Anders Betalen voor Mobiliteit
Publiek Private Comparator
Update 2008
DEFINITIEVE VERSIE
2008-xxxx/MB/wdg/ad
21 mei 2008
2
Afkortingen
ABvM Anders Betalen voor Mobiliteit
DBFM(O) Design, Build, Finance, Maintain, (Operate)
DBO-COBU Dedicated backoffice met gecertificeerde OBU's
GNSS Global Navigation Satellite System (bijv. GPS, Galileo, Glonass)
KMP Kilometerbeprijzing
MSP Multiple Service Providers
MSP+DBO Multiple Service Providers, Dedicated Backoffice en
gecertificeerde OBU's
OBU On Board Unit (registratievoorziening)
OG Opdrachtgever
ON Opdrachtnemer
SP Service Provider
SSP Single Service Provider
VAS Value Added Services
Inhoud 3
1 Management Samenvatting
1.1 Aanleiding
De projectorganisatie ABvM werkt aan de realisatie van kilometerbeprijzing, waarbij
weggebruikers betalen voor het gebruik in plaats van het bezit van een voertuig. Een van de
vraagstukken waar de projectorganisatie aan werkt is hoe de uitvoering georganiseerd kan
worden. Uitgaande van het beleidsadagium `de markt tenzij...' is de vraag op welke wijze
private betrokkenheid leidt tot een meerwaarde ten opzichte van een geheel publieke
aanpak; hoe kunnen de coördinerende en uitvoerende verantwoordelijkheden voor de te
verrichten activiteiten -benodigd voor de realisatie van kilometerbeprijzing- verdeeld worden
tussen publieke en private partijen zodat er de hoogste meerwaarde gecreëerd wordt1. Ten
behoeve van beantwoording van deze vraag `welke organisatievorm (met bijbehorende
`contractvormen') levert naar verwachting de hoogste meerwaarde voor de realisatie van het
kilometerprijssysteem' is in 2007 een Publiek Private Comparator (PPC)2 uitgevoerd, waarin
een aantal organisatiemodellen vergeleken zijn. Uit deze PPC volgde een drietal modellen,
die als kansrijk werden betiteld, te weten het Multi Service Provider model, het Single
Service Provider model en een model met gecertificeerde On Board Units (OBU) en een
publieke backoffice.
Vergeleken met juni 2007 is het speelveld voor de KMP gewijzigd. Er zijn piketpaaltjes gezet
en een aantal keuzes gemaakt die anders zijn dan destijds gehanteerd in de PPC: mede op
basis van een discussie met de omgeving heeft het ministerie een besluit genomen op 30
november 2007 leidend tot invoering van kilometerbeprijzing vanaf 2011 voor vrachtverkeer
en in 2016 zal de volledige uitrol van personenverkeer gerealiseerd zijn Ook heeft het
ministerie op grond van de eind 2007 genomen besluiten in januari 2008 een
Visiedocument3 opgesteld waarin een mogelijke (alternatieve) organisatiewijze wordt
voorgesteld.
Begin 2008 is door PricewaterhouseCoopers een 'review' uitgevoerd op de voorliggende
modellen uit de PPC Landelijke Kilometerprijs 2007 en het model volgend uit het
Visiedocument van januari 2008. Uitkomst van de review4 was dat op een aantal punten de
PPC inhoudelijk verbeterd kon worden5.
1 Taken en activiteiten waarvan bij voorbaat vaststaat dat deze tot het publieke domein behoren, zoals de
toezichthoudersrol, vallen buiten de scope van een PPC en zullen uitgewerkt worden na de keuze voor een model.
2 De PPC is de standaardaanpak binnen de overheid om publieke en publiek-private uitvoeringsvarianten met elkaar te
kunnen vergelijken via een financieel vergelijkingsinstrument, zie de Handleiding PPC 2002 ministerie van Financiën.
