|Postbus 16200 | |3500 CE Utrecht | |Telefoon: 030 - 286 1113 | |Fax: 030 - 286 1475 | |Betreft: | |rapport onderzoek bedrijfsvoering Centraal Museum rapport onderzoek | |bedrijfsvoering Centraal Museum | |Aan: | |leden en (plv-)leden van de Commissie Maatschappelijke Ontwikkeling leden en | |(plv-)leden van de Commissie Maatschappelijke Ontwikkeling | |Van: | |T. Gispen T. Gispen | |Datum: | |18-03-05 \@ "d MMMM yyyy"18 maart 2005 | |Kopie: | |Geen Geen |De gemeenteraad heeft de jaarrekeningen 2002 en 2003 van het Centraal Museum met een tekort in de exploitatie vastgesteld. Het betrof hier - zo was de veronderstelling en informatie - incidentele tekorten. De begroting voor het boekjaar 2004 van het Centraal Museum was sluitend en wees niet op het bestaan van structurele exploitatietekorten. Na het vertrek van de heer S. Ex als directeur heb ik opdracht gegeven de actuele financiële situatie van het Centraal Museum in beeld te brengen. Dit financiële beeld maakte duidelijk dat de exploitatie over het boekjaar 2004 met een groot negatief resultaat dreigde te worden afgesloten. Ik heb toen onmiddellijk ingegrepen in de bedrijfsvoering en heb een aantal ingrijpende maatregelen genomen. Als bestuurlijk uitgangspunt heb ik alle juridisch niet afdwingbare verplichtingen en uitgaven van het Centraal Museum geschrapt. Zo is een aantal (verliesgevende) activiteiten stopgezet, is de inhuur van externen drastisch beperkt en zijn geen nieuwe (kunst)aankopen meer gedaan. Deze maatregelen hebben het uiteindelijke financiële tekort - zoals opgenomen in de jaarrekening - teruggebracht tot de helft van het over 2004 geprognotiseerde tekort.
Een nadere analyse van de financiële situatie maakte duidelijk dat de exploitatie van het Centraal Museum in de afgelopen jaren steeds afhankelijker is geworden van sponsorgelden. Deze afhankelijkheid van sponsors en het uitstellen daarbij van onderhoud was niet eerder vastgesteld in goedgekeurde jaarverslagen- en rekeningen. De afnemende mogelijkheden om sponsors te werven, maakten een kritisch kijken naar de bedrijfsvoering noodzakelijk. Ik heb vervolgens de heer F.A. de Gelder - directeur van het Museum van Speelklok tot Pierement - gevraagd de bedrijfsvoering van het Centraal Museum fundamenteel te analyseren en de mogelijkheden te onderzoeken om binnen de exploitatie (extra) financiële ruimte vrij te maken voor het organiseren van tentoonstellingen. Het rapport van de heer de Gelder is inmiddels gereed en ik bied het u hierbij ter informatie aan.
Het rapport van de heer de Gelder schetst de actuele financiële situatie van het Centraal Museum, benoemt een aantal kansen en bedreigingen, maakt een aantal belangwekkende opmerkingen over de bedrijfscultuur en formuleert conclusies en aanbevelingen. Ik neem mij de inhoud van het rapport zeer ter harte. Ik merk daarbij op, dat - los van het onderzoek van de heer de Gelder - in de afgelopen maanden in overleg met de waarnemend directeur reeds een aantal maatregelen zijn genomen om de bedrijfsvoering structureel te verbeteren. Deze maatregelen komen nu al voor een deel tegemoet aan de opmerkingen en aanbevelingen uit het rapport van de heer de Gelder. Ik noem hier puntsgewijs:
- Er zijn regels opgesteld voor budgettering van projecten, interne verschuivingen van budgetten, go/no go procedues voor projecten en urenregistratie voor relevante werkzaamheden
- De bestandscatalogi zijn opnieuw begroot; er worden geen nieuwe verplichtingen aangegaan voordat er dekking is.
- Verplichtingen, mondeling danwel schriftelijk mogen niet worden aangegaan zonder toestemming van de budgethouders.
- De afdeling Marketing en publiciteit is betrokken bij de vaststelling van het programma en heeft een eigen budget.
- Er worden geen investeringen meer gedaan waarvan de exploitatie niet is gedekt.
- Diverse besparingen - onder andere op schoonmaakkosten, de personeelskantine en de formatie zijn reeds in de tweede helft van 2004 gerealiseerd.
