
aanvullende vraag dat de bestedingswijze van het budget op bijna driekwart van de instellin-
gen hetzelfde is voor alle sectoren/units. Binnen ruim een vijfde van de instellingen is er
sprake van verschillen van inzet tussen de sectoren/units.
Tabel 5.4 Inzet budget op centraal en/of decentraal niveau
% directies
2002 2003
Geheel centraal 33% 41%
Deels centraal 30% 28%
Geheel decentraal 11% 21%
Nog geen beslissing hierover/weet niet 26% 10%
Totaal 27 29
De directies van de instellingen hebben aangegeven in welke mate de huidige inzet van het
budget verschilt ten opzichte van vorig jaar (zie tabel 5.5). Voor bijna alle respondenten die
deze vraag hebben beantwoord, geldt dat zij op vrijwel alle aspecten dezelfde hoeveelheid
of meer geld inzetten dan in het vorige kalenderjaar. Aan de aspecten scholing, beloning en
arbeidsomstandigheden wordt door relatief veel instellingen meer geld besteed.
59
Tabel 5.5 Verschil inzet vorig jaar (N=29)
Aspect Geen Meer inzet Minder inzet Geen
verschil dan vorig jaar dan vorig jaar antwoord
Scholing 31% 35% 0% 34%
Begeleiding 35% 17% 0% 48%
Functiedifferentiatie 31% 21% 3% 45%
Beloning 21% 28% 0% 51%
Werving en behoud personeel 28% 21% 3% 48%
Arbeidsomstandigheden 31% 28% 7% 34%
Aan de directies is gevraagd of er ook andere middelen dan het decentrale instellingsbudget
worden ingezet voor bovenstaande doelen en bestemmingen van het budget. De resultaten
zijn weergegeven in tabel 5.6. Ruim 80 procent van de instellingen besteedt naast het decen-
trale instellingsbudget ook andere middelen, waarbij 79 procent van de respondenten aan-
geeft dat deze afkomstig zijn uit het reguliere personeelsbudget. Dit hoge percentage kan mo-
gelijk verklaard worden door het feit dat het in de BVE-sector moeilijk is het decentrale in-
stellingsbudget te onderscheiden van het reguliere personeelsbudget. Het decentrale instel-
lingsbudget is voor veel respondenten niet als apart budget herkenbaar. Een tiende zet andere
middelen in dan het reguliere personeelsbudget, zoals de IPB-aanvulling.
Tabel 5.6 Andere middelen
directies
Gebruik andere middelen naast instellingsbudget 83%
waarvan:
- reguliere personeelsbudget* 79%
- andere middelen* 10%
Geen andere middelen 10%
Weet niet/geen antwoord 7%
Totaal 29
* Meerdere antwoorden mogelijk.
5.2 Besluitvorming
In het onderzoek is geprobeerd zicht te krijgen op de besluitvorming rondom decentrale in-
stellingsbudgetten en de rol van de PMR daarin. Aan de PMR-leden is gevraagd of zij op de
hoogte zijn van de manier waarop hun scholen het instellingsbudget inzetten (tabel 5.7). Pre-
cies 60 procent van de PMR-leden is op de hoogte van de inzet van het gehele of van een deel
van het budget. Een tiende van de respondenten is alleen op de hoogte van de plannen en 30
procent is helemaal niet op de hoogte. Globaal genomen komen deze cijfers in de buurt van
de cijfers van vorig jaar. Dat is opvallend, omdat het budget vorig jaar was verhoogd en er
nieuwe afspraken waren over de bestedingsmogelijkheden. Toen was het niet vreemd dat een
60
kwart van de respondenten niet op de hoogte was. Nu is een percentage van 30 procent hoog
te noemen.
Tabel 5.7 Mate waarin de PMR op de hoogte is van de inzet van het budget
PMR
2002 2003
Ja, op de hoogte van gehele inzet budget 38% 30%
Ja, op de hoogte van deel inzet budget 13% 30%
Nee, maar wel op de hoogte van plannen 13% 10%
Niet op de hoogte, want er zijn nog geen plannen* 8% -
Nee, niet op de hoogte 25% 30%
Geen antwoord 4% 0%
Totaal 24 20
* Categorie bij deze meting niet opgenomen.
