VERANDERPLAN IMPULS 2005
9 juli 2003
Voorwoord 'Tijd voor Sittard-Geleen'
Voor u ligt het veranderplan Impuls 2005. Dit plan geeft richting aan de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie van Sittard-Geleen. Het plan is interactief tot stand gekomen op basis van reacties op eerdere versies, op basis van denktanks, werkgroepen en veel gesprekken.
De organisatie van Sittard-Geleen is sinds de herindeling zoekende naar de goede weg. Verschillende pogingen zijn gedaan: soms aarzelend, soms eenzijdig, soms te kort door de bocht. Deze keer moet het, ondanks financieel moeilijke tijden, goed gaan. Maar niet alleen daarom willen we nu op een stevig draagvlak bouwen. Echte verandering van de organisatie kan alleen sámen. Met een mix van beschikbare kwaliteiten en aanvullend daarop nieuwe mensen waar dat nodig is.
De betrokkenheid van medewerkers is niet alleen intern gericht. Het is juist de maatschappelijke betrokkenheid die velen motiveert om het beter te willen. Het is dan ook niet vreemd dat 'de vraag van onze burgers' centraal staat in de oplossingsrichting waarheen we bewegen. Waar we voor gaan, is de gemeenschap van Sittard-Geleen; voor de stad die het moet zijn. Het is nu tijd voor Sittard-Geleen, aan de slag .!
Namens de stuurgroep Impuls 2005,
Marcel Meijs, gemeentesecretaris
"Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen, maar leer mensen te verlangen naar de eindeloze zee"
Antoine de Saint-Exupéry in 'Le Petit Prince'
Inhoudsopgave Bladzijde
Voorwoord: Tijd voor Sittard-Geleen 2
Inleiding 4
Doel 5
Perspectief voor de organisatiestructuur 7
Aanpak 11
Bijlagen:
1. Een toelichting op de gebruikte begrippen
2. Opdrachten aan werkgroepen en concernstaf
3. Een nadere uitwerking van de structuur ten behoeve van de fijnstructurering
4. Het kritieke pad
5. Samenhang Impuls 2005 met vier parallelle projecten
1 Inleiding
De gemeente Sittard-Geleen is in januari 2001 ontstaan uit de herindeling van de gemeenten Sittard, Geleen en Born. De groei van circa 40.000 inwoners of minder naar bijna 100.000 is een schaalsprong die nieuwe eisen stelt aan het bestuur en de organisatie. Bij de start van de nieuwe gemeente is gekozen voor een functionele organisatiestructuur om daarmee de stap van het oude naar het nieuwe niet groter te maken dan hij al was. Eveneens bij de start is vastgelegd dat er snel sprake moet zijn van een doorontwikkeling naar een 'gekantelde organisatie': niet langer de ambtelijke specialismen als uitgangspunt nemen voor de structurering, maar over de specialismen heen werkverbanden organiseren die beter inspelen op de samenhangende vraagpatronen van degenen waarvoor we het doen: de stad, de wijken, kernen en buurten, de burgers en de bedrijven.
Van het begin af aan zijn er initiatieven genomen in deze richting: de inrichting van stadswinkels in de drie centra, het bedrijvenloket, een begin van wijkgericht werken en een brede interactieve stadsvisie discussie. Tegelijk werd duidelijk dat de sturing en beheersing nog niet optimaal verloopt: zowel ten aanzien van de bedrijfsvoering, het management, als de bestuursstijl zijn in samenhang met elkaar nieuwe stappen nodig. De functionele structuur is steeds meer als remmend ervaren. Medio 2002 hebben alle gemeentelijk organisatie-onderdelen de balans opgemaakt; uit deze tussenevaluatie is een nieuwe aanpak geboren.
Besloten is om via een centraal gecoördineerde aanpak in 2003 en 2004 het veranderproces een flinke impuls te geven: Impuls 2005. Deze aanpak richt zich op zowel de dienstverlening en de cultuur, de bedrijfsvoering en het management als de structuur en de processen. Door vanuit deze invalshoeken een parallelle ontwikkeling op gang te brengen, gaat Sittard-Geleen in relatief korte tijd een fundamentele sprong voorwaarts te maken.
2 Doel Impuls 2005
Wij zijn in beweging voor Sittard-Geleen:
Wij zijn een vraaggerichte, flexibele en professionele gemeentelijke
organisatie. Dat betekent dat wij met 'de blik naar buiten' ons
aanpassen aan de wijzigende vraag en de maatschappelijke
omstandigheden. Wij leveren de producten die de inwoners verlangen en
waar de stad en de verschillende wijken behoefte aan hebben. Wij zijn
een organisatie waar je met plezier werkt en waar je je talenten kunt
ontwikkelen.
Wij:
De doelstelling voor de toekomstige organisatie begint met 'wij'. Dat wij-gevoel uit zich in houding, gedrag, gewoonten en werkwijzen. Het management heeft daarbij een voorbeeldrol en stuurt. Medewerkers dragen de bedrijfscultuur uit en spreken elkaar erop aan. De bedrijfscultuur krijgt in het ontwikkelproces Impuls 2005 bijzondere aandacht. Sleutelbegrippen zullen hierbij zijn: gezamenlijkheid, verantwoordelijkheid, respect, openheid, klantgerichtheid, afspraken nakomen, plezier en creativiteit. Bij het ontwikkelen van de cultuur en het bereiken van het organisatiedoel willen we een lerende organisatie zijn: stap voor stap, in de praktijk ontwikkelen, met en voor elkaar, ondersteund door opleiding, training en coaching. Wij zijn een organisatie waar je met plezier werkt en waar je je talenten kunt ontwikkelen. Samen maken wij 'Sittard-Geleen'.
Vraaggericht:
Dit woord staat uitgelegd in de doelstelling zelf: 'Dat betekent dat wij met 'de blik naar buiten' ons aanpassen aan de wijzigende vraag en de maatschappelijke omstandigheden. Wij leveren de producten die de inwoners verlangen en waar de stad en de verschillende wijken behoefte aan hebben'. Vraaggericht betekent niet 'u vraagt, wij draaien' het gaat er wel om dat de we in onze adviezen en bij het formuleren van producten beter anticiperen op de vraag en daarover actief communiceren. Bij de ordening van onze toekomstige organisatie in de sectoren Stad, Wijk en Burger staat de vraagsoort en de klantrelatie centraal. Bij de toekomstige sector Burger gaat het om het klantgericht aanbieden van producten aan individuele klanten via de stadswinkels, digitaal en telefonisch. Bij de toekomstige sector Wijk gaat het om het samen werken aan de leefomgeving met bewoners en met partnerorganisaties zoals de politie, de woningstichtingen, het welzijnswerk en de thuiszorg. Bij de toekomstige sector Stad tot slot gaat het om netwerken gericht op de stedelijke ambities.
Flexibel:
Onze organisatie is voortdurend in beweging. Organisatieontwikkeling is een continue proces geworden. Dat vraagt flexibiliteit van medewerkers in de wijze waarop ze zich aanpassen aan de elkaar opvolgende organisatievormen. De organisatievormen zelf worden ook steeds minder statisch. Onze organisatie is steeds meer een open systeem met veel invloeden van buitenaf waarop de organisatie moet anticiperen. Van medewerkers wordt verwacht dat ze hun werkwijze dynamisch aanpassen aan de klantbehoefte en aan de wisselende rol die ze in het klantproces spelen. In toenemende mate wordt samengewerkt met andere collega's in tijdelijke werkverbanden. De programmagroepen en projectgroepen werken samen over de grenzen van de vaste structuren, zelfs over de grenzen van de gemeentelijke organisatie. Een flexibele vraaggerichte organisatie vraagt ook nieuwe coördinatiemechanismen: Bij de toekomstige sector Burger stuurt de frontoffice de backoffice waar het gaat om de levering van producten op basis van individuele klantvragen. Bij de toekomstige sector Wijk stuurt de wijkmanager de gebiedsgerichte samenwerking tussen partners: van gebiedsgericht beleid tot aan uitvoeringsprogramma's. Bij de toekomstige sector Stad sturen de programmamanagers en de projectleiders de ontwikkeling en realisatie van strategisch beleid, daaruit afgeleide programmalijnen en van projecten gericht op de samenhangende ontwikkeling van de stad.