Overeenkomstig de binnen onze gemeente afgesproken werkwijze met betrekking tot medezeggenschap, zal de Ondernemingsraad van het Centraal Museum over het rapport worden geïnformeerd. Daarna krijgt de directeur de opdracht de implementatie van de te nemen maatregelen verder ter hand te nemen, de bedrijfscultuur waar nodig te verbeteren en de exploitatie structureel gezond te maken.
Het rapport inventariseert de mogelijkheden om financiële middelen vrij te maken voor het verhogen van het tentoonstellingsbudget. Deze mogelijkheden kunnen (vergaande) consequenties hebben voor de veiligheid en het profiel van het museum. Ik wil deze mogelijkheden diepgaander op hun gevolgen onderzoeken alvorens een uitspraak over de implementatie daarvan te doen. U ontvangt daarover nadere informatie.
Het negatieve vermogen van het Centraal Museum (de som van de negatieve bedrijfsresultaten over 2002, 2003 en 2004) bedraagt E 731.000.- Daarnaast is er E 640.000.- nodig om niet begroot achterstallig onderhoud te verrichten. Het éénmalige tekort van het Centraal Museum bedraagt daarmee E 1.371.000.- Het College heeft de (wnd-) directeur opdracht gegeven om een plan van aanpak op te stellen om de negatieve bedrijfsreserve te saneren en een oplossing te zoeken voor het achterstallig onderhoud van E 640.000.- Het bedrag voor achterstallig onderhoud betreft alleen werkzaamheden die niet meer uitgesteld kunnen worden zonder schade voor de bedrijfsvoering. De werkelijke onderhouds- en investeringsbehoefte is groter dan E 640.000.- en is onlangs geïnventariseerd. Het College zal deze investeringsbehoefte bij de komende nota "Toekomst van de stedelijke kapitaalgoederen" betrekken. De toekomstige investeringsbehoefte heeft voor een gedeelte betrekking op de veiligheid van het Centraal Museum.
Na het aanstellen van een nieuwe directeur zullen - passend binnen het duale stelsel - College en gemeenteraad op hoofdlijnen discussiëren over het profiel en het ambitieniveau van het museum. De door u daarbij vast te stellen kaders zullen onder verantwoordelijkheid van het College uitgewerkt worden in een (nieuw) museumplan.
Met vriendelijke groet,
T. Gispen.
---- --
1. Inleiding
Aanleiding van dit rapport
Mede in het kader van de selectie van een nieuwe directeur voor het Centraal Museum heeft de wethouder van Cultuur, de heer T. Gispen, opdracht gegeven een inventarisatie te maken van de mogelijkheden en (eventuele) moeilijkheden in de bedrijfsvoering van het Centraal Museum, waarbij in het bijzonder gekeken zou moeten worden naar de mogelijkheid om meer financiële ruimte te creëren voor tentoonstellingen. De opdracht tot het doen van dit onderzoek is door de heer Gispen gegeven aan F.A. de Gelder, aan wie is gevraagd medio februari een rapport op hoofdlijnen in te dienen bij de wethouder en de waarnemend directeur van het Centraal Museum.
Waar gaat dit rapport over?
Dit document geeft een analyse op hoofdlijnen van de bedrijfsvoering van het Centraal Museum. Het behandelt de volgende vragen:
1. Is de exploitatie binnen de huidige strategie efficiënt, effectief en inzichtelijk?
2. Zijn er binnen de huidige budgetten mogelijkheden om meer geld vrij te maken voor tentoonstellingen en publieksevenementen?
3. Zijn er momenteel financiële tekorten of tegenvallers en zo ja, waar hebben die betrekking op en hoe groot zijn ze?
4. Zijn er mogelijkheden en kansen die tot nu toe niet benut worden? Onder de derde vraag is eveneens een vooruitblik opgenomen ten aanzien van eventuele risico's in de toekomst. Aan het eind van dit verhaal volgen enkele waarnemingen ten aanzien van de bedrijfscultuur en tot slot een aantal conclusies en aanbevelingen, die voor een deel puur cijfermatig zijn en voor een deel ook te maken hebben met de cultuur van de organisatie.