3 Concept-Visiedocument, januari 2008 (voorheen Strategiedocument genaamd).
4 Review PPC en Strategiedocument d.d. 22 februari 2008
5 , te weten dat:
- op een aantal fundamentele aspecten er geen sprake was van heldere en consistente toepassing van werkhypothesen
in de organisatiemodellen
- samenhangende afweging van belangen van stakeholders te prefereren is voor een gebalanceerde beoordeling en
analyse
- ondanks dat de argumentatie voor de trechtering van vijf naar drie organisatiemodellen in de PPC van de zomer 2007
niet helemaal consistent en afgewogen is, de uitkomsten van deze trechtering wel bevestigd worden door de interviews
met experts en stakeholders
- in de kwantitatieve analyse de verschillen in risico-profiel voor de verschillende organisatiemodellen niet zijn
meegenomen, hetgeen mogelijkerwijs tot een ander beeld zou kunnen leiden.
Inhoud 4
Op grond van deze inhoudelijke punten en het voortschrijdend beleid en inzicht, is de wens
geuit om de PPC van 2007 te updaten met deze laatste inzichten. zodat gekomen kan
worden voor de keuze van een model.
1.2 Doel en reikwijdte update PPC
Deze rapportage heeft als doel om een vergelijkingstoets te geven van de vier door het
ministerie van Verkeer en Waterstaat als meest kansrijke betitelde organisatiemodellen6.
Deze modellen zijn de hoofdvarianten, waarop via het treffen van beheersmaatregelen
subvarianten op denkbaar zijn7. Uit de bespreking van de (uitkomsten van de) concept-
update PPC van 8 april met publieke- en private stakeholders is door deze publieke- en
private stakeholders een aantal alternatieve varianten op de hoofdvarianten van deze PPC
gepresenteerd. Via een addendum zullen deze sub-varianten separaat beschouwd worden.
De PPC geeft een inhoudelijke kwalitatieve beoordeling op de hoofdcriteria
betrouwbaarheid, efficiency en duurzaamheid, alsmede een kwantitatieve beoordeling zodat
er een maatschappelijk acceptabel KMP-systeem wordt ontwikkeld waarmee de
beleidsdoelen van ABvM kunnen worden gerealiseerd. De PPC geeft geen politieke
afweging over (maatschappelijke) wenselijkheid van varianten.
ABvM is een project dat verschillende fasen kent: van aanbesteding, ontwikkeling, realisatie
tot en met exploitatie. Aan de hand van de PPC worden de mogelijke organisatiemodellen
met elkaar vergeleken in termen van risico's, kosten en baten. De stappen die doorlopen
worden in een PPC8 zijn de volgende:
a. beschrijving van de uitgangspunten en aannames relevant voor het project (zoals
scope, timing, activiteiten en organisatiemodellen) (paragraaf 1.2 en 1.3 alsmede
hoofdstuk 3 en 4)
b. beschrijving van het beoordelingskader voor het vergelijken van de organisatie
modellen, kwalitatief en kwantitatief (paragraaf 1.4 en hoofdstuk 5)
c. kwalitatieve analyse (paragraaf 1.5 en hoofdstuk 6)
d. kwantitatieve analyse (paragraaf 1.6 en hoofdstuk 7)
e. conclusie (paragraaf 1.7)
Normaliter worden in een PPC al de kwalitatieve en kwantitatieve aspecten vertaald naar
één financiële noemer waarop de vergelijking plaatsvindt. Dit vertalen naar één noemer, en
daar conclusies aanverbinden, vereist dat dit met voldoende betrouwbaarheid kan.
6 Deze varianten zijn aangereikt door het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en komen voort uit de PPC Landelijke
Kilometerprijs 2007 en het alternatieve organisatiemodel uit het Strategiedocument van januari 2008.
7 Het vierde model MSP-DBO is feitelijk een sub-variant daar zij een (gemodificeerde) combinatie is van een tweetal
hoofdvarianten.