Professioneel:
De vakgerichte professionaliteit is over het algemeen goed ontwikkeld. De doelstelling voor de nieuwe organisatie vraagt daarnaast om een professioneel integraal management in de vorm van lijnmanagement, projectleiderschap en productbeheer en om een professioneel programmamanagement in de vorm van programmamanagers bij Stad en professionele wijkmanagers. In het verlengde van professioneel management is ook behoefte aan professionele adviseurs. Al deze vormen van professionaliteit hebben een ding gemeen namelijk een veel zwaarder accent op de niet-vakmatige aspecten, op de vraag, op de procesgang, op het invullen van de randvoorwaarden voor succes en op regie. Competenties die hieruit voortvloeien zoals coachen (stimuleren, inspireren, motiveren), delegeren, communiceren, plannen en organiseren zullen leidend zijn bij de selectie voor deze functies. De verdere ontwikkeling van deze competenties en het ontwikkelen van nieuw potentieel zal worden ondersteund vanuit een organisatiebreed opleidingsprogramma.
3. Perspectief voor de organisatiestructuur
De voorgestelde hoofdordening van onze organisatie ziet er als volgt uit:
Op concernniveau is straks het Concern Management Team (CMT) integraal verantwoordelijk voor de sturing en beheersing van de resultaten en effecten op strategisch niveau en in hoofdlijnen, evenals voor de daarbij geldende kaders en spelregels van de bedrijfsvoering. De concernmanagers vertalen in hun rol als sectordirecteur deze rol naar de sectoren. Binnen de sectoren ligt de integrale managementrol bij de afdelingshoofden. Op termijn, wanneer de sturing en beheersing van resultaten en effecten optimaal op orde zijn, is het mogelijk de afdelingen verder te verzelfstandigen. Het CMT kan dan door- ontwikkelen naar een 'directieraad'. Ter ondersteuning van de afdelingshoofden komen er bij de afdelingen waar de 'span of control' dat noodzakelijke maakt teamleiders. Naast de lijnmanagers komen er programma- en projectleiders. Zij sturen de ontwikkeling en de realisatie van de strategische programma's, de gebiedsgerichte programma's en de stadsprojecten. Ze vervullen hierbij de rol van opdrachtgever naar de lijnorganisatie of naar (deel-)projecten. Afgeleid uit de principes van integraal management is er zowel op het niveau van het concern als van de sectoren stafmatige ondersteuning nodig. Op concernniveau gebeurt dat vanuit de Concernstaf; op het niveau van de sectoren door de Bedrijfsbureaus.
De taakverdeling tussen de drie sectoren volgt uit de vraaggerichte ordening zoals aangegeven in hoofdstuk 2. In de voorbereiding is de sectorindeling uitgewerkt in afdelingen (zie bijlage). Deze uitwerking dient als werkhypothese bij de fijnstructurering. De grens tussen de sectoren die in deze bijlage is uitgewerkt correspondeert met de sectorindeling in dit hoofdstuk. Als kanttekening wordt opgemerkt dat de in dit plan voorgestelde structuurwijziging minder ingrijpend is dan op het eerste gezicht lijkt. In een aantal gevallen schuiven belangrijke delen van de huidige organisatie onder een nieuwe paraplu, verandert enkel de naam en zullen er met name in het management verschuivingen optreden.
Tot de sector Burger behoren alle onderdelen die producten aanbieden aan individuele burgers, bedrijven en instellingen. Het aanbod van producten en diensten is leidend, echter de dienstverlening is klantgericht en georganiseerd vanuit de samenhang in vraagpatronen. Uiteindelijk zullen alle individuele gemeentelijke publiekscontacten over deze producten via het frontoffice verlopen. Via het frontoffice vindt het directe contact met de burger plaats ongeacht of het in de vorm gebeurt van een balie, een brief, een telefoontje (call-centre), een account-of casemanager of in de vorm van een virtueel loket. Ter ondersteuning zijn er backoffices gericht op een adequate afhandeling (tijdig en met kwaliteit) van vragen uit het frontoffice. Tot de backoffices behoren de volgende taakvelden: Burgerzaken, Belastingen, Vergunningen, Zorgverlening, Werk en Inkomen, Terugvordering en Fraudebestrijding.
Tot de sector Wijk horen alle onderdelen die zijn gericht op de kwaliteit van de leefomgeving in de gemeente: fysiek, sociaal, economisch en op het gebied van veiligheid. Voor deze sector is het principe leidend dat de gemeente niet "solo" de leefbaarheid kan maken. Leefbaarheid is het effect van een werkwijze waarbij de bewoners van de buurten, wijken en kernen een hoofdrol hebben en waarbij naast de gemeente het welzijnswerk, de politie, de thuiszorg, het onderwijs en de woningbouwcoöperaties een rol hebben. Om duurzame resultaten en effecten te bereiken wordt uitgegaan van 'partnership'. Bij het organiseren van dit 'partnership' heeft de gemeente een regierol. De gemeente werkt met Wijkmanagers. Naast het continu inspelen op vragen en situaties die zich voordoen in een bepaald gebied, gaat het om het systematisch meten en analyseren van kwaliteits-aspecten van de leefbaarheid en het planmatig aanpakken van beheer en ontwikkeling van de diverse buurten. In de sector zijn ook de gemeentelijke handhavingstaken ondergebracht. De uitvoering en het tactisch en operationeel beleid op de volgende terreinen horen tot de sector Wijk: welzijn en zorg, onderwijs en jeugd, sport, kunst en cultuur, economische zaken, ruimtelijke ontwikkeling, bestemmingsplannen, bouwen & wonen, milieu, openbare orde, infrastructuur, duurzaam veilig, groen, civiele techniek, afval en reiniging, markten, en geo-informatie. Het strategische beleid ten aanzien van al deze thema's en de projectleiding van multidisciplinaire projecten wordt gestuurd vanuit de sector Stad.
De sector Stad is gericht op de sturing en beheersing van de strategische ontwikkeling van de stad als geheel. Aansprekende producten zijn de stadsvisie, de daaruit voortvloeiende uitvoeringsprogramma´s en de stadsprojecten. De sector is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van strategisch beleid. Bij de strategievorming en bij de realisatie van de programma´s en projecten worden andere sectoren en private partijen ingeschakeld. Vanuit de sector wordt op stadsniveau het netwerk onderhouden richting andere overheden en belangenorganisaties. Strategische doelstellingen worden vertaald in uitvoerings-programma´s. Deze dienen realistisch, uitvoerbaar en beheersbaar te zijn. De sector bewaakt en rapporteert over de realisatie van de programma´s. De sector vormt de thuishaven voor de programmamanagers en de projectleiders. Bij strategisch beleid van de sector Stad kan gedacht worden aan: Regionaal Verkeers- en Vervoer Plan / mobiliteitsplan, Regionaal Volkshuisvestings Plan, Arbeidsmarktbeleid, Integraal veiligheidsbeleid, Ruimtelijke Planologische visie, beleidsplan accommodaties, kaders beleidsgestuurde output financiering gesubsidieerde instellingen en het beleidsplan kunst&cultuur. Bij de netwerktaken van de sector Stad kan onder meer gedacht worden aan de Regionale agenda, Agenda stedelijk netwerk, 'MHAL' (Samenwerking Maastricht, Heerlen, Aken, Luik), Provincie (o.a. Provinciaal Omgevingsplan Limburg, Rijksbeleid en Public Affairs. Bij het projectleiding kan onder meer gedacht worden aan de sturing en beheersing van de binnenstedelijke ontwikkelingen zoals het centrumplan Geleen, 'Sittard Revisited', 'Rijkswegboulevard', Middengebied en 'Bedrijvenstad Fortuna' en van grote projecten als 'Stadbroek in Ontwikkeling', 'Da Capo' en 'Hof van Limburg'. Naast genoemde onderdelen zijn bij deze sector ondergebracht het grondbedrijf (met eigen verantwoordingslijnen naar het college) en de opdracht tot verzelfstandiging van de schouwburg, 'Museum het Domein', de muziekschool en het stadsarchief.