Werkwijze
Dit rapport is gebaseerd op ongeveer 20 gesprekken met medewerkers van het Centraal Museum, de Ondernemingsraad van het Centraal Museum en daarnaast gesprekken met de afdeling Culturele Zaken van de gemeente, de accountantsdienst van de gemeente en de museumcommissie. Tevens is een groot aantal stukken bestudeerd en is nauw samengewerkt met de controller van het Centraal Museum. Alle berekeningen zijn gemaakt in samenwerking met de heer R. Mol, financieel beleidsadviseur bij de gemeente. Dit is uitdrukkelijk geen accountants- of controlerapport, maar een analyse op hoofdlijnen. De cijfers zijn gebaseerd op opgaven van het museum zelf of de gemeente, aangevuld met vergelijkende gegevens van andere musea.
2. Is de exploitatie binnen de huidige strategie efficiënt, effectief en inzichtelijk?
Hier zijn de volgende conclusies te trekken:
. Binnen de eisen die nu aan de exploitatie worden gesteld is een efficiencyverbetering mogelijk ten bedrage van 175.000 Euro per jaar. Deze bestaat uit het schrappen van de functie van Hoofd Presentatie, het zelf exploiteren van de kantine, een besparing op schoonmaakkosten en diverse kleinere besparingen, die reeds verwerkt zijn in de begroting voor de jaren 2005-2008 die in het kader van dit onderzoek is gemaakt. Mede dankzij deze besparingen is een sluitende begroting haalbaar: het is dus niet zo dat deze besparingen direct extra ruimte voor het tentoonstellingsbudget opleveren. . De organisatie is nog niet voldoende effectief waar het gaat om de financiële doelstellingen en de gewenste aantallen bezoekers. De exploitatie is in het algemeen wel effectief als het gaat om het tijdig organiseren van tentoonstellingen. Kanttekening daarbij is dat medewerkers duidelijker kunnen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid als er wel vertragingen optreden of deadlines niet worden gehaald, wat met name bij publicaties nog wel eens gebeurt. . De exploitatie was tot medio 2004 onvoldoende inzichtelijk. Er was in het museum weinig discipline om project begrotingen te halen en te bewaken. De directeur en het hoofd presentatie namen geregeld autonoom financiële beslissingen waar de controller niet bij betrokken werd. Problemen werden soms naar voren geschoven doordat budgetten werden ingezet voor zaken waar ze oorspronkelijk niet voor bedoeld waren. Urenregistratie heeft nooit plaatsgevonden waardoor niet bekend is hoeveel "eigen" tijd (en dus geld) naar welk project gaat.
Sinds medio 2004 zijn er verbeteringen doorgevoerd door de huidige waarnemend directeur. Er is een verplichtingenadministratie ingevoerd en er zijn spelregels opgesteld om de zaak beheersbaar te houden. Enkele projecten waarvoor geen dekking was, zijn geschrapt. Hierdoor zijn kostenoverschrijdingen grotendeels verdwenen en is het jaarresultaat over 2004 beter uitgekomen dan halverwege het jaar mocht worden verwacht. Het blijft aan te raden om (al is het maar tijdelijk) een urenregistratie uit te voeren om zo het inzicht verder te verbeteren.
Samenvattend: de besparingen, in combinatie met financiële discipline, kunnen zorgen voor een sluitende begroting. Voor de jaren 2005 tot en met 2008 is in het kader van deze analyse reeds een sluitende begroting opgesteld. Extra ruimte voor tentoonstellingen kan met de hierboven genoemde maatregelen niet worden gecreëerd. Daarvoor is meer nodig; zie de volgende paragraaf.