8 Zie de PPC Handleiding van het ministerie van Financiën, 2002
Inhoud 5
Ervaringen in het buitenland9 geven aan dat innovatieve marktgerichte contractvormen voor
projecten met een ICT-component minder ver ontwikkeld zijn dan innovatieve
contractvormen met `harde' infrastructuur. Daar het bij ABvM gaat om een ICT-gerelateerd
project, met een aanzienlijke ontwikkel-component, dient de kwantitatieve vergelijking, die
normaliter doorslaggevend is voor de uitkomst van de PPC, in dat perspectief te worden
geplaatst: de financiële inschattingen kennen door de hoge mate van uniciteit van deze
toepassing een redelijke tot hoge mate van onzekerheid10. Deze PPC is één van de eerste in
zijn soort voor een `technologisch georiënteerd' project11. Bedacht moet worden dat ondanks
de onzekerheden een PPC prima uitgevoerd kan worden daar deze gestoeld is op de
relatieve score tussen de modellen (waarmee de absolute waarden van minder belang zijn).
Het is aanbevelenswaardig om de zuiver kwantitatieve analyse in samenhang met de
kwalitatieve analyse te beschouwen, en niet alleen de financiële uitkomst doorslaggevend te
laten zijn.
Overigens dient bedacht te worden dat er nog een aantal variabelen in het project ABvM zijn
die gaandeweg verder verfijnd zullen worden. Zoals aangegeven in de handleiding PPC van
het ministerie van Financiën is de PPC het eerste instrument dat inzicht geeft in de mogelijke
financiële meerwaarde van een PPS uitvoering door deze uitvoering te vergelijken met een
publieke aanpak. De PPC vormt een onderdeel van de onderbouwing voor het door de
projectorganisatie te nemen besluit over de te gebruiken aanbestedingsvarianten12.
Vanwege het moment waarop de PPC uitgevoerd wordt is dit altijd een vergelijking op
hoofdlijnen. Door de vergelijking worden opties inzichtelijk gemaakt.
De voorliggende PPC bouwt voort op de PPC Landelijke Kilometerprijs 2007 daar er sprake
is van een actualisatieslag (`update'); actuele inzichten worden meegenomen alsmede de
punten uit de review ter verbetering13.Voor aspecten met betrekking tot onder meer
technologie, business requirements, bekostiging- en financieringsmodel,
heffingsvariabilisatie, geografische scope, doelgroep, aanbestedings- en juridische aspecten
zijn transparante en met stakeholders afgestemde werkhypothesen gehanteerd (voorzover
hierover nog geen formele besluiten zijn genomen).
De PPC dient voor de beantwoording welke contractvorm het meest optimaal is. Er is dan
ook geen zelfstandig (markt-)onderzoek verricht naar de haalbaarheid in technische- en
economische zin. Voor het kwantitatieve deel zijn de geactualiseerde kostenramingen14
gebruikt, er is in het kader van de PPC geen beoordeling uitgevoerd op deze ramingen. Voor
de beantwoording van de vraag naar de haalbaarheid van het project zal uitgaande van
een functioneel programma van eisen- een Business Case worden opgesteld. Deze
Business Case zal inzicht geven in de te verwachten haalbaarheid in termen van ondermeer
kosten, opbrengsten, planning, techniek en dergelijke. Voor de kwantitatieve PPC gaat het
9 Met name in de UK, zie bijvoorbeeld ACCA Research Report 84, 2004 (zie referentielijst in de bijlage)
10 Voor de verschillende componenten van het metasysteem is de mate van kosten-onzekerheid wel verschillend.
11 Zie PPC Landelijke Kilometerprijs 2007, pag. 13
12 Handleiding Publiek Private Comparator. Kenniscentrum PPS 2002.
13 De in de PPC Landelijke Kilometerprijs 2007 gehanteerde uitