---
Brieven aan de Kamer
---
Aanbieding van het Rapport "Cultuur en integriteit" en het beleidsplan 2010
van de Koninklijke Marechaussee
8-7-2005 14:54:00
1. Inleiding
De Koninklijke Marechaussee (KMar) heeft een gevarieerd takenpakket.
Om aan de toenemende vraag van gezagsdragers tegemoet te komen is de
KMar de afgelopen jaren in omvang verdubbeld. Deze groei stelt hoge
eisen aan de organisatie en werkwijze van de Marechaussee. Ik ontving
na mijn aantreden signalen die duidden op onvrede binnen de KMar
waaruit ik concludeerde dat veranderingen binnen de KMar noodzakelijk
waren. Allereerst heb ik vorig jaar, toen de positie van bevelhebber
vacant werd, iemand van buiten de organisatie als opvolger benoemd.
Zoals ook door mij op vragen van het lid van Baalen (nr. 2020317000)
is geantwoord, past deze benoeming bij de ontwikkelingsfase waarin de
KMar verkeert. Ook is de zojuist benoemde plaatsvervangend bevelhebber
van de KMar negen maanden tewerkgesteld geweest bij de korpsleiding
van het Korps Landelijke Politiediensten om daar relevante ervaring op
te doen. De bevelhebber heeft na een rondgang in de organisatie en na
gesprekken met verschillende belanghebbenden in de tweede helft van
2004 een beleidsplan opgesteld, waarin hij de koers van de KMar uitzet
en de toekomstige organisatie beschrijft. Ik heb dit plan op 18
januari jl. vastgesteld. Daarnaast heb ik in september 2004 een
commissie ingesteld om de mogelijkheden tot bevordering van de
integriteit bij de KMar te onderzoeken.
Ik bied u hierbij zowel het Beleidsplan KMar 2010 als het rapport
Cultuur en Integriteit van de commissie aan. Beide documenten zijn in
de bestuursraad van de KMar besproken met vertegenwoordigers van de
ministers van Justitie, voor Vreemdelingenzaken en Integratie, van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en met het Openbaar
Ministerie, onder wier gezag de KMar haar taken voor een belangrijk
deel uitvoert. Ik betreur dat het rapport Cultuur en Integriteit reeds
op een andere wijze openbaar is gemaakt en dat u een deel van de
bevindingen uit dit rapport via de media hebt moeten vernemen. Ik laat
hiernaar momenteel een intern huishoudelijk onderzoek instellen.
In mijn opdracht heeft de commissie zich specifiek gericht op
knelpunten binnen de KMar. Dit leidt uiteraard tot een overbelichting
van de negatieve punten in een organisatie. Ik roep u echter wel op
deze overbelichting uitdrukkelijk te beschouwen in het licht van het
vele goede werk dat onze marechaussees wereldwijd verrichten. Of het
nu is voor de bewaking van de grenzen, de politietaken in binnen- en
buitenland, de uitvoering van vreemdelingentaken, de drugsbestrijding
op de Antillen of voor de opleiding van politieagenten in Irak, hun
werk en inzet in het belang van de samenleving wordt alom gewaardeerd.
Voorkomen moet worden dat de kritiekpunten uit dit rapport hier
afbreuk aan doen. Dat neemt niet weg dat ik de hoofdlijnen van het
rapport in belangrijke mate onderschrijf.
2. Identiteit en positie van de KMar
Als onderdeel van Defensie is de KMar belast met een takenpakket dat
bestaat uit zeven taakvelden: beveiliging, handhaving
vreemdelingenwet, militaire politiedienst, politietaken
burgerluchtvaartterreinen, recherche, civiele vredes- en
internationale taken en assistentieverlening, samenwerking en
bijstand. Deze brede taakstelling illustreert de bijzondere positie
van de Marechaussee als zowel een militaire als een politiële
organisatie, die belast is met zowel nationale als internationale
taken. Internationaal voert zij eigenstandig (civiele) politiemissies
uit en ondersteunt zij de inzet van andere krijgsmachtonderdelen door
het verrichten van politiediensten. Dat de internationale behoefte aan
politiemissies groeit, blijkt onder andere uit de recente oprichting
van de ´European Gendarmerie Force´ (EGF), waar de KMar aan deelneemt.
Nationaal vervult de KMar niet alleen een aantal aan haar toebedeelde
politietaken en taken in het kader van de handhaving van
vreemdelingenwetgeving, maar heeft zij ook een belangrijke
verantwoordelijkheid in de bestrijding van criminaliteit en
terrorisme. Daarmee voorziet zij in een essentiële aanvulling op de
taakuitvoering en het daarbij behorende geweldsniveau van de politie
en fungeert zij tevens als schakel naar de inzet van andere
defensiecapaciteiten indien de situatie dit vereist.