3. Zijn er mogelijkheden om meer geld beschikbaar te maken voor tentoonstellingen?
Momenteel besteedt het museum 150.000 Euro (een tentoonstellingsbudget van 100.000 en een marketingbudget van 50.000) aan tentoonstellingen en publicaties. Deze verdeelsleutel is door het museum zelf bedacht en is dus niet expliciet door de gemeente opgelegd. Om extra ruimte voor tentoonstellingen te creëren zijn meer ingrijpende keuzes aan de orde. Daarbij zou kunnen worden gedacht aan de volgende mogelijkheden: . Minder suppoosten inzetten en meer vertrouwen op cameratoezicht. Per suppoost levert dat 39.000 Euro per jaar op. In het licht van recente diefstallen in musea is dit een maatregel met vrij grote risico's. Een beslissing over dit onderwerp kan alleen genomen worden in combinatie met een beslissing over de algehele beveiligingssituatie. Verderop in dit rapport wordt dat nader aan de orde gesteld. . Minder tentoonstellingen houden. In de strategiedocumenten is sprake van 10 tot 12 tentoonstellingen per jaar. In de praktijk zijn dat er meer dan 20, waarvan drie grote. Het schrappen van één grote tentoonstelling (in de zomer) en het verminderen van het aantal kleine tentoonstellingen creëert veel ruimte om de rest beter te doen. Daarnaast hoeven er dan waarschijnlijk geen of veel minder freelancers ("Remco's") meer te worden ingehuurd voor de inrichting van tentoonstellingen. Nu kosten deze freelancers 70.000 Euro per jaar. . Afstoten van de WA-vleugel (de Overkant). Daarmee kan een besparing van 41.000 Euro per jaar worden gerealiseerd, nog los van verborgen kosten die zo'n gebouw nou eenmaal met zich meebrengt. Nadeel is dat er dan geen uitbreidingsmogelijkheid meer is voor het Brunahuis als dat een groot succes wordt. . Geld uit het aankoopbudget overhevelen naar het tentoonstellingsbudget. Dit is een ingrijpende (en voor de lange termijn wellicht onverstandige) beleidskeuze, die ruimte biedt tot ongeveer 90.000 Euro per jaar. Bij een hoger bedrag komt de aankoopsubsidie van de Mondriaan Stichting in gevaar. . Opzeggen van de verzekering voor de eigen collectie, waarbij alleen bruiklenen nog worden verzekerd. Dat levert ongeveer 35.000 Euro per jaar op. Het Westfries Museum had geen verzekering. Natuurlijk zijn er altijd nog meer maatregelen te bedenken die geld kunnen opleveren. Maar je komt dan in een situatie waarbij er gesneden wordt in essentiële museale taken zoals onderzoek, beheer en behoud, zoals bijvoorbeeld stoppen met restaureren van collectiestukken. Dat zou een fundamentele strategiewijziging zijn en valt dus buiten het kader van dit onderzoek.
4. Zijn er momenteel financiële tekorten of tegenvallers en zo ja, waar hebben die betrekking op en hoe groot zijn ze?
Tekorten per ultimo 2004
Per 31 december 2004 is er een financieel probleem van 1.371.000 Euro. Dit bedrag is als volgt opgebouwd: . Een negatief eigen vermogen van 731.000 Euro als gevolg van exploitatietekorten zoals die zijn opgenomen in de jaarrekeningen van 2002 en 2003 en in de voorlopige jaarrekening van 2004. . Een achterstallig onderhoud aan gebouwen dat op basis van eerste offertes geschat kan worden op 640.000 Euro, waarvan 125.000 Euro betrekking heeft op het Rietveld Schröder Huis en 200.000 op de Overkant. Voor het Rietveld Schröder Huis en de Overkant geldt dat het museum contractueel verplicht is deze kosten te maken. De oorzaak van het achterstallig onderhoud lijkt op basis van een in het kader van dit onderzoek uitgevoerde quick scan van het OGU voor een deel te liggen in te lage ramingen in het Tienjaren Onderhouds Plan. Ook zijn werkzaamheden uitgesteld. Het Rietveld Schröder Huis is geen onderdeel van het Tienjarenplan en het onderhoudsfonds dat daarvoor ooit door de Amev is ingesteld is ontoereikend. . Er lopen twee juridische kwesties waarvan er één een risico van 50.000 Euro met zich meebrengt. Het is al een oude zaak waar weinig meer mee gebeurt. Het lijkt daarom in dit stadium niet nodig hiervoor een voorziening te treffen en het bedrag is dus ook niet meegenomen in bovengenoemde 1.371.000 Euro.
Naast het hierboven genoemde bedrag is er een risico van 150.000 Euro bij de bestandscatalogus Stadsgeschiedenis en een risico van 140.000 Euro bij de catalogus Oude Meubelen. Aan deze projecten wordt momenteel gewerkt, terwijl er geen dekking is voor de hierboven genoemde bedragen. Het is onzeker of daarvoor nog dekking komt. Voor de catalogus 15e/16e eeuwse panelen wordt reeds vooronderzoek gedaan dankzij een subsidie. Voor het uitgeven van de catalogus (kosten 110.000 Euro) is geen dekking. De overige geplande catalogi waarvoor nog geen verplichtingen waren aangegaan, zijn uitgesteld en vormen op dit moment geen financieel risico. Deze catalogi zijn geschat op 120.000 Euro elk. Op basis van de ervaring met de reeds verschenen delen lijkt dat veel te laag. De tot nu toe verschenen delen hebben gemiddeld ongeveer het dubbele gekost.