Naast de ordening van de naar buiten gerichte (primaire) onderdelen in sectoren zijn er enkele onderdelen rechtstreeks ondergebracht in portefeuilles bij concerndirecteuren. Allereerst gaat het hierbij om de Facilitaire portefeuille bestaande uit het huidige Facilitaire Bedrijf, de centrale administraties en het integrale vastgoedbeheer (zowel cultuur, sport, onderwijs, welzijn, eigen gemeentelijke gebouwen als vastgoed dat is aangekocht met het oog op projectontwikkeling). De ontwikkeling van de facilitaire portefeuille in de zin van professionalisering en organisatorische integratie gebeurt onder verantwoordelijkheid van het betreffende CMT-lid.
Er is een sterke landelijke tendens om de Brandweer te regionaliseren. Ook het nieuwe kabinet schijnt in die richting te willen gaan. Dit zal in de komende tijd de positionering van de "warme" taken van de brandweer binnen de gemeentelijke organisatie bepalen. Vooralsnog komt de Brandweer rechtsreeks in portefeuille bij een van de CMT-leden.
4. Aanpak
Projectorganisatie en werkwijze:
Impuls 2005 is voorbereid in een projectvorm. Daarbij is interactief gewerkt waarbij velen, in de vorm van werkgroepen, denktanks, inspraakbijeenkomsten en managementdagen, bijdragen hebben geleverd. Dit plan is gebouwd op al deze bijdragen. De uitwerking van Impuls 2005 gebeurt van grof naar fijn. Eerst zijn de hoofdlijnen ontwikkeld en vervolgens is nadere invulling aan de orde. Ook dit veranderplan start vanuit hoofdlijnen. In samenspraak en in de tijd een nadere uitwerking gevend, wordt dit veranderplan gedurende het traject verder verfijnd in concrete verbetervoorstellen en in de fijnstructurering tot op functieniveau. De gemeentesecretaris is als gemeentesecretaris het boegbeeld van de veranderingen die met Impuls 2005 beoogd worden. Hij fungeert ook voorzitter van de stuurgroep. De stuurgroep bestaat uit het concernmanagement aangevuld met een projectleider. Deze projectleider is belast met de voorbereidingen en de regie. In het verlengde van deze projectleider is er een projectteam met daaraan gekoppeld drie werkgroepen: 'Cultuur', 'Structuur' en 'Bedrijfsvoering'. Daarnaast zijn er vier parallel projecten die onderdelen van de ontwikkeling voor hun rekening nemen: 'Onderweg naar de burger' , 'E-gemeente', 'Wijkgericht werken' en 'Huisvesting'. In de bijlage is een overzicht opgenomen waarin de samenhang tussen deze projecten en Impuls in hoofdlijnen wordt aangegeven.
Kwartiermakers:
Op het concernniveau zijn inmiddels nieuwe concernmanagers benoemd. Het CMT is daarmee vanaf september 2003 een feit. De concernmanagers trekken de kar. Als volgende stap is de aanwijzing van tien kwartiermakers zo spoedig mogelijk aan de orde. Onder de leiding van deze kwartiermakers zullen velen in de organisatie betrokken worden bij de fijnstructurering en de stroomlijning van de werkprocessen volgens de nieuwe uitgangspunten. Hiertoe vormen de kwartiermakers veranderteams met medewerkers die momenteel op het betreffende taakgebied werkzaam zijn. De kwartiermakers krijgen hierbij ondersteuning van de middelenadviseurs.
Kanteling:
Gekozen wordt voor een ontwikkelingstraject waarbij de cultuurontwikkeling en de verdere stroomlijning van de bedrijfsvoering gelijk opgaan met de structuurkanteling. In de tweede helft van 2003 en de eerste helft van 2004 worden cultuur en bedrijfsvoering in samenhang ontwikkeld en de structuurkanteling verder voorbereid. De daadwerkelijke structuurkanteling vindt plaats in twee stappen: Als tussenstap wordt zo spoedig mogelijk de Concernstaf gereorganiseerd en geprofes-sionaliseerd, wordt de centrale administratie toegevoegd aan de facilitaire portefeuille en worden de bedrijfsbureaus versterkt. Medio 2004 wordt als kantelmoment voor de hele organisatie gekozen. Dit laatste betekent dat de uitgewerkte voorstellen voor de fijnstructurering tot en met het functieniveau van de diverse onderdelen uiterlijk in februari 2004 moeten worden aangeboden aan B&W ter besluitvorming. Daarna komen in die gevallen waar er wezenlijk sprake is van gewijzigde functies de inpassingen aan de orde.
Bijlage 1
EEN TOELICHTING OP DE GEBRUIKTE BEGRIPPEN
ALGEMENE DEFINITIES
Integraal management is gericht op de realisatie van de opgedragen
resultaten binnen
de gestelde beleidskaders en andere randvoorwaarden met de beschikbaar
gestelde budgetten (geld en uren) en omvat die vormen van management
die een allesomvattende verantwoordelijkheid kennen voor opdrachten
voor programma's, projecten, producten en
het beheer van organisatieonderdelen. De integraal manager bevordert
in zijn sturing de productiviteit. Integraal management komt in onze
organisatie voor in de vorm van lijnmanagement (bij de
concerndirecteur, bij het afdelingshoofd en soms bij teamleiders),
productbeheer en projectleiding. De opdrachten voor de integrale
managers worden
jaarlijks gespecificeerd in de vorm van een productblad of projectblad
in de begroting en vormen daarmee het managementcontract tussen
college en de managers.
Producten zijn daarbij de resultaten van onze organisatie die in een
regulier en continu productieproces worden geleverd. Producten worden
door de raad geautoriseerd op
grond van collegevoorstellen en wet- en regelgeving.
Projecten zijn eenmalige resultaten van onze organisatie waarvoor
tijdelijke organisatie-vormen worden gecreëerd. Projecten worden door
de raad vastgesteld op grond van
een projectvoorstel van het college. (Projecten moeten niet verward
worden met het projectmatig werken dat aan de orde kan zijn bij de
realisatie van producten bijvoorbeeld
bij het beheer van de openbare ruimte).
De verantwoordelijkheid voor opdrachten waarvoor in onze organisatie
slechts een
regierol is weggelegd wordt procesmanagement genoemd. Procesmanagement
is in
onze organisatie aan de orde bij de voorbereiding en realisatie van
programma's en bij
de ontwikkeling en realisatie van strategisch beleid.
Programma's leggen de verbinding van de ambities van onze organisatie
met de
productieoutput die onze organisatie levert (producten en projecten)
en met de productieoutput van andere (externe) organisaties
(partners). Programma's worden
door de raad geautoriseerd op grond van de vastgestelde stadsvisie en
op grond van
de wijkvisies.
VERSCHILLENDE MANAGEMENTROLLEN NADER BESCHOUWD
Het afdelingshoofd is als integraal manager verantwoordelijk voor het
bereiken van de resultaten: hij stuurt daarbij vooral het proces en
minder op vakinhoud. Hij is als hiërarchische lijnmanager
verantwoordelijk voor de complete bedrijfsvoering oftewel alle
aspecten van de middelensturing inclusief de hiërarchische
lijnverantwoordelijk-heid en de personeelszorgtaak. Hij maakt in de
beleidscyclus afspraken met zijn productbeheerders en met de
programma- en projectleiders over de inzet van zijn personeel en
overige middelen. De kosten van deze middeleninzet worden toegerekend
aan de betreffende producten, programma's en projecten. De
budget-verantwoordelijkheid voor de productbudgetten heeft hij
gemandateerd aan de productbeheerders. Het afdelingshoofd is zelf
budgetverantwoordelijk voor zijn bedrijfsbudget.