Ook aan de PMR-leden is gevraagd in welke mate het decentrale instellingsbudget wordt in-
gezet (zie tabel 5.8). De meeste PMR-leden (57%) geven aan dat het hele budget wordt inge-
zet. Ook het grootste deel van de directies geeft aan dat het hele budget wordt ingezet, al ligt
dit percentage hoger. Ten opzichte van de directies ligt het percentage PMR-leden dat aan-
geeft dat het hele budget nog geen bestemming heeft of wordt gereserveerd veel hoger. In
het onderzoek van vorig jaar gaf een groot deel van de PMR-leden aan nog niet te weten welk
percentage van de inzet gespaard dan wel ingezet zou worden. Zoals al is aangegeven was
vorig jaar het decentrale instellingsbudget verhoogd en waren de bijbehorende bestedingsmo-
gelijkheden vernieuwd. Van de PMR-leden voor wie wel duidelijkheid bestond omtrent de
inzet, gaf verreweg het grootste deel aan dat er niet gespaard werd.
De resterende vragen die aan de PMR-leden zijn gesteld hebben alleen betrekking op de PMR-
leden die op de hoogte zijn van (een deel van) de inzet of van de plannen. De PMR-leden die
aangaven niet op de hoogte te zijn van de inzet (zie tabel 5.7), hebben de rest van de vragen-
lijst niet ingevuld. De tabellen hieronder hebben daardoor betrekking op een kleiner deel van
de PMR-leden.
Tabel 5.8 Inzet instellingsbudget
% directies % PMR
Het gehele budget wordt ingezet 72% 57%
Slechts een deel wordt ingezet, de rest gereserveerd of niet ingezet 24% 14%
Het gehele budget wordt gereserveerd of niet ingezet 4% 22%
Weet niet/geen antwoord 0% 7%
Totaal 29 14*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet.
61
Tabel 5.9 geeft inzicht in de vraag waarom een deel van het decentrale instellingsbudget
wordt gereserveerd of nog geen bestemming heeft. Zowel de helft van de directies als van
de PMR-leden geeft als reden dat het besluitvormingsproces over de inzet nog niet is afge-
rond.
Tabel 5.9 Redenen om te reserveren
% directies % PMR
Besluitvorming inzet is nog niet afgerond 50% 50%
Geen personeel kunnen benoemen/aanstellen 0% 0%
Gekozen om een buffer te creëren voor toekomstige kosten 25% 17%
Anders 25% 16%
Weet niet/geen antwoord 0% 17%
Totaal 8 6*
* Totaal aantal PMR-leden dat afkomstig is van instellingen die (deels) reserveren en op de hoogte zijn van de
inzet.
Aan zowel de directies als de PMR-leden is gevraagd van wie de voorstellen voor de inzet van
het decentrale instellingsbudget afkomstig zijn (zie tabel 5.10). De cijfers van directies en
PMR-leden komen hier overeen. Naast het College van Bestuur wordt ook de afdeling P&O
vaak genoemd als (één van) de partij(en) van wie het voorstel voor de inzet van het instel-
lingbudget afkomstig is. Het aantal instellingen waar directieleden van de units/sectoren en/
of de PMR (mede) een voorstel doen, is duidelijk lager. Zoals uit tabel 5.10 blijkt, komt dit
beeld overeen met dat van vorig jaar.
Tabel 5.10 Voorstel voor de inzet van het instellingsbudget*
% directies % PMR
2002 2003 2002 2003
Van afdeling P&O 52% 59% 31% 31%
Van College van Bestuur 70% 63% 69% 69%
Van de directies van de units/sectoren 26% 33% 25% 0%
Van de PMR 19% 15% 13% 8%
Totaal 28 27 24 13**
* Meerdere antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet.
Tevens is aan de directies en PMR-leden gevraagd van wie de voorstellen omtrent de reserve-
ring van het decentrale instellingsbudget afkomstig zijn (zie tabel 5.11). Ook hier worden de
afdeling P&O en het College van Bestuur het vaakst genoemd als de partijen die het voorstel
doen.