Er is geen duidelijke en door alle betrokkenen gedragen visie op het beveiligingsniveau. Er ligt een rapport waarin de Rijksgebouwendienst adviseert om voor 3.545.000 Euro aan extra veiligheidsvoorzieningen te treffen, terwijl andere rapporten een aanmerkelijk lager bedrag noemen. Op basis van de visie van de gemeente en de afdeling Risicobeheer van de gemeente is vastgesteld dat een bedrag van 520.000 Euro daadwerkelijk nodig was om aan de eisen van de gemeente en de verzekering te voldoen. Dat bedrag is als extra bijdrage door de gemeente aan het museum beschikbaar gesteld. Het verder opvoeren van de beveiliging is een beleidskeuze waar de afdeling risicobeheer van de gemeente de noodzaak niet van ziet. De huidige beveiliging is tot 2009 gedekt door onderhoudscontracten. In 1996 is besloten de investeringsruimte voor beveiliging (794.000 Euro) te gebruiken voor andere doeleinden. Tot 2016 valt hiervan jaarlijks een investeringsruimte vrij van 20.000 Euro. Het restant is pas vanaf 2016 weer beschikbaar. Conclusie is dat gemeente en museum een duidelijke visie op het beveiligingsniveau moeten vaststellen. Mocht daar een extra investeringsbehoefte uit voortvloeien dan zal daar extra ruimte voor moeten worden gecreëerd.
Meer in algemene zin kan tot slot gesteld worden dat bij het doen van investeringen vaak onvoldoende is nagedacht over de consequenties daarvan voor de hoogte van de exploitatielasten of dat het vinden van een oplossing daarvoor naar de toekomst is doorgeschoven. Het gebouw aan de Overkant is daar een goed voorbeeld van. En ook het hoofdgebouw. Ook bij een zeer laag aantal bezoekers is een groot aantal personeelsleden nodig om het museum te kunnen openen. Tot slot is het de vraag of het handig is om investeringen (gedeeltelijk) te dekken met leningen bij derden waarvan de lasten op de exploitatie drukken, zoals in het geval van de Stallen is gedaan. De rentekosten lopen nog jaren door.
Financiële risico's voor de langere termijn
Strikt genomen geen deel van de opdracht, maar om te voorkomen dat er over een paar jaar weer een probleem is lijkt het nuttig dit toch aan te stippen. . Het Brunahuis is één van de grote kansen voor de toekomst. Hier wordt een stijging van het aantal bezoekers met enkele tienduizenden verwacht. De gehele investering en het marketingbudget zijn gedekt. Het is nu zaak om zo snel mogelijk een volledig uitgewerkte en dekkende exploitatiebegroting op te stellen inclusief scenario's voor het geval dat het Brunahuis zoveel bezoekers trekt dat het te klein blijkt te zijn. . Het nieuwe depot. Ook dat is een kans om de exploitatie structureel te verbeteren. Nadeel is dat er geld moet worden geleend voor dit project. Bedrijfseconomisch gezien is dat riskant in een situatie waarin het eigen vermogen negatief of nul is. Om het risico te beperken is het aan te raden om de kandidaat-huurders die nu al klaarstaan, een echt huurcontract te laten tekenen voordat de verplichting definitief wordt aangegaan. Overigens moet hierbij worden vermeld dat het schrappen van het nieuwe depot financieel ook risico's met zich meebrengt omdat dan de kosten voor het extern huren van depotruimte steeds verder zullen stijgen. . Het onderhoud van de gebouwen op lange termijn. Op zichzelf is dat via het Tienjarenplan gedekt, maar in de praktijk is dat de afgelopen jaren toch niet goed gegaan. Het OGU heeft een quick scan gedaan naar het Tienjarenplan. De eerste conclusie lijkt te zijn dat de bedragen in het Tienjarenplan aan de lage kant zijn. Wellicht zouden de gebouwen voor een vast bedrag per jaar naar een professionele beheerder moeten gaan net zoals alle andere gemeentelijke gebouwen. Dit dient te geschieden in combinatie met het actualiseren van het Tienjarenplan. In het bijzonder moet hierbij ook worden gekeken naar de (klimaat-)installaties. De levensduur daarvan is vaak langer dan tien jaar en dus staan ze niet in het Tienjarenplan. Er zal echter wel tijdig investeringsruimte moeten worden gecreëerd om deze installaties te kunnen vervangen als dat nodig is. . Het onderhoud van de Rietveldhuizen maakt geen deel uit van het Tienjarenplan. Na het wegwerken van achterstallig onderhoud zal daar per jaar 25.000 Euro voor nodig zijn, waar nu dus geen dekking voor is. . Het gebouw aan de Overkant (niet-Bruna-gedeelte). Uit kostenoverwegingen staat dat gebouw nu leeg. Zodra het museum dit gebouw weer in gebruik zou willen nemen gaan de exploitatiekosten omhoog. Daar is dus geen financiële ruimte voor. . De nog te maken bestandscatalogi. Daarvoor lijkt het aannemelijk dat het benodigde bedrag veel hoger is dan nu begroot.