De KMar onderscheidt zich van andere veiligheidsorganisaties door de
centrale aansturing en de daarmee gepaard gaande korte en duidelijke
bevelslijnen. De militaire rechtspositie van de personeelsleden en hun
militaire opleiding en vorming maken het mogelijk de KMar onverwijld
en wereldwijd in te zetten. Het grootste deel van het
Marechausseepersoneel is opgeleid als generalist, waardoor zonder dat
kwalitatief concessies hoeven te worden gedaan, snel zwaartepunten
kunnen worden gelegd. Dit geldt zowel binnen taken als tussen
verschillende taken. Ik heb het voornemen om deze eigen rol en positie
van de KMar binnen het politie- en veiligheidsbestel, zoals die ook is
vastgelegd in de Politiewet 1993, samen met de betrokken ministers in
het najaar feitelijk verder toe te lichten.
3. Beleidsplan KMar 2010
Het beleidsplan KMar 2010 schetst de voor de KMar relevante nationale
en internationale ontwikkelingen en beschrijft hoe de Marechaussee op
deze ontwikkelingen zal inspelen. Zo signaleert het plan de
ontwikkelingen in de verschillende taakvelden, met name in de
militaire politiedienst, en voorziet het onder andere in de
vermindering van vijf naar drie regionale districten en de
vermindering van het aantal brigades. Ook de benodigde verbetering van
de bedrijfsvoering, de verdere verbetering van de professionaliteit,
de invoering van een nieuw personeelssysteem en een nieuw
opleidingssysteem en het in gebruik nemen van nieuwe technologie zijn
in het plan opgenomen. Inmiddels is begonnen met de implementatie van
het plan. Het merendeel van de maatregelen wordt geïmplementeerd in de
periode tot en met 2006. Bij deze brief treft u de globale fasering
van het beleidsplan aan. De realisatie van het beleidsplan wordt
periodiek door de Directie Beleidsevaluaties van mijn departement
geëvalueerd, voor de eerste maal in het najaar van 2006.
Het beleidsplan besteedt tevens aandacht aan de verandering van de
cultuur binnen de organisatie. Daarin staan de ontwikkeling van een
nieuwe stijl van leidinggeven en het verbeteren van de communicatie
centraal. Daarmee speelt het beleidsplan ten dele reeds in op de
resultaten van het onderzoek naar de cultuur en integriteit van de
KMar. Dit onderzoek is voor mij wel aanleiding om de implementatie
gedeeltelijk te versnellen en additionele maatregelen te nemen. Dit
wordt hieronder nader toegelicht.
4. Rapport Cultuur en Integriteit
De commissie onderzocht de mogelijkheden tot en de aanknopingspunten
voor de bevordering van integriteit bij de Koninklijke Marechaussee.
Daarbij zijn door middel van een aantal interviews de factoren die van
invloed zijn op de cultuur en de integriteit in kaart gebracht.
Voor een opsporingsorganisatie als de KMar is integriteit essentieel.
De commissie constateert op dit punt geen problemen bij het personeel
en kwalificeert de organisatorische voorzieningen om integer gedrag te
bevorderen als goed. Vanzelfsprekend blijf ik ook in de toekomst
onverminderd hoge eisen stellen aan de integriteit van het
personeel.
De kritische bevindingen van de commissie richten zich op drie
terreinen, te weten: de werkdruk, het Personeel &
Organisatie-management en de kwaliteit van het leidinggeven. De
commissie benadrukt de betekenis van een snelle en daadkrachtige
aanpak om de gesignaleerde knelpunten weg te nemen. Ik onderschrijf
het belang hiervan.
4.1 Werkdruk
De commissie constateert op basis van interviews dat het door de
medewerkers gepercipieerde werkaanbod sterk verschilt tussen de
taakvelden van de KMar. Mijn doel is te komen tot een 100 procent
inzetbaarheid, resulterend in een maximale productiviteit van het
personeel. Men moet zich er echter rekenschap van geven dat iedere
politiedienst te allen tijde hulp moet kunnen bieden indien zich een
noodsituatie voordoet. Hiervoor is het noodzakelijk een zekere
capaciteit gereed te hebben die nog niet is ingezet. De commissie
vermeldt dat deze beschikbaarheidscapaciteit ongeveer 30 procent
bedraagt en adviseert deze beter te benutten. Zij stelt dat de KMar
ook andere taken op zich kan nemen.