62
Tabel 5.11 Voorstel voor reserveren van het instellingsbudget*
% directies % PMR
Van afdeling P&O 50% 17%
Van College van Bestuur 75% 50%
Van de directies van de units/sectoren 38% 0%
Van personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad (PMR) 13% 0%
Totaal 8 6**
* Meerdere antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Totaal aantal PMR-leden dat afkomstig is van instellingen die (deels) reserveren en op de hoogte zijn van de
inzet.
De onderstaande tabel (5.12) geeft weer in hoeverre er over de inzet van het instellingsbudget
overleg is gevoerd met de MR en het IGO. Driekwart van de directies en precies de helft van
de PMR-leden geeft aan dat er overleg is gevoerd met de MR. Eveneens de helft van de PMR-
leden geeft aan dat overleg is gevoerd met het IGO, tegenover 68 procent van de directies.
Een relatief groot deel van de vertegenwoordigers van de personeelsgeledingen van de mede-
zeggenschapsraad zegt dat er binnen hun instelling geen overleg heeft plaatsgevonden met
het IGO over de inzet van het decentrale instellingsbudget.
Vergeleken met vorig jaar geven meer directies aan overleg te hebben gevoerd met de MR
en het IGO.
Tabel 5.12 Overleg met de MR en IGO over inzet
Overleg MR Overleg IGO
% directies % PMR % directies % PMR
2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003
Ja 63% 75% 44% 50% 44% 68% 56% 50%
Nee 7% 11% 25% 21% 7% 7% 13% 36%
Nog niet 30% 11% 25% 22% 48% 18% 25% 14%
Weet niet/n.v.t. - 4% - 7% - 7% - 0%
Totaal 27 28 16 14* 27 28 16 14*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet.
Aan de directies en PMR-leden is gevraagd of het IGO heeft ingestemd met de manier waarop
het budget wordt ingezet. In tabel 5.13 worden de resultaten weergegeven. Bijna de helft van
zowel de directies als de PMR-leden geeft aan dat het IGO heeft ingestemd met de wijze waar-
op voorgesteld is het budget in te zetten. Een ander groot deel van de directies en PMR-leden
antwoordt met `nog niet' op de vraag of het IGO heeft ingestemd.
63
Tabel 5.13 Heeft IGO ingestemd met de inzet van het budget?
% directies % PMR
2002 2003 2002 2003
Ja 41% 48% 50% 43%
Nee 0% 3% 6% 7%
Nog niet 48% 28% 31% 43%
Weet niet/n.v.t. 11% 21% 12% 7%
Totaal 27 29 16 14*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet.
Tabel 5.14 geeft inzicht in de vraag of er overleg is gevoerd met de MR en het IGO over het
niet inzetten van het budget en het maken van reserveringen. Zowel de helft van de directies
als van de PMR-leden geeft aan dat er overleg is gevoerd met de MR. Een minder groot deel
van de directies (38%) en de PMR-leden (17%) geeft aan dat er overleg is gevoerd met het
IGO. Een relatief groot deel van de vertegenwoordigers van de personeelsgeledingen van de
MR en de directies antwoorden met `nog niet' op de vraag of er overleg heeft plaatsgevonden
met het IGO over de inzet van het budget.
Tabel 5.14 Overleg met MR en IGO over het maken van reserveringen
Overleg MR Overleg IGO
% directies % PMR % directies % PMR
Ja 50% 50% 38% 17%
Nee 13% 0% 0% 0%
Nog niet 25% 33% 50% 50%
Weet niet/ Geen antwoord 12% 17% 12% 33%
Totaal 8 6* 8 6*
* Totaal aantal PMR-leden dat afkomstig is van instellingen die (deels) reserveren en op de hoogte zijn van de
inzet.
5.3 Evaluatie
Aan zowel de directies als de PMR-leden is gevraagd of zij op een schaal van 1 tot 5 aan kun-
nen geven hoeveel effect zij verwachten van het decentrale instellingsbudget ten aanzien van
diverse onderwerpen. Hierbij betekent een waardering van 1 dat men verwacht dat er geen
effect zal zijn en een waardering van 5 dat men een zeer positief effect verwacht. In tabel
5.15 worden de gemiddelden van de verwachte effecten weergegeven. De directies verwach-
ten ten aanzien van alle genoemde onderwerpen een positief effect van de inzet van het bud-
get. Met betrekking tot de arbeidsmarktpositie wordt door de directies het minste effect ver-
wacht. De PMR-leden schatten de effecten van het budget over het algemeen wat lager in dan
de directies. Wat betreft de arbeidsomstandigheden en de arbeidsmarktpositie verwachten
64
zij het minste effect. De PMR-leden verwachten een sterk positief effect van de inzet van het
budget op de interne instellingsorganisatie.