5. Zijn er mogelijkheden en kansen die tot nu toe niet benut werden?
Korte termijn (nu):
. Toegangsprijs invoeren voor kinderen t/m 12 jaar. Extra inkomsten 32.000 Euro per jaar. In verband met de opening van het Brunahuis is dit sowieso nodig. . Groepstarief toepassen bij groepen vanaf 30 personen. Levert 6.000 Euro per jaar op.
Langere termijn (vanaf 2006 effectief):
. Meer (avond)ontvangsten organiseren. Dit levert geld en nieuwe bezoekers op maar vraagt om een professionele aanpak want deze markt stelt hoge eisen en er is behoorlijk wat concurrentie (Spoorwegmuseum, Speelklok, Universiteitsmuseum, Sterrenwacht, Leeuwenbergh). . Meer actief de markt opgaan met internationale tentoonstellingen. Het museum heeft sterke namen in huis en heeft hier al ervaring mee. De prijzen die het museum hier tot nu toe voor vroeg zijn aan de lage kant. . Ontwikkelen van een professioneel sponsorbeleid en opbouwen van langdurige sponsorrelaties met het bedrijfsleven. De vorige directeur was persoonlijk regelmatig zeer succesvol op dit vlak maar heeft de organisatie als geheel niet op een hoger peil gebracht. De ambitie van het museum rechtvaardigt een aanmerkelijk professioneler sponsorbeleid. Musea waar het Centraal Museum zich graag mee vergelijkt zijn op dit punt vaak verder. . Meer marketingsamenwerking met andere instellingen in de stad. De eerste stappen zijn al gezet en hier is zeker meer mogelijk. Al deze zaken vragen een goede voorbereiding en zullen op zijn vroegst vanaf 2006 geld kunnen opleveren. Het verdient aanbeveling om binnen de huidige bezetting voldoende projectcapaciteit en aandacht te creëren om deze dingen te gaan doen.
6. De bedrijfscultuur
Dit is een vrij subjectief begrip, maar desondanks toch een paar opmerkingen. Uitdrukkelijk geldt dat het hier gaat om algemene observaties die bijna per definitie subjectief zijn en zeker ook niet allemaal in dezelfde mate gelden voor alle betrokkenen persoonlijk. . De medewerkers zijn zeer betrokken bij en trots op het museum, waarbij met name de collectie en het imago belangrijk zijn. De vorige directeur heeft veel indruk gemaakt met zijn opfrisbeurt van het museum en het imago en iedereen is daar terecht trots op. Zelfkritiek en de bereidheid een groot publiek aan te spreken zijn niet de sterkste kanten van de organisatie. Er is een zekere arrogantie: als wij een tentoonstelling mooi vinden dan is het niet zo erg als er weinig mensen komen. Voor veel uitvoerende medewerkers is het juist frustrerend om hard te werken aan een tentoonstelling waar weinig mensen op af komen en de gemeente(politiek) kijkt scherper naar de bezoekersaantallen dan het museum zelf. . De ambitie van het museum is niet geheel duidelijk. Dat geldt zowel voor de aantallen tentoonstellingen als voor de bezoekersaantallen. Aan de ene kant vergelijkt men zich graag met musea die veel meer publiek trekken, maar aan de andere kant vindt men zulke musea (bijvoorbeeld het Groninger Museum) dan weer populistisch. . De organisatie is gewend aan een solistische, charismatische en succesvolle directeur die alle touwtjes in handen had en dat vond men eigenlijk wel prettig. De organisatie stelt zich nu afwachtend en afhankelijk op. Men is onvoldoende ingesteld op het zelfstandig invullen van de strategie, bewaken van budgetten en elkaar op een open en professionele manier aanspreken op elkaars functioneren. De controller heeft lange tijd te weinig ruimte gekregen om zijn spilfunctie goed te kunnen vervullen. . De overlegstructuur is een