Projectleiders zijn als integrale manager verantwoordelijk voor het
behalen van de projectresultaten. De sturing richt zich met name op
het proces, de samenhang, de voortgang en de middelensturing. De
projectleider kan daarbij als opdrachtgever fungeren voor andere
organisatieonderdelen. De projecten worden vastgesteld door de raad en
worden vastgelegd met een opdrachtblad in de begroting. Over de inzet
van capaciteit maakt de projectleider afspraken met de betreffende
bedrijfsverant-woordelijke lijnmanager. De gemeentelijke
projectleiders worden geconcentreerd bij de afdeling Stadsprojecten
van de sector Stad.
De programmamanagers sturen het proces van de totstandkoming en de
realisatie van programma's. Op basis van een stadsvisie of een
wijkvisie ontwikkelen zij programmalijnen: stadsprogramma's en
wijkprogramma's. De meerjarige programma's worden uitgewerkt in
uitvoeringsprogramma's per begrotingsjaar. Deze programma's zijn
kaderstellend voor de productbeheerders en projectleiders. De
programmamanagers zijn werkzaam bij de afdeling 'Kaders en
Programma's' van de sector Stad (gericht op de totstandkoming en
realisatie van gebiedsgerichte programma's) en in de vorm van
wijkmanagers bij de sector Wijk (gericht op de totstandkoming en
realisatie van gebiedsgerichte programma's).
Teamleiders ontlenen hun verantwoordelijkheid aan een mandaat van het
afdelingshoofd. Ze geven leiding aan een groep vanuit inhoudelijke
betrokkenheid. De teamleider stuurt in ieder geval functioneel en
operationeel. Bij grotere afdelingen waar de span of control van het
hoofd te groot is kan het bij de teamleider ook gaan om hiërarchisch
leidinggeven. Alleen in dat laatste geval is er sprake van een
verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering en de middelensturing en
dus van integraal lijnmanagement.
Met het toepassen van dit hiërarchische niveau moet terughoudend
worden omgesprongen. Soms is het beter om met zelfsturende teams te
werken zonder hiërarchische leider, soms volstaat het om over de
inhoudelijke sturing afspraken te maken via projectleiding of
productbeheer.
Ook productbeheerders ontlenen hun verantwoordelijkheid en bevoegdheid
aan het mandaat van het afdelingshoofd. Ze geven functioneel en
operationeel leiding aan het bereiken van de output zoals gedefinieerd
in de productbegroting. Met het afdelingshoofd maken de
productbeheerders afspraken over de middelen die bij de realisatie van
het product nodig zijn.
Ter verduidelijking:
De operationeel leidinggevende is verantwoordelijk voor wat er moet
gebeuren.
De functioneel leidinggevende is verantwoordelijk voor hoe dit moet
gebeuren.
De hiërarchisch leidinggevende is als lijnmanager daarnaast
verantwoordelijk
voor de volledige bedrijfsvoering en personeelszorg.
Bijlage 2
OPDRACHTEN AAN WERKGROEPEN EN AAN DE CONCERNSTAF
Er zijn drie tijdelijke werkgroepen in het leven geroepen. Deze werkgroepen hebben de volgend opdrachten gekregen:
Werkgroep Missie en Cultuur
Beschrijf de huidige centrale waarden en de houdings- en gedragskenmerken (ist) en de houdings- en gedragskenmerken in het verlengde van het organisatiedoel zoals beschreven in dit veranderplan (soll) (concept gereed juli 2003). Beschrijf de klanten van de diverse sectoren / frontoffices. Geef telkens aan wat de essentie is van de klantrelatie (concept gereed juli 2003). Geef de verandermanagers een advies over de aanpak van 'Cultuur' gericht op de concrete beïnvloeding van houding en gedrag in de tweede helft van 2003 en in 2004 (concept gereed september 2003).
Werkgroep Bedrijfsvoering
Toets het bestaande bestuurs- en managementconcept (BMC) op volledigheid en consistentie tegen de achtergrond van dit veranderplan. Geef aan waar verdere ontwikkeling nodig is zodat het CMT hierover de CS gerichte opdrachten kan geven. (concept gereed september 2003) Bijzondere aandacht wordt gevraagd voor de definitie van integraal lijnmanagement, programma- en projectleiding ten behoeve van de verwerking in het veranderplan (concept gereed september 2003).
Werkgroep Structuur
Aanscherpen van de structuurvoorstellen in het definitieve veranderplan op basis van nadere analyse (concept gereed juli 2003). Formuleer een algemene veranderopdracht aan de kwartiermakers ten aanzien van: 4. de reorganisatie van de structuur conform de besluiten over dit veranderplan en de stroomlijning van de werkprocessen (mede op basis van de voorstellen van de beide andere werkgroepen);
5. de wijze waarop randvoorwaarden ondermeer ten aanzien van de beschikbare middelen (inclusief een taakstellende formatie als werkhypothese) verwerkt kunnen worden.
Opdrachten voor de Concernstaf / afdeling Communicatie Ter ondersteuning van de projectorganisatie zijn afspraken gemaakt over de inzet van de Concernstaf en afdeling Communicatie. Naast de rol van de Concernstaf en afdeling Communicatie in de diverse werkgroepen is daarbij afgesproken:
1. Voorbereiden profiel afdelingshoofd nieuwe stijl (gereed juli 2003).
2. In verlengde sociaal statuut voorbereiden sociale plan(nen) Impuls (gereed z.s.m.)
3. Voorbereiden opleidingsplan Impuls 2005 op concept (gereed september 2003).
In het opleidingsplan wordt o.a. aandacht besteed aan teambuilding, integraal lijnmanagement, productbeheer, projectleiderschap, adviesvaardigheden, proces- Organisatie, resultaatgericht werken, projectmatig werken, programmamanagement, wijkgericht werken, verbetering dienstverlening, starttrainingen nieuwe afdelingen en individuele coaching.
1. Realisatie opleidingsplan Impuls 2005 (vanaf najaar 2003).
2. Ondersteuning cultuurinterventies CMT ten aanzien van de verbetering, sturing en beheersing (vanaf najaar 2003).
3. Realisatie gerichte opdrachten CMT ten aanzien van de verbetering van de sturing en beheersing. Dit is een vervolg op opdracht 2.1. van werkgroep Bedrijfsvoering gericht op de analyse van het bestuurs- en managementconcept.
4. Faciliteren de aanpassing van de begroting aan de voorstellen volgens Impuls 2005. Aandacht voor gescheiden beleidsbegroting met programmalijnen en beheers- begroting met productordening en projecten die aansluiten bij de nieuwe organisatieordening (gereed eind 2003 voorlopig en eind 2004 definitief).
1. Stel een handboek Integraal Management op met onderliggende documenten als aangepaste organisatieverordening, herziene mandaatregeling, regelingen voor product- en budgetbeheer (gereed eind 2003 voorlopig en eind 2004 definitief).
2. Vastgestelde regeling projecten inclusief projectblad als onderdeel van het handboek Integraal Management (gereed eind 2003).
3. Faciliteer de kwartiermakers bij het beschrijven van de werkprocessen met een praktische methodiek voor procesbeschrijving en ondersteuning bij de implementatie van deze methodiek (gereed eind 2003).
4. Ondersteun de vertaling van opdrachten en taakstellingen naar de nieuwe organisatieonderdelen waaronder een vaststelling van de toekomstige formatie per afdeling als werkhypothese voor de fijnstructurering (gereed najaar 2003).
5. Voer een vernieuwd managementcontrolsysteem in dat aansluit bij Impuls 2005 (gereed begin 2004).
6. Ondersteun de verandermanagers bij het opstellen van de fijnstructuur van de organisatie, inbegrepen functieboek, rolprofielen en formatieoverzicht (gereed februari 2004).
1. Ondersteun het CMT bij de inpassing van het personeel (gereed medio 2004).
4.15. Ondersteun het CMT, de kwartiermakers en de projectorganisatie bij de interne communicatie (continu). Bijlage 3
EEN NADERE UITWERKING VAN DE STRUCTUUR T.B.V. DE FIJNSTRUCTURERING
Inleiding
Structuurverandering en cultuurontwikkeling worden in sommige discussies als uitersten gepresenteerd. Soms wordt verondersteld dat eerst de cultuur ontwikkeld moet worden en de structuur niet belangrijk is of achteraf wel eens aan de orde komt. Bij de kanteling zoals die in Sittard-Geleen aan de orde is, worden structuur, cultuur en bedrijfsvoering gezien als drie processen die tegelijk worden aangepakt en waarvan de effecten elkaar versterken. Kanteling van de cultuur zonder de structuur en de bedrijfsvoering aan te pakken is vrijblijvend en levert onvoldoende op. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de gewenste structuur aanpassingen.