Tabel 5.15 Verwachte effecten: gemiddelden op een schaal van 1 tot en met 5
directies PMR*
Arbeidsmarktpositie 3,0 2,2
Interne instellingsorganisatie 3,7 3,6
Arbeidsomstandigheden 3,7 2,1
Primaire proces (onderwijs zelf) 3,7 2,6
Personeelsbeleid 3,9 2,8
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet.
Bijna 30 procent van de PMR-leden en 22 procent van de directies verwacht nog een effect
van de inzet op andere onderwerpen. Genoemde onderwerpen zijn IPB, jongeren- en ouderen-
beleid, horizontale mobiliteit en kwaliteitsverbetering.
De onderstaande tabel (5.16) geeft weer of zich volgens de directies en PMR-leden knelpun-
ten voordoen bij de inzet van het budget voor betaald ouderschapsverlof, beloningsdifferenti-
atie en functiedifferentiatie. Verreweg het grootste deel van zowel de directies (89 %) als de
PMR-leden (86%) ervaart geen van deze knelpunten. Slechts een heel klein deel van de res-
pondenten geeft dus aan dat zich wel knelpunten voordoen. Uit de toelichtingen blijkt dat de-
ze respondenten van mening zijn dat deze onder andere veroorzaakt worden door een te klein
budget. Ook geeft één van de respondenten aan dat zich knelpunten voordoen bij de inzet van
het budget voor functiedifferentiatie door moeizaam overleg met het IGO.
Vorig jaar werden meer knelpunten ervaren bij de inzet van het budget voor betaald ouder-
schapsverlof en beloningsdifferentiatie. Dit is mogelijk te verklaren door het feit dat deze be-
stedingsmogelijkheden vorig jaar nieuw waren en men de consequenties van bepaalde be-
leidskeuzes nog niet goed kon overzien.
Tabel 5.16 Knelpunten bij de bestedingsmogelijkheden van het instellingsbudget
% directies % PMR
2002 2003 2002 2003
Betaald ouderschapsverlof 23% 7% 8% 0%
Beloningsdifferentiatie 30% 7% 17% 7%
Functiedifferentiatie* - 11% - 14%
Totaal 30 27 24 14**
* Functiedifferentiatie is vorig jaar niet als apart knelpunt opgenomen.
** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet.
In tabel 5.17 is weergegeven of de directies en PMR-leden onduidelijkheden over decentrale
afspraken, gebrek aan informatie en richtlijnen en onzekerheid over structurele kosten die
65
uit de inzet voortvloeien ervaren als knelpunten bij de inzet van het budget. Iets minder dan
de helft van de directies (44%) en van de PMR-leden (43%) ervaart geen van deze knelpun-
ten. Grofweg de helft van de PMR-leden geeft aan dat er onduidelijkheden bestaan over de-
centrale afspraken en dat er een gebrek is aan informatie en richtlijnen. Dit gevoegd bij het
relatief grote aantal PMR-leden dat niet op de hoogte is van de wijze waarop het budget wordt
ingezet (zie tabel 5.7), duidt erop dat de kennis van deze groep met betrekking tot de inzet
van het budget gering is. Voor de directies geldt in ruim de helft van de gevallen dat er onze-
kerheid is over structurele kosten die uit de inzet voortvloeien. Voorbeelden van toelichtin-
gen die naar aanleiding van deze vraag zijn gegeven zijn dat landelijke berekeningen niet
overeen komen met instellingsspecifieke situaties en dat er met betrekking tot de inzet van
het budget op bepaalde bestemmingen onduidelijkheden bestaan over de financiële conse-
quenties daarvan.