De KMar heeft een capaciteitsmanagementmodel ontwikkeld, dat het
mogelijk maakt doelen, zoals deze door het gezag zijn opgedragen, te
vertalen in benodigde capaciteit en vervolgens de werkverdeling te
optimaliseren. Met dit model is de formatie reeds doorgelicht. Thans
vindt op basis van deze analyse een herschikking plaats. Ondersteund
door externe expertise zal ik het capaciteitsmanagementmodel laten
valideren. Op basis daarvan laat ik de door de commissie genoemde
capaciteitspercentages toetsen om hieraan conclusies te verbinden voor
de organisatie van de werkprocessen.
Een andere organisatie van werkprocessen alleen is echter niet
voldoende. De commissie constateert dat vooral bij de militaire
politiedienst sprake is van een te lage werkdruk. Dit is mede een
gevolg van de operatie Nieuw evenwicht die bij Defensie wordt
doorgevoerd en de daarmee gepaard gaande reorganisaties bij de andere
krijgsmachtdelen. Hierbij worden eenheden opgeheven of anders
ingericht. De consequenties hiervan voor het werkaanbod in dit
taakveld zijn al eerder onderkend en hebben geleid tot het voornemen
tot herinrichting van de militaire politiedienst. Deze is inmiddels
ter hand genomen. Door het aantal brigades aanmerkelijk te verkleinen
beoog ik de slagvaardigheid en de doelmatigheid van de militaire
politiedienst te vergroten. Functies die hierdoor vrijkomen zullen ook
worden gebruikt voor het vergroten van voor crisisbeheersingsoperaties
en internationale politiemissies beschikbare capaciteit. De vraag naar
marechaussees voor deze inzet in het buitenland stijgt. Zo is binnen
de Europese Unie de ´Civil Headline Goal´ vastgesteld met als doel
eenheden te kunnen uitzenden op het terrein van onder andere orde en
veiligheid. De KMar zal in staat moeten zijn bij te dragen aan het
uitvoeren van deze internationale (politie)missies. Vanzelfsprekend
wordt het stellen van prioriteiten ten aanzien van de inzet van de
KMar door het gezag verricht.
Ten behoeve van de inzet van de Koninklijke Marechaussee tijdens
crisisbeheersingsoperaties en civiele politiemissies is besloten
uiterlijk in 2006 een pool te creëren van 230 marechaussees, van wie
er 150 op korte termijn kunnen worden uitgezonden voor het verrichten
van civiele vredes- en internationale taken. Om een deel van de KMar
in verschillende operaties en gedurende langere tijd internationaal te
kunnen inzetten, is het noodzakelijk uit het gehele personeelsbestand
van de KMar te kunnen putten. Om die reden is onlangs besloten de
militaire aspecten van de opleiding, training en vorming van het
personeel te benadrukken. Dit waarborgt een brede inzetbaarheid van
alle marechaussees.
4.2 Personeel en Organisatie
De bevindingen van de commissie ten aanzien van de uitvoering van het
personeelsbeleid, de personeelszorg en het beheer schetsen een
zorgelijk beeld. De commissie constateert dat de organisatie op het
gebied van P&O management is verouderd. De omvang van de Marechaussee
is de afgelopen tien jaar verdubbeld en de professionalisering van het
personeelsmanagement is hierbij achtergebleven. In de organisatie ligt
de nadruk teveel op stafactiviteiten. De tekortkomingen worden voor
een deel ondervangen door de maatregelen die in het beleidsplan zijn
getroffen. Op grond van de constateringen in het rapport heb ik
besloten de in het beleidsplan voorziene activiteiten ter verbetering
van de P&O structuur en de kwaliteit van de uitvoering van het
personeelsbeleid versneld in te voeren. De verbeterde P&O structuur
wil ik vóór 2007 tot stand brengen in nauwe samenhang met de
reorganisatie van de personeelsfunctie die zich thans binnen Defensie
voltrekt. Voorts worden de P&O-verantwoordelijkheden op een zichtbare
en herkenbare manier op de diverse niveaus in de organisatie belegd.
Tot slot heb ik besloten de korpsleiding tijdelijk te versterken met
een externe functionaris die verantwoordelijk is voor de verbeteringen
binnen de P&O-structuur en de P&O-bedrijfsvoering.
Daarnaast constateert de commissie dat de medezeggenschapscultuur als
vorm van inspraak en overleg bij de KMar niet voldoende is ontwikkeld.