De huidige hoofdstructuur van de gemeente Sittard-Geleen ziet er als volgt uit:
De huidige structuur is ontstaan bij de herindeling. Toen is gekozen voor een functionele structuur om de afstand niet te groot te maken.
In de analyse is huidige structuur gekenmerkt door:
Weinig flexibele organisatie, niet integraal, verkokerd.
Complex, niet consequent vanuit dezelfde principes georganiseerd.
Hoofdzakelijk aanbodgerichte ordening en werkwijze.
De gewenste structuur wordt gekenmerkt door:
Heldere verantwoordelijkheidsverdeling vanuit de vraagkant in stad,
wijk en burger en een daaruit afgeleide ordening in afdelingen.
Een CMT dat naarmate integraal management op afdelingsniveau een hoger
kwaliteitsniveau krijgt steeds meer op afstand en vanuit hoofdlijnen
kan sturen.
Een platte organisatieopbouw: een zodanige ordening dat het aantal
hiërarchische niveaus beperkt blijft (uitgaande van de voorgestelde
structuurordening is dat maximaal 4 niveaus).
Individuele dienstverlening via stadswinkels, digitaal loket en
telefonisch;
klantgerichtheid en georganiseerd volgens samenhang in de
vraagpatronen.
Ontwikkeling 'partnership' bij handhaving en verbetering kwaliteit
leefomgeving in
wijken en buurten: samen met partnerorganisaties en met bewoners.
Strategisch beleid, programma's en stadsprojecten integraal
ontwikkelen en
sturen.
Functionele scheiding tussen vergunningverlening en handhaving en
tussen
projectontwikkeling en grondbedrijf gericht op een betere
verantwoordelijkheid- en risicoverdeling.
Flexibiliteit in de inrichting van de organisatie: werken in brede
interdisciplinaire programma's en projectgroepen meer leidend laten
zijn bij de inrichting van de organisatie.
De ordening van de sectoren in afdelingen op de volgende pagina's is de basis voor de fijnstructurering en dus ook voor het werken van afdelingshoofden / kwartiermakers. Het kan zijn dat bij de uitwerking van de fijnstructurering blijkt dat op onderdelen verschuivingen tot verbetering leiden.
Concernstaf: Ondersteuning Bestuur en Concern
De Concernstaf vormt een stafafdeling ten behoeve van het Bestuur en het Concernmanagementteam (CMT). Er is voor gekozen voor een kleine, slagvaardige Concernstaf.
Concernondersteuning ondersteunt het CMT. Het is een staf in pure vorm. Haar opdrachten komen voort uit de behoefte van het CMT en het Dagelijks Bestuur. Om de gemeentelijke organisatie als geheel in samenhang op het terrein van de middelen te garanderen, zorgt de Concernstaf ervoor dat daarvoor gezamenlijke kaders worden ontwikkeld en afgesproken. De Concernstaf dient ook dynamisch en innovatief te zijn om vanuit een reflectie op bestaande processen voortdurend te prikkelen tot de vraag "Hoe kan het beter?" De concernondersteuners denken hierover mee met het CMT. Binnen Concernondersteuning zijn de volgende staffuncties vertegenwoordigd: Personeel, Organisatie, Informatie, Planning en Control (inclusief juridische control), Onderzoek & Statistiek en strategische beleidsonder-steuning CMT.
Bestuursondersteuning bestaat uit: Bestuursrechtelijke ondersteuning, Kabinet en Corporate Communications (gemeentebrede communicatie, woordvoerderschap, bestuursondersteuning, communicatiebeleid en instrumentontwikkeling op het gebied van communicatie). Alle overige communicatietaken worden gedecentraliseerd naar de sectoren dan wel bij een facilitair kenniscentrum ondergebracht. Bestuursondersteuning is met name faciliterend en stafmatig ondersteunend richting bestuur.
Vanuit de huidige Concernstaf worden de administraties ondergebracht bij het Facilitair Bedrijf en worden de decentrale middelen adviseurs, inclusief sectorcontrollers, ondergebracht bij de decentrale Bedrijfsbureaus dan wel bij een facilitair kenniscentrum. Aandachtspunt vormt nog de toekomstige positionering van de concerncontroller: binnen de Concernstaf of een aparte positie zoals dat tot nu toe het geval was. De eigen verantwoordelijkheid en rapportagelijn van de concerncontroller staan daarbij niet ter discussie. Zoals eerder aangegeven sorteren de professionalisering en de reorganisatie van de Concernstaf, van afdeling Communicatie, van de Centrale Administratie en van de Bedrijfsbureaus voor op de overige reorganisaties. De opdracht hiertoe wordt zo spoedig mogelijk verstrekt aan het hoofd Concernstaf.
3.3 Sector Stad: Motor van de stedelijke ambities
De sector stad is gericht op de sturing en beheersing van de strategische ontwikkeling van de stad als geheel. Aansprekende producten zijn de stadsvisie, de daaruit voortvloeiende uitvoeringsprogramma´s en de stadsprojecten. De sector is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van strategisch beleid. Bij de strategievorming en bij de realisatie van de programma´s en projecten worden andere sectoren en private partijen ingeschakeld. De integraliteit van het strategisch beleid wordt versterkt door binnen de afdeling kaders en programma´s de sociale, fysieke, economische en veiligheid pijlers in de vorm van programma´s en kaders samen met interne en externe partners te ontwikkelen. Strategische doelstellingen worden vertaald in uitvoeringsprogramma´s. Deze dienen realistisch, uitvoerbaar en beheersbaar te zijn. De sector bewaakt en rapporteert over de realisatie van de programma´s.
Naast de directie en het bedrijfsbureau bestaat de sector uit twee afdelingen: de afdeling Stadsprojecten en de afdeling Kaders en Programma´s.
Afdeling stadsprojecten
Dit is de thuisbasis van de projectleiders. Een projectleider geeft leiding aan een groot, multidisciplinair project met veel deelprojecten. Zijn verantwoordelijkheid ligt voornamelijk bij het plannen en bewaken van de samenhang binnen en de voortgang van het project. Het hoofd van de afdeling is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de kerncompetenties van de projectleiders en de doorontwikkeling van de werksoort 'managen van projecten'. De projectleiders kunnen ook ingezet worden voor grotere multidisciplinaire projecten van de sector wijk. De afdeling stadsprojecten is specifiek verantwoordelijk voor de realisatie van het programma binnenstedelijke ontwikkeling.
Afdeling kaders en programma's
Deze afdeling is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van strategisch beleidskader, opereert in de diverse netwerken op de hogere schaalniveaus en is verantwoordelijk voor het programmamanagement over stadsvisie en de uitvoeringsprogramma's.
Ten aanzien van de programma's is de afdeling 'Kaders en Programma's' verantwoordelijk voor het opstellen van de stadsvisie en uitvoeringsprogramma's, het bewaken van de samenhang in de diverse afgeleide visies als uitwerking stadsvisie en het programma-management. Specifiek bestaat daarnaast de verantwoordelijk voor het opstellen van de meerjaren beleidsprogramma´s ter uitvoering van de stadsvisie.
Ten aanzien van de kaders is de afdeling "Kaders en Programma's' verantwoordelijk voor de strategische beleidsontwikkeling. Deze beleidsontwikkeling moet de kaders bieden voor de realisatie binnen de overige sectoren. Om te bepalen welke beleidsontwikkeling thuis hoort in Stad wordt gekeken naar het schaalniveau (ten minste gehele gemeente en hogere schaalniveaus), reikwijdte (van belang voor meerdere afdelingen c.q. sectoren) en het strategische belang voor de stad als geheel. Sectoraal beleid wordt altijd binnen de afdelingen van de overige sectoren voorbereid.