Tabel 5.17 Knelpunten bij de inzet van het instellingsbudget
% directies % PMR
Onduidelijkheden over decentrale afspraken 22% 43%
Gebrek aan informatie en richtlijnen 26% 50%
Onzekerheid over structurele kosten die uit inzet voortvloeien 52% 29%
Totaal 27 14*
* Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet
Tevens is aan de respondenten gevraagd of zich knelpunten voordoen bij de besluitvorming
over de inzet (zie tabel 5.18). Ruim 90 procent van de directies ervaart geen knelpunten bij
de besluitvorming. De PMR-leden ervaren daarentegen meer knelpunten. Ruim een vijfde van
de respondenten geeft aan dat zich knelpunten voordoen tussen het College van Bestuur en
de PMR en/of het College van Bestuur en het IGO. In een aantal gevallen hebben PMR-leden
deze knelpunten toegelicht. Eén van de genoemde knelpunten tussen het College van Bestuur
en de PMR en het College van Bestuur en het IGO is dat de besteding van de middelen in de
eerste instantie niet conform de CAO-afspraken was.
Tabel 5.18 Knelpunten besluitvorming*
% directies % PMR
Ja, knelpunten tussen College van Bestuur en units/sectoren 0% 14%
Ja, knelpunten tussen College van Bestuur en PMR 4% 21%
Ja, knelpunten tussen College van Bestuur en het IGO 4% 21%
Nee, er doen zich geen knelpunten voor 93% 50%
Totaal 27 14**
* Meerdere antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Totaal aantal PMR-leden dat op de hoogte is van de inzet.
---
BIJLAGEN
67
68
BIJLAGE 1
REPRESENTATIVITEIT VAN DE GEGEVENS
Totaal primair onderwijs
Tabel 1 Populatie en respons naar schooltype: PO
Totale populatie Respons
PMR* Directie*
Basisonderwijs 90% 69% 70%
Speciaal onderwijs (SBO, WEC, SVO, PRO) 10% 31% 30%
Totaal 7820 132 189
* De verschillen zijn significant (p > 0.05).
Tabel 2 Populatie en respons naar bestuursgrootte: PO
Totale populatie Respons
PMR* Directie**
Eenpitter 11% 15% 17%
2 tot 9 scholen 38% 30% 39%
10 scholen of meer 51% 55% 44%
Totaal 7820 132 189
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
** De verschillen zijn significant (p > 0.05).
69
Basisonderwijs
Tabel 3 Populatie en respons naar denominatie: BO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Openbaar 33% 35% 36%
Rooms Katholiek 30% 25% 26%
Protestant Christelijk 30% 34% 33%
Overig 7% 5% 5%
Totaal 7021 91 133
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 4 Populatie en respons naar regio: BO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Noord 16% 11% 12%
Oost 24% 26% 25%
West 37% 34% 35%
Zuid 23% 29% 29%
Totaal 7021 91 133
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 5 Populatie en respons naar urbanisatiegraad: BO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Niet stedelijk 11% 13% 8%
Weinig stedelijk 20% 14% 22%
Matig stedelijk 20% 20% 20%
Sterk stedelijk 26% 30% 29%
Zeer sterk stedelijk 22% 23% 21%
Totaal 7021 91 133
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 6 Populatie en respons naar bestuursgrootte: BO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Eenpitter 10% 10% 15%
2 tot 5 scholen 21% 22% 23%
6 scholen of meer 69% 68% 62%
Totaal 7021 91 133
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
70
Speciaal onderwijs
Tabel 7 Populatie en respons naar denominatie: SO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Openbaar 27% 37% 25%
Rooms Katholiek 27% 27% 16%
Protestant Christelijk 21% 7% 27%
Overig 25% 29% 32%
Totaal 799 41 56
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 8 Populatie en respons naar regio: SO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Noord 11% 15% 16%
Oost 23% 15% 27%
West 44% 39% 41%
Zuid 22% 32% 16%
Totaal 799 41 56