aandachtspunt. Er is een spanning tussen het MT en het conservatorenoverleg, waardoor onderwerpen in verschillende gezelschappen op verschillende manieren aan de orde komen. Dat kost nodeloos tijd en brengt het risico met zich mee van kostenoverschrijdingen en frustratie. Inmiddels heeft de waarnemend directeur stappen gezet om een beter werkbare structuur te maken. . In het verleden is vaak onvoldoende of niet nagedacht over de gevolgen van grote nieuwe investeringen voor de exploitatiekosten. . Een groot deel van de tekorten is veroorzaakt door een beperkt aantal projecten dat uit de hand is gelopen. Er was bij tentoonstellingen en publicaties geen cultuur waarin het bespreekbaar was om tijdig te stoppen met een te riskant project of om nog eens goed naar de kosten te kijken. . Gemeente en museum lijken er niet erg trots op te zijn dat ze bij elkaar horen en versterken elkaar onvoldoende. De strategie ligt niet duidelijk vast en voorzover dat wel zo is (strategisch beleidsplan) wordt daar zowel door het museum als door de gemeente weinig mee gedaan. In de hectiek van alledag was er weliswaar veelvuldig contact, maar strategische onderwerpen hebben daarbij ook van de kant van de gemeente te weinig aandacht gekregen. De museumcommissie heeft weinig bevoegdheden en heeft dit hiaat niet kunnen opvullen. . Het museum stelt zich afwachtend op jegens de gemeente en investeert niet genoeg in de relatie met de gemeente. Medewerkers van het museum praten vaak verwijtend over de gemeente terwijl die toch de grootste geldschieter is en al heel vaak tekorten heeft aangezuiverd en problemen heeft opgelost.
7. Conclusies en aanbevelingen
Conclusies
. Er is een eenmalig financieel probleem van 1.371.000 Euro. . Bij de bestandscatalogi is er een risico van 400.000 Euro en de delen waar nog aan begonnen moet worden lijken veel te laag begroot. . Tot 2009 is het huidige beveiligingsniveau gegarandeerd, daarna is er tot 2016 nauwelijks investeringsruimte voor beveiliging. Er is geen duidelijke en gedragen visie op het gewenste beveiligingsniveau en ook geen bijbehorende investeringsplanning. . De huidige tekorten zijn voornamelijk veroorzaakt door een gebrek aan begrotingsdiscipline waardoor tentoonstellingen en publicaties te duur werden, door achterstallig onderhoud, door het inzetten van budgetten voor andere prioriteiten en door onvoldoende rekening te houden met exploitatielasten die voortvloeien uit investeringen (bijvoorbeeld De Overkant). . Een sluitende begroting is haalbaar van 2005 tot en met 2008 mits enkele bezuinigingen op korte termijn worden doorgevoerd. Hierbij zijn de effecten van het Brunahuis niet meegenomen. . Het creëren van extra ruimte voor tentoonstellingen en publicaties binnen de bestaande budgetten vraagt ingrijpende keuzes. . Er is weinig focus op het organiseren van één of twee echte publiekstrekkers per jaar. . Bij publicaties treedt men zelf op als uitgeverij terwijl de risico's sterk kunnen worden teruggebracht door (ook) te werken met professionele uitgeverijen en distributeurs. De eerste stappen zijn reeds gezet: eind 2004 is een distributeur ingeschakeld. . Het gebouw aan de Overkant draagt niet bij aan de strategie en kost wel geld. . Het Brunahuis is een grote kans maar vraagt wel om een betere exploitatiebegroting. . Het depot is een goede kans maar zal met meer zekerheden omgeven moeten zijn. . Het Tienjaren Onderhouds Plan moet worden geactualiseerd. . Voor onderhoud aan de Rietveldhuizen is structureel 25.000 Euro tekort.