Bijvoorbeeld:
In het ruimtelijk plan Sittard-Geleen wordt de ruimtelijk
planologische visie op de ontwikkeling van de gemeente vastgelegd. Dit
plan stelt het bestuur in staat initiatieven en plannen tegen elkaar
af te wegen en dient als toetsingskader. Wijk werkt dit plan verder
uit in wijkplannen, groenstructuurplan en beeldkwaliteitplannen.
Het RVVP/mobiliteitsplan biedt het kader voor wijk om gebieden uit te
werken als duurzaam veilig/30 km zones, aanwijzen routes gevaarlijk
vervoer, plaatsing verkeersregelinstallaties, parkeerbeleid, enz.
Het beleidsplan accommodaties biedt het kader voor de uitwerking door
de sector wijk van concrete projecten welzijns-, basisonderwijs-,
sport- en culturele voorzieningen.
De opsomming in de tabel hieronder is niet exclusief en niet uitputtend. Tijdens het uitwerken kan blijken dat discussie mogelijk over de vraag welke sector verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van specifiek beleid. Besluitvorming vindt dan plaats in het CMT.
Stadsprojecten Kaders en Programma's
Projectleiders Strategische Stadsvisie
Specifieke beleidsontwikkeling Uitvoeringsprogramma'
verantwoordelijkheid - Regionaal Verkeers-en s stadsvisie
voor Beleidsprogramma's
realisatie programma VervoerPlan/mobiliteitspProgrammamanagement
Binnenstedelijke lan
Ontwikkeling - Regionaal
Volkshuisvestings Plan
- Arbeidsmarktbeleid
- Integraal
veiligheidsbeleid
- Ruimtelijke
Planologische visie
- beleidsplan
accommodaties:
welzijnsvoorzieningen,
sport
onderwijs, cultuur
- kaders
beleidsgestuurde output-
financiering
gesubsidieerde
instellingen
- beleidsplan
kunst&cultuur
Innovatie en interventie
Regionale agenda
Agenda stedelijk netwerk
MHAL
Provincie (o.a.
Provinciaal
Omgevingsplan Limburg)
Rijksbeleid
Public Affairs
In het kader van de fijnstructurering zullen de producten van de sector beschreven en vervolgens opgenomen worden in de begroting 2005.
Ten behoeve van de stadsprojecten en de programma's zullen opdrachtbladen gehanteerd worden die onderdeel zijn van de begroting.
Grondbedrijf
Het Grondbedrijf is producent van bouwrijpe en uit te geven grond, stelt op, toetst en beheert grondexploitatiebegrotingen en exploitatieovereenkomsten, is adviseur op gebied van grond en vastgoed en fungeert als kenniscentrum (Publiek Private Samenwerking, grondprijzen, onteigeningen, Wet Voorkeursrecht Gemeenten, e.d.). Dit impliceert dat planeconomie behoort tot het Grondbedrijf. Het Grondbedrijf heeft een specifieke onafhankelijke verantwoordings- en adviesrol richting College los van de overige taken van de sector Stad. De positionering van het grondbedrijf binnen de sector Stad moet nog verder worden uitgewerkt bij de fijnstructurering.
3.4 Sector Wijk: Partner in leefomgeving
Tot de sector Wijk horen alle onderdelen die zijn gericht op de kwaliteit van de leefomgeving in de gemeente: fysiek, sociaal, economisch en op het gebied van veiligheid. Voor deze sector is het principe leidend dat de gemeente niet "solo" de leefbaarheid kan maken. Leefbaarheid is het effect van een werkwijze waarbij de bewoners van de buurten, wijken en dorpen een hoofdrol hebben en waarbij naast de gemeente het welzijnswerk, de politie, de thuiszorg, het onderwijs en de woningbouwcoöperaties een rol hebben. Om duurzame resultaten en effecten te bereiken wordt uitgegaan van 'partnership'. Bij het organiseren van dit 'partnership' heeft de gemeente een regierol. De gemeente werkt met Wijkmanagers. Naast het continu inspelen op vragen en situaties die zich voordoen in een bepaald gebied, gaat het om het systematisch meten en analyseren van kwaliteits-aspecten van de leefbaarheid en het planmatig aanpakken van beheer en ontwikkeling van de diverse buurten. In de sector zijn de gemeentelijke handhavingstaken ondergebracht.
Naast de directie en het bedrijfsbureau bestaat de sector uit:
Afdeling Wijkservice
Deze afdeling is het frontoffice van de sector, is aanspreekpunt van de burger en heeft de functie van intermediair tussen (groepen) burgers en de gemeentelijke organisatie waar het gaat om de leefomgeving in brede zin. De spil is de wijkmanager. Voor de interne organisatie betekent dit een programmatische sturing van planning en realisatie vanuit het frontoffice richting backoffice. De wijkmanager kan als opdrachtgever optreden voor het ontwikkelen van op uitvoering gericht beleid. Er zijn vijf gebiedsgerichte wijkcoördinatieteams, de servicelijn wijk en vijf wijkserviceploegen. Vanuit het frontoffice wordt via accounts aansluiting gezocht bij de backoffices.
De Wijkcyclus
De cyclus van het wijkgericht werken moet nog een nadere uitwerking krijgen. In hoofdlijnen ziet deze cyclus eruit zoals hier weergegeven:
Afdeling MERO (werknaam)
In deze afdeling zijn gepositioneerd: tactisch en operationeel beleid en projectmatig werken binnen het domein fysiek(e ontwikkeling), economi(e)(sche ontwikkeling) en socia(a)l(e ontwikkeling). In MERO is het product bestemmingsplannen geplaatst. Ten aanzien van bestemmings-plannen fungeert MERO als backoffice zowel voor Wijk als voor Burger (bouwvergunningen).
Afdeling Openbare Ruimte
In deze afdeling zijn alle taken ondergebracht gericht op het ontwerpen, uitvoeren en beheer van de openbare ruimte in de meest brede zin. De huidige functionele onderdelen worden in deze afdeling opgenomen: Groen, Natuur en Landschap, Civiele Techniek, infrastructurele projecten, duurzaam veilig/30 km zones, Afval&Reiniging en GEO-informatie . Tijdens de fijnstructurering zal nader uitgewerkt worden hoe de horizontale integratie geborgd wordt.
Afdeling Veiligheid en Handhaving
In deze afdeling zijn de gemeentelijke handhavingstaken bijeen gebracht: bouwen & wonen, milieu en openbare orde en brandveiligheid. Ook het tactisch en operationeel beleid gericht op deze thema's is hier aan de orde. Op basis van het integrale veiligheidsbeleidsplan stelt de afdeling handhavingplannen op, voert deze uit en rapporteert regelmatig over de voortgang en bereikte resultaten. Vanuit deze afdeling worden de contacten onderhouden met onder meer de politie en de op te richten B3-stichting 'Toezicht en Handhaving'. De uitvoering van enkele bijzondere opsporingstaken in het kader van de handhaving zijn opgedragen aan deze stichting.
In het backoffices Wijk (Openbare ruimte, MERO en Handhaving en Veiligheid) is de vakinhoudelijke projectleiding geborgd. Projectleiders zijn geplaatst in de afdeling Stadsprojecten van de sector Stad. 3.5 Sector Burger: Klantgerichte dienstverlening
Tot de sector Burger behoren alle onderdelen doe producten aanbieden aan individuele burgers, bedrijven en instellingen. Het aanbod van producten en diensten is leidend, echter de dienstverlening is klantgericht en georganiseerd vanuit de samenhang in vraagpatronen. Uiteindelijk zullen alle individuele gemeentelijke publiekscontacten over deze producten via het frontoffice verlopen.
Er zijn twee frontoffices:
De stadswinkel is het frontoffice voor alle producten rondom Burgerzaken, Belastingen, Vergunningen en Zorgverlening. Hier komt ook de frontoffice voor bedrijven en instellingen (Ondernemerscontact). Het Centrum voor Werk en Inkomen is het frontoffice voor Werk & Inkomen.