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 9 Populatie en respons naar urbanisatiegraad: SO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Niet stedelijk 23% 24% 21%
Weinig stedelijk 33% 24% 30%
Matig stedelijk 24% 27% 29%
Sterk stedelijk 15% 22% 14%
Zeer sterk stedelijk 5% 2% 5%
Totaal 799 41 56
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 10 Populatie en respons naar bestuursgrootte: SO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Eenpitter 31% 37% 34%
2 tot 5 scholen 49% 39% 54%
6 scholen of meer 19% 24% 13%
Totaal 799 41 56
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
71
Voortgezet onderwijs
Tabel 11 Populatie en respons naar denominatie: VO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Openbaar 29% 28% 26%
Rooms Katholiek 28% 29% 31%
Protestant Christelijk 21% 23% 23%
Overig 22% 19% 20%
Totaal 564 95 110
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 12 Populatie en respons naar regio: VO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Noord 10% 12% 11%
Oost 19% 22% 25%
West 45% 40% 39%
Zuid 26% 26% 25%
Totaal 564 95 110
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 13 Populatie en respons naar urbanisatiegraad: VO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Niet stedelijk 22% 19% 17%
Weinig stedelijk 33% 33% 40%
Matig stedelijk 25% 26% 23%
Sterk stedelijk 15% 16% 15%
Zeer sterk stedelijk 5% 6% 5%
Totaal 564 95 110
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 14 Populatie en respons naar bestuursgrootte: VO*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Eenpitter 49% 48% 51%
2 tot 4 scholen 20% 18% 23%
5 scholen of meer 31% 34% 26%
Totaal 564 95 110
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
72
Tabel 15 Populatie en respons naar gplgroep: VO*
Totale populatie Respons
PMR* Directie**
VMBO 15% 7% 11%
HAVO/VWO 14% 16% 21%
VMBO-TL/HAVO/VWO 20% 18% 17%
VMBO/VMBO-TL/HAVO/VWO 51% 59% 51%
Totaal 564 95 110
* De verschillen zijn significant (p > 0.05).
** De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
73
Beroepsonderwijs en volwasseneneducatie
Tabel 16 Populatie en respons naar regio: BVE*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Noord 9% 10% 7%
Oost 25% 25% 31%
West 41% 30% 31%
Zuid 25% 35% 31%
Totaal 56 20 29
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
Tabel 17 Populatie en respons naar urbanisatiegraad: BVE*
Totale populatie Respons
PMR Directie
Weinig stedelijk 30% 20% 17%
Matig stedelijk 45% 50% 52%
Sterk stedelijk 16% 25% 21%
Zeer sterk stedelijk 9% 5% 10%
Totaal 56 20 29
* De verschillen zijn niet significant (p > 0.05).
74
BIJLAGE 2
RESULTATEN PRIMAIR ONDERWIJS: BO-SO VERGELEKEN
Hieronder volgt de presentatie van enkele tabellen waarin de resultaten binnen het primair
onderwijs van vorig jaar (meting schooljaar 2001-2002) vergeleken worden met die van dit
jaar (meting schooljaar 2002-2003). De resultaten zijn opgesplitst in kolommen voor het
basisonderwijs en voor het speciaal onderwijs. De toelichting bij de tabellen is opgenomen
in de hoofdtekst.
Inzet van het budget
Tabel 1 Doelen inzet decentrale schoolbudget*
BO SO
2002 2003 2002 2003
Professionalisering van het management 61% 70% 57% 77%
Professionalisering van de schoolorganisatie 46% 65% 69% 75%
Invoering van integraal personeelsbeleid 56% 51% 54% 66%
Verlichting van de werkdruk 56% 53% 53% 43%
Verbetering van de arbeidsomstandigheden 42% 32% 44% 45%
Verlichting van de arbeidsmarktknelpunten 27% 33% 29% 39%
Functiedifferentiatie 18% 28% 24% 23%
Verbetering van de arbeidsvoorwaarden 14% 21% 27% 30%
Anders 14% 18% 25% 14%
Totaal scholen dat budget inzet 99 113 68 44
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
75
Tabel 2 Concrete besteding schoolbudget
BO
SO
2002
2003