Zoals bekend heb ik recent een extern advies ingewonnen over de
structuur en de kwaliteit van de medezeggenschap bij Defensie als
geheel. De constateringen van de Commissie Onderzoek Cultuur en
Integriteit bij de KMar zullen deel uitmaken van de te ontplooien
activiteiten ter verbetering van de medezeggenschap bij de gehele
krijgsmacht. De Kamer wordt hierover in het najaar geïnformeerd.
4.3 Kwaliteit van het leidinggeven
De commissie constateert een kloof tussen de korpsstaf en de
werkvloer. Ik verwacht dat de in het beleidsplan voorziene
decentralisatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van
de korpsstaf de afstand tussen de leiding en de werkvloer verkleint.
De districten krijgen, met de brigades, meer verantwoordelijkheden bij
het stellen van prioriteiten en aldus bij het maken van keuzes. Binnen
het managementteam van de KMar, onder meer bestaande uit de
bevelhebber en de districtscommandanten, beheren de
districtscommandanten sinds kort ook specifieke portefeuilles
(rechtshandhaving, vreemdelingen, bijstand, recherche). Zo raken zij
meer betrokken bij de strategische keuzen. Ook draagt het
portefeuillehouderschap bij aan het overbruggen van de afstand tussen
de leiding en de werkvloer.
De commissie stelt ook dat de kwaliteit van het leidinggeven te laag
is en beveelt aan de leidinggevende structuur te herzien. Ik verwacht
dit gedeeltelijk te kunnen ondervangen met de maatregelen die in het
beleidsplan zijn omschreven. Door de bevoegdheden en
verantwoordelijkheden lager in de organisatie te beleggen, treden
leidinggevenden op als integraal manager en worden ze daar ook op
afgerekend. Er is inmiddels een management-ontwikkelingstraject en een
systeem van intensieve coaching opgezet, dat de leidinggevenden moet
voorbereiden op en begeleiden in deze nieuwe rol. Alle
sleutelfunctionarissen op staf- en districtscommandantenniveau zijn
recent beoordeeld op hun competenties. Ook zal een nieuw
managementprofiel voor brigadecommandanten worden ontwikkeld, met
behulp waarvan leidinggevenden op grond van bewezen kwaliteiten zullen
worden geselecteerd. De wijze waarop de KMar haar taken verricht en
hedendaagse bedrijfsvoering stellen immers hogere eisen aan het
management. De benoemingen van de brigadecommandanten zijn nog dit
jaar te verwachten.
De commissie vraagt meer aandacht voor de stijl van leidinggeven als
belangrijke component in het functioneren van een geweldsorganisatie.
Een nieuwe leidinggevende cultuur is ook naar mijn overtuiging
kritisch voor de ontwikkeling van de KMar. De nieuw te ontwikkelen
visie op leidinggeven zal worden opgenomen in de
Marechausseeopleidingen aan de Koninklijke Militaire Academie en het
Landelijk Opleidings- en Kenniscentrum van de KMar. Het leidinggeven
aan professionals, onder meer bij de recherche, krijgt hierbij
expliciet aandacht. Alleen het onderbrengen van dit thema in training
en opleiding is echter niet voldoende; dit alles moet leiden tot
daadwerkelijke verbeteringen in het dagelijks functioneren van
leidinggevenden.
5. Ten slotte
De Koninklijke Marechaussee vervult een belangrijke rol op het gebied
van zowel de nationale als de internationale veiligheid. De
verdubbeling van de omvang van de organisatie en uitbreiding van haar
taken onderstrepen het belang dat aan het functioneren van de KMar
wordt gehecht. Met de benoeming van de nieuwe bevelhebber en mijn
steun aan de ontwikkeling en de implementatie van het beleidsplan heb
ik de noodzakelijke veranderingen binnen de Marechaussee ter hand
genomen. De constateringen van de commissie sterken mij in mijn
overtuiging dat snel doorpakken noodzakelijk is. Het beleidsplan vormt
hiervoor een goede basis. De versnelde uitvoering van dit beleidsplan
en de in deze brief gepresenteerde aanvullende maatregelen vergroten
de effectiviteit van de KMar. Zij leiden ook tot meer evenwicht in de
koers, de structuur en de cultuur van de KMar.
Ik zal u in het voorjaar van 2006 over de voortgang informeren.
DE MINISTER VAN DEFENSIE
H.G.J. Kamp
* Bijlage Kamerbrief
* Rapport Cultuur en Integriteit bij de KMar
* Rapport Cultuur en Integriteit bij de KMar - Bijlage
* Beleidsplan KMar 2010
Ministerie van Defensie