Via het frontoffice vindt het directe contact met de burger plaats ongeacht of het in de vorm gebeurt van een balie, een brief, een telefoontje (call-centre), een account-of casemanager of in de vorm van een virtueel loket.
Ter ondersteuning van de frontoffices is een tweetal backoffices georganiseerd: het backoffice Stadswinkels en het backoffice Werk & Inkomen. De backoffices zijn gericht op een adequate afhandeling (tijdig en met kwaliteit) van vragen uit het frontoffice. Hierover zullen Service Level Agreements (SLA's) worden afgesproken tussen frontoffice en backoffice. Binnen de afdeling 'backoffice Stadswinkels' vallen o.a. de volgende taakvelden: Burgerzaken, Belastingen, Vergunningen, Zorgverlening, Informatievoorziening. Gezien de mate waarin het backoffice onderdeel uitmaakt van de stadswinkel en het dienstverleningsproces zijn beiden verenigd onder één leiding in een afdeling Stadswinkels. Binnen de afdeling "Werk & Inkomen" kan worden gedacht aan: Werk en Inkomen, Terugvordering en Fraudebestrijding. Bij deze backoffice is met name het leidende principe de ketendienstverlening van CWI - uitkering - reïntegratie.
Facilitaire portefeuille
Binnen de gemeentelijke organisatie is sprake van en aantal taken die facilitair ondersteunend zijn aan de primaire processen van de sectoren stad, wijk en burger en aan het concern. Klant van de facilitaire processen zijn de organisatie en het Bestuur. Tegelijkertijd is het door de aard van de werkprocessen mogelijk een hoge mate van efficiency, professionaliteit en kwaliteit te bereiken. Deze facilitair ondersteunende onderdelen komen rechtstreeks in portefeuille van een van de CMT-leden.
Facilitair Bedrijf
Het Facilitair Bedrijf is verantwoordelijk voor adviseren, plannen, realiseren en beheren van facilities in de zin van huisvesting, services en DIV. Dit gebeurt op een zodanig serviceniveau dat een positieve bijdrage wordt geleverd aan de bedrijfsdoelen (adviesrol), facilities efficiënt, effectief en klantgericht geleverd worden (leveranciersrol) en overeengekomen collectieve afspraken / budgetten bewaakt, beheerd en bijgestuurd kunnen worden (regierol / algemeen belang).
De Centrale Administraties
Het gaat hierbij om zowel de centrale financiële administratie als om de centrale personeels- en salarisadministratie.
Vastgoedbeheer
Het vastgoedbeheer zowel t.b.v. het onderwijs, de culturele voorzieningen, de welzijns-voorzieningen, de projectontwikkeling als de eigen gemeentelijke huisvesting zal in de toekomst op een professionelere wijze vanuit één hand gestuurd worden. Mogelijk zal ook dit onderdeel uiteindelijk onderdeel gaan worden van het Facilitair Bedrijf. Het CMT-lid dat de facilitaire portefeuille beheert zal dit onderzoeken.
Bijlage 4
HET KRITIEKE PAD
Het kritieke pad is gericht op het gelijktijdig werken aan cultuur, bedrijfsvoering en structuur. Een nadere uitwerking is als een van de eerste stappen aan de orde bij de realisatie via de werkgroepen en de decentrale veranderteams. De grove planning krijgt op deze wijze een verfijning in een spoorboekje en kan - afhankelijk van de voortgang - worden bijgesteld.
Juli t/m september 2003:
Principebesluit over veranderplan en over tijdelijke opdrachten en projecten. Voorbereiden taakopdrachten kwartiermakers.
Start tijdelijke opdrachten en projecten. In aparte documenten worden een aantal tijdelijke opdrachten uitgewerkt. Hiermee wordt beoogd acute knelpunten en risico's met voorrang aan te pakken.
September 2003:
Selectie en aanwijzing tien kwartiermakers: die in het verlengde van het CMT de verdere doorontwikkeling gaan voorbereiden. Vorming veranderteams per toekomstige sector.
Start CMT. De huidige sectoren en directeuren worden in de overgangsfase verbonden met de nieuwe concernmanagers. 'Going concern' loopt tot aan de kanteling van de structuur via de huidige sectoren en directeuren. Op strategisch niveau vindt afstemming plaats in het CMT. Vaststelling opleidingsplan Impuls 2005.
Uitwerking professionalisering frontoffice Burger en frontoffice Wijk gericht op een tussenstap in de doorontwikkeling van deze frontoffices per januari 2004. De bedoeling hiervan is dat degenen die samen moeten werken in het frontoffice zoveel mogelijk ook bij elkaar geplaatst worden in één werkomgeving.
Oktober t/m december 2003:
Nadere uitwerking opdrachten door decentrale veranderteams. Herinrichten Concernstaf en centrale administraties. Gewerkt wordt simultaan aan de professionalisering van de Bedrijfsbureaus. Over de vorm van professionalisering en versterking moeten nog nadere voorstellen worden gedaan. Voorbereiden tussenstap frontoffices Burger en Wijk. Start realisatie opleidingsplan Impuls 2005.
Januari / februari 2004:
Realiseren efficiencydoelen via de nieuwe ordening van bedrijfsvoering, processen en structuur. Verdere aanscherping productordening, klantdefiniëring en outputdefiniëring in de begroting 2005. Afronden fijnstructuur per afdeling tot op functieniveau.
Maart t/m april 2004:
Inspraak over fijnstructurering en vaststelling hiervan. Afronden selecties c.q. doen van plaatsingsvoorstellen per 1 juli 2004.
Juni 2004:
Toetsen eventuele bezwaren tegen plaatsingsvoorstellen.
Tweede helft 2004:
Start sectoren Stad, Wijk, Burger en van de afdelingen binnen deze sectoren. Aanpassing juridisch kader: verordeningen en mandaatregelingen. Iedere nieuwe afdeling krijgt een starttraining met bijzondere aandacht voor missie, teamvorming en manier van werken. Iedere training wordt toegespitst op de nieuwe werkwijze en op de specifieke taak en doelstelling van het betreffende organisatieonderdeel. Uitgebreide interne en externe meting kwaliteitsniveau producten, dienstverlening en bedrijfsvoering als aanzet voor een reguliere kwaliteitsverbeteringcyclus (INK of vergelijkbare methodiek. 4.
Bijlage 5 Samenhang Impuls 2005 met parallelle projecten
Het overzicht hieronder betreft de samenhang projecten 'Huisvesting', 'Wijkgericht werken', Onderweg naar de burger' en E-Gemeente' met Impuls 2005. De genoemde parallelle projecten dragen in hoge mate bij tot het welslagen van een aantal doelen gesteld bij Impuls 2005. Tussen de betrokken projectleiders wordt regelmatig afgestemd.
Impuls 2005 Onderweg naar de E- gemeente Wijkgericht Huisvesting
Burger werken
Doel project 'Wij zijn een Het ontwerpen en Het ontwikkelen Uitvoeren Het project richt
vraaggerichte implementeren vanvan een visie op bestuursopdracht zich op het
flexibele vraaggerichte geïwelke wijze door april 2002 via realiseren van
professionele ntegreerde de gemeente ICT twee sporen. een functionele
gemeentelijke fysieke, kan worden Enerzijds het huisvesting en
organisatie.' telefonische en ingezet in haar maken van faciliteiten van
elektronische relaties met afspraken om de gehele
dienstverlening burgers, zodoende het ambtelijke en
die eenduidig, bedrijfsleven en buurt bestuurlijke
herkenbaar en medeoverheden en gerichtwerken in organisatie
toegankelijk is binnen haar 2003 in goede
en methoden werkprocessen. banen te leiden
aanreiken om dezeVanuit de visie (professionaliser
dienstverlening ontwikkelen van ing frontoffice)
te monitoren. kaders waarbinnenen anderzijds om
de ontwikkeling te komen tot een
tot e-gemeente kaderstellende
kan gebeuren. Hetnota voor het
via wijkgericht
informatieplannenwerken in 2003
initiëren van ev.
projecten om op
basis daarvan de
e-gemeente
gestructureerd
te ontwikkelen.