2002
2003
Scholing 78% 93% 87% %
91
Van het management in het kader van IPB 26% 67%
44% 57%
Van het management overige scholing 53% 50%
44% 46%
Van het middenmanagement 19% 23%
24% 28%
Van leraren 46% 73%
66% 78%
Van onderwijsondersteunend personeel (OOP) 11% 16%
34% 57%
Anders 5% 4%
12% 4%
Begeleiding 24% 36 22% %
28
Van zij-instromers en LIO's 20% 27%
9% 24%
Van andere nieuwe medewerkers 8% 13%
10% 7%
Anders 2% 6%
3% 4%
Functiedifferentiatie 37% 42% 41% %
37
Binnen de leraarsfunctie 10% 9%
9% 9%
Binnen OOP 4% 4%
15% 7%
tra OOP voor het primaire proces
Ex 11% 14%
13% 13%
xtra personeel voor administratie en beheer
E 17% 22%
10% 17%
xtra ondersteunend personeel voor P&O
E 6% 6%
2% 0%
Anders 8% 5%
3% 7%
Beloning 29% 49% 31% %
26
xtra periodieke verhogingen bij indiensttreding
---
(als compensatie voor onbetaalde relevante
ervaring)
6% 2%
4% 7%
xtra periodieke verhogingen tijdens loopbaan
---
(inlopen beloningsverschil na
loopbaanonderbreking)
9% 15%
12% 7%
xtra beloning i.v.m. uitvoering taak
---
(functioneringstoelagen) 19% 15%
O-salaris
LI 21% 27%
15% 4%
Anders 4% 13%
12% 4%
Werving en behoud van personeel 60% 66% 63% %
72
xtra reiskostenvergoeding
E 9% 16%
15% 7%
Betaald ouderschapsverlof 56% 60%
59% 63%
xtra wervingsinspanningen
E - 8%
- 20%
Anders 13% 14%
10% 13%
rbeidsomstandigheden
A 55% 63% 60% %
65
Afsluiten van arbocontracten 35% 46%
34% 48%
Andere arbomaatregelen (werkdrukonderzoek,
aanstellen arbocoördinator)
22% 22%
25% 35%
erkdrukverlagende maatregelen in het
W 7% 3%
13% 4%
seniorenbeleid
erkdrukverlagende maatregelen in het taakbeleid
W 15% 17%
15% 17%
Anders 8% 12%
10% 9%
Overig 54% 64% 38% %
37
aakrealisatie directie
T 31% 34%
9% 13%
aakrealisatie management
T 16% 18%
13% 9%
Anders 23% 27%
18%
17%
eet niet/geen antwoord
W 12% 9%
10%
2%
otaal scholen dat budget inzet
T 99 113
68
47
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
** Aantal scholen waar inzet bekend is en concrete bestemmingen en percentages genoemd zijn.
76
Tabel 3 Concrete besteding schoolbudget: gemiddelde inzet PO in %1
2002
2003
Scholing %
24 24%
Van het management in het kader van IPB
3% 5%
Van het management overige scholing
3% 3%
Van het middenmanagement
2% 1%
Van leraren
13% 13%
Van onderwijsondersteunend personeel (OOP)
2% 1%
Anders
2% 1%
Begeleiding
2% 3%
Van zij-instromers en LIO's
1% 2%
Van andere nieuwe medewerkers
1% 1%
Anders 0% 0%
Functiedifferentiatie
8% 10%
Binnen de leraarsfunctie
2% 1%
Binnen OOP
1% 1%
tra OOP voor het primaire proces
Ex
3% 4%
xtra ondersteunend personeel voor administratie en beheer
---
2% 3%
tra ondersteunend personeel voor P&O
Ex
0% 0%
Anders 1% 1%
Beloning
5% 6%
xtra periodieke verhogingen bij indiensttreding
---
(als compensatie voor onbetaalde relevante ervaring)
1% 0%
xtra periodieke verhogingen tijdens loopbaan
---
(inlopen beloningsverschil na loopbaanonderbreking)
1% 1%
xtra beloning i.v.m. uitvoering taak
E 1%
O-salaris
LI
2% 2%
Anders
1% 1%
Werving en behoud van personeel %
16 15%
xtra reiskostenvergoeding
E 0% 1%
Betaald ouderschapsverlof
13% 9%
xtra wervingsinspanningen
E 1%
Anders
3% 5%
rbeidsomstandigheden
A %
13 10%
Afsluiten van arbocontracten
3% 4%
Andere arbomaatregelen (werkdrukonderzoek, aanstellen
arbocoördinator)
2% 2%
erkdrukverlagende maatregelen in het seniorenbeleid
---
1% 0%
erkdrukverlagende maatregelen in het taakbeleid
---
5% 2%
Anders
2% 3%
Overig %
22 15%
aakrealisatie directie
---
5% 4%
aakrealisatie management
---
2% 3%
Anders
16%
8%
Totaal gemiddeld % inzet %
86 %
84
otaal gemiddeld % reserveren
---
14%
16%
otaal scholen dat budget inzet
---
58*
111*
* Aantal scholen waar (deels) wordt ingezet en concrete bestemmingen en percentages genoemd zijn.