Aanbevelingen
. Besluit nemen over eenmalige tekorten en problemen. . Geen nieuwe verplichtingen aangaan ten aanzien van bestandscatalogi voordat er goede begrotingen zijn en duidelijkheid over de dekking daarvan. . Begrotingsdiscipline verbeteren en budgetten alleen een andere bestemming geven als daarmee geen problemen naar de toekomst worden doorgeschoven. . Contracten duidelijk vastleggen, geen mondelinge verplichtingen aangaan. . Duidelijk vaststellen wat het tentoonstellingsbeleid is. Mijn voorstel zou zijn om het aantal tentoonstellingen te verminderen. Per jaar maximaal twee grote klappers (met aansprekende titels!), niet in de zomerperiode, aangevuld met kleinere activiteiten. Actievere rol van de marketingafdeling en zorgen dat de communicatiebudgetten niet op de valreep worden geschrapt wegens overschrijdingen elders. Op dit laatste punt zijn de eerste stappen reeds gezet. . Begrotingsdiscipline bij tentoonstellingen en publicaties. Invoeren van een "go/no go-procedure" op basis waarvan te riskante projecten tijdig worden geschrapt, eventueel in combinatie met een tentoonstellingsfonds waar een reserve kan worden opgebouwd en aangehouden voor opstartkosten van tentoonstellingen en publicaties. In het kader van dit onderzoek is reeds een voorstel voor zo'n procedure en reserve opgesteld. . In overleg met de gemeente en de verzekeraar een duidelijk beveiligingsbeleid vaststellen en een goede langetermijnplanning maken voor de bijbehorende investeringen. . Overwegen om de gebouwen onder te brengen bij de OGU. Tegen een vaste vergoeding krijgt het museum dan zekerheid over onderhoud en huisvestingskosten. Dit levert meteen een geactualiseerd Tienjarenplan op en voorkomt dat er in de toekomst geschoven kan worden met onderhoudsbudgetten. Uiteraard moet de OGU dit efficiënt en tegen een aanvaardbare kostprijs verzorgen. . Geen investeringen doen als de daaropvolgende exploitatie niet gedekt is. . Verder professionaliseren van de organisatie qua inzichtelijkheid en beheersbaarheid. . Professionaliseren van het sponsorbeleid
. Keuzes maken over nieuwe activiteiten zoals ontvangsten en het actief verkopen van tentoonstellingen aan het buitenland . Opstellen van een uitgewerkt exploitatieplan voor het Brunahuis . Laten ondertekenen van de huurcontracten voor het nieuwe depot door de geïnteresseerde partijen en daarna overgaan tot de investering daarvoor. . Tijdelijk of permanent afstoten van het gebouw aan de Overkant, rekening houdend met eventuele groeibehoefte van het Brunahuis. . Overwegen om de museumcommissie meer toezicht te laten houden op de bedrijfsvoering en actiever te betrekken bij de strategie en de bewaking daarvan. Dit kan uiteraard consequenties hebben voor het profiel van de leden van de museumcommissie.
Ten aanzien van de nieuwe directeur
Een organisatie met dit aantal conservatoren moet toekunnen met één directeur die het museum ook zakelijk goed kan besturen. Hij zal de mensen moeten kunnen motiveren om trots te zijn op (ook) de zakelijke resultaten van hun werk en het zelfstandig dragen van verantwoordelijkheid, ook voor geld en het halen van deadlines. De nieuwe directeur zal een professionele organisatie moeten kunnen opbouwen, waarin mensen elkaar zelfstandig en zakelijk kunnen aanspreken op elkaars verantwoordelijkheden en waar problemen niet naar de toekomst worden doorgeschoven. Hij moet het charisma hebben om in een positieve sfeer een cultuurverandering op het gebied van bedrijfsvoering en kostenbewustzijn door te voeren, met behoud van de motivatie en het frisse imago van het museum. De directeur heeft goed gevoel voor publiciteit, publiek en voor wat er gebeurt in de stad en waakt ervoor dat het museum niet teveel een in zichzelf gekeerde organisatie wordt.
Slotopmerking
Het schrijven van een rapport over een collega-organisatie is een ingewikkelde opdracht. Ik heb het als een groot voorrecht ervaren dat alle medewerkers van het Centraal Museum zo open en betrokken met mij hebben willen spreken. Ik heb geprobeerd een goede balans te vinden tussen hoofdlijn en detail en tussen oordeel en advies. Ik hoop dat mijn analyse en aanbevelingen kunnen helpen om het Centraal Museum weer een stapje verder te brengen. Het Centraal Museum heeft in de afgelopen jaren op veel fronten een aansprekende vernieuwing doorgemaakt en ik hoop dat dit rapport, inclusief de soms stevige kritische noten, kan helpen om de bedrijfsvoering zodanig in te richten dat een sterke en stabiele basis voor de exploitatie kan worden gecreëerd. Ik heb geprobeerd daarvoor een aantal zo duidelijk en concreet mogelijk geformuleerde suggesties te doen. Graag dank ik alle medewerkers van het Centraal Museum heel hartelijk voor hun vertrouwen. Het is een prachtig museum dat ik met dit project hopelijk van dienst heb kunnen zijn en waar ik de afgelopen twee maanden met veel plezier te gast ben geweest.
Floris de Gelder
Utrecht, 20 februari 2005
---- --