Subdoelen - Voorbereiding - Vraagpatronen - SelectiecontentOntwerpnota Oriëntatie fase:
1e helft 2003 veranderplan in kaart management wijkgericht onderzoek naar
- W&s CMT brengen: ( Impulssysteem intranetwerken gereed het
- Cultuurconcept, / internet en Voorbereiden huisvestings-conc
klant- concept - Formuleren Productencataloguprofessiona-liserept (mogelijke
en management- klantconcept ( s Vind. ing frontoffice scenario's)
concept Impuls - Start selectieWijk Besluitvormingsfa
ontwikkelen - telefooncentrale se: keuze concept
(mede t. b.v. Stadswinkelconcep en
andere t ( Huisvesting financieringsindi
projecten - Monitoren catie
dienstverlening (
E-gemeente / Wijk
Subdoelen - W&s - Website en - Implementatie Werkconferentie Missiefase: nader
2e helft 2003 kwartiermakers VIND- module ( content en vaststelling uitwerken diverse
- Opdrachten E-gemeente management kadernota deelaspecten,
verander- teams - Telefonie systeem en wijkgericht plannen van
vaststellen centraal ( Productencataloguwerken door raad.aanpak,
- Start Huisvesting en s Vind kantoorconcept en
fijnstructureringE-Gemeente Afronding Professionaliserilocatie-eisen/keu
- Voorsorteren selectie ng d.m.v.: ze
- CS, FB, BB's FO: formuleren Telefooncentrale.werkers
eerst ambities / frontoffice bij
- Tussenstap randvoorwaarden /- Start elkaar te brengen
voor- bereiden uitgangspunten implementatie
frontoffices fysieke lokettentelefooncentrale ondersteuning
- Start en startsituatie - Digitaliseringbeter te regelen
opleidingsplan ( Impuls / bestuurlijke
Impuls 2005 E-gemeente besluitvorming Opleiding
(DIS) coördinatoren
Verbeterplan
account- rollen
backoffice
Subdoelen 2004 - Stroomlijnen Ontwikkelen Afronding ''Schoon, heel enUitwerkingsfase:
processen callcenter implementatie veilig'' onderzoek om
- Herordening Modules website telefooncentrale.organiseren concreet inzicht
producten, toevoegen ( conform kadernotate krijgen in de
programma's, E-gemeente Digitalisering wijkgericht behoefte;
projecten - inkomende werken programma van
- Verdere Doorontwikkeling documenten (DIS). eisen, budget,
fijnstructure- fysieke loketten exploitatie en
ring ( Pilot definitief
- Inpassing E-gemeente digitalisering tijdschema;
medewerkers bouwdossiers. Ontwerp, bestek
Ontwikkeling en
visie e- aan-nemerselectie
gemeente.
Ontwikkeling Implementatiefase
beleidskader : uitvoering
E-gemeente. (deels)
-
Doorontwikkelen
internet,
elektronische
dienstverlening.
Subdoelen 2005 - Kanteling Verbreding van Implementatiefase
- interne en schoon, heel en : uitvoering
externe veilig conform (deels) en
kwaliteitsmetinge kadernotitie oplevering
n
Subdoelen - Idem 2005,
2006 doorontwikkeling voorbereiding
- Afronding beheer
verzelfstandi-
ging buitenposten
Subdoelen 2007 Nazorgfase:
beheer, evaluatie
---
De eenheid A&R is verantwoordelijk voor het op het gewenste kwaliteitsniveau houden van de openbare ruimte door inzameling huishoudelijk afval, reiniging, gladheidbestrijding en logistiek en is grotendeels selfsupporting. Het onderhoud van het materieel is in de huidige situatie binnen Stadsbeheer volledig geïntegreerd. Bij taken op het gebied van wijkbeheer wordt samengewerkt (veegmachines en handreinigers) en worden medewerkers uitgewisseld. Afstemming over werkzaamheden is nodig met het frontoffice. In het bijzonder Wijkbeheer.
In de eenheid GEO-informatie zijn de taken ondergebracht op het gebied van het ontwikkelen en beheer van de Geografisch Informatie Systeem (GIS), Grootschalige Basiskaart en bijhouden gemeentekadaster. Overige taken hebben betrekking op landmeetkundige projecten. Dit zijn facilitaire taken ten behoeve van andere gemeentelijke organisatieonderdelen. De dienstverlening aan Burgers op dit onderdeel moet worden ondergebracht bij de Stadswinkels, De belangrijkste opdrachtgevers maken deel uit van de sector wijk. Landmeten en uitzetten zijn te beschouwen als onderdelen van het primaire proces van Wijk. De korte lijnen en het directe contact bevorderen de onderlinge samenwerking en verkleinen de kans op communicatiestoornissen.
---- --
ORGANISATIESCHEMA SINDS HERINDELING
Formeel ingevoerd sinds oktober 2001
---- --
ORGANISATIESCHEMA GEWENSTE ORGANISATIE
UITERLIJK PER 1 JANUARI 2005
Opdracht buitenposten Afd. Kaders en Programma's Afd. Grondbedrijf Afd. Stadsprojecten Afd. Wijkservice Afd. Openbare Ruimte Afd. MERO (werknaam) Afd. Handhaving & Toezicht Afd. Stadswinkels Afd. Werk & Inkomen Facilitair Bedrijf Brandweer
De indeling van de gewenste organisatie op afdelingsniveau kan nog wijzigen tijdens de fijnstructurering. Voorlopig heeft de uitwerking in afdelingen de status van 'werkhypothese'. Alleen de hoofdindeling in de sectoren Stad - Wijk - Burger wordt in juli 2003 vastgesteld samen met het veranderplan.
---- --
Aan de redactiePersbericht
Doorkiesnummer: (046) 47 7 8007 Sittard-Geleen, 9 juli
2003.
Onderwerp: HOOFDLIJNEN VERANDERINGEN
GEMEENTELIJKE APPARAAT
GOEDGEKEURD
Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Sittard-Geleen heeft gisteren een principebesluit genomen over de reorganisatie van het gemeentelijke apparaat. Hiermee komt het college tegemoet aan de behoefte van de ambtelijke organisatie en de raad om snel duidelijkheid te scheppen over de organisatorische veranderingen die in 2004 worden gerealiseerd. Het college had al eerder de samenstelling van het nieuwe concernmanagementteam (CMT) per 1 september bekrachtigd.
Impuls 2005
Medio vorig jaar heeft het toenmalige managementteam de noodzaak van een organisatieverandering aangetoond. Dit is het gevolg van de gemeentelijke herindeling en is nodig om straks met een efficiënte en professionele organisatie een optimale dienstverlening aan burgers te kunnen leveren. De medewerkers hebben sindsdien kunnen meedenken over de voorstellen die onder de naam Impuls 2005 zijn gelanceerd. Op basis hiervan is het college nu in principe akkoord gegaan met de hoofdlijnen van het Veranderplan Impuls 2005. In de nieuwe structuur wordt het gemeentelijk apparaat opgedeeld in drie sectoren: Stad, Wijk en Burger. De opdeling in deze drie sectoren vormt de basis voor de organisatorische veranderingen. Het CMT heeft opdracht om voor 1 februari 2004 nadere voorstellen aan te dragen voor de verdere inrichting van de drie sectoren. Dan is ook zichtbaar hoe en in welke vorm de dienstverlening aan burgers gestalte krijgt. Vertrouwen
Het nieuwe CMT is verantwoordelijk voor de huidige sectoren en voor het doorvoeren van de veranderingen in het kader van Impuls 2005. Het nieuwe CMT gaat per 1 september van start en bestaat uit vijf personen, waarvan vier onlangs zijn benoemd. Het college heeft vertrouwen in de ambtelijke organisatie en heeft de stellige verwachting dat in samenspraak met medewerkers en managers uitvoering kan worden gegeven aan de dienstverlening aan onze burgers, aan de beleidsopgaven en projecten zoals de Raad binnenkort gaat vaststellen en aan de ombuigingstaakstelling die straks in de Begroting 2004 wordt opgenomen.
........................................