1 Dit jaar is de gemiddelde inzet anders berekend dan in 2002. De cijfers uit 2002 zijn herberekend en wijken
om die reden af van die cijfers in de vorige rapportage
---
Tabel 4 Inzet budget op schoolniveau en/of bovenschools niveau
BO SO
2002 2003 2002 2003
Schoolniveau 23% 24% 49% 47%
Deels bovenschools niveau 48% 64% 32% 45%
Geheel op bovenschools niveau 14% 6% 9% 2%
De beslissing daarover is nog niet genomen 11% 4% 10% 4%
Weet niet/geen antwoord 4% 2% 0% 2%
Totaal scholen dat budget inzet 99 113 68 47
Besluitvorming
Tabel 5 Voorstel voor de inzet van het schoolbudget*
BO* SO*
2002 2003 2002 2003
Van de bovenschoolse directie/directeurenoverleg 54% 44% 35% 29%
Van de directie van de school 33% 58% 66% 69%
Van het bestuur 37% 19% 25% 15%
Van de personeelsgeleding van de 4% 2% 2% 13%
medezeggenschapsraad (PMR)
Weet niet/geen antwoord 0% 2% 0% 2%
Totaal 99 133 68 56
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
Tabel 6 Overleg met de MR over de inzet van het schoolbudget
BO SO
2002 2003 2002 2003
Ja 54% 66% 43% 62%
Nee 19% 21% 16% 20%
Nee, nog niet 25% 2% 41% 8%
Niet van toepassing* 7% 10%
Weet niet/geen antwoord 2% 3% 0% 0%
Totaal aantal scholen dat het budget (deels) inzet 99 121 68 50
* Geen antwoordcategorie/niet gevraagd aan deze respondenten.
Tabel 7 Instemmen PMR over inzet
BO SO
2002 2003 2002 2003
Ja 79% 62 62% 68
Nee 2% 11 0% 2
Nee, nog niet 15% 8 24% 9
Niet van toepassing* 16 18
Weet niet/geen antwoord 4% 4 14% 4
Totaal scholen waar overleg is gevoerd 53 133 29 56
* Geen antwoordcategorie/niet gevraagd aan deze respondenten.
78
Tabel 8 Voorstel voor reserveren van het schoolbudget
BO* SO*
2002 2003 2002 2003
Van de bovenschoolse directie/directeurenoverleg 59% 45% 19% 36%
Van de directie van de school 39% 50% 73% 56%
Van het bestuur 33% 32% 23% 18%
Van de personeelsgeleding van de 0% 1% 4% 5%
medezeggenschapsraad (PMR)
Totaal scholen die reserveren 39 78 26 39
* Meer antwoorden mogelijk: percentages tellen op tot meer dan 100 procent.
Tabel 9 Knelpunten bij de inzet van het schoolbudget
BO SO
2002 2003 2002 2003
Betaald ouderschapsverlof 18% 18% 27% 30%
Beloningsdifferentiatie 14% 19% 26% 26%
Functiedifferentiatie* 22% 23%
Totaal 109 113 85 47
* Deze vraag is toen niet gesteld.
79
80
BIJLAGE 3
LIJST MET AFKORTINGEN
GMR
Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad
IGO
Instelling Georganiseerd Overleg
IPB
Integraal personeelsbeleid
LIO
Leraar in Opleiding
MOA-budget
Schoolbudget voor management, ondersteuning, arbeidsmarkt en arbeidsomstandigheden
MR
Medezeggenschapsraad
OBP
Organisatie- en beheerspersoneel
OOP
Onderwijsondersteunend personeel
PMR
Personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad
RI&E
Risico-inventarisatie en -evaluatie
SPB
schoolprofielbudget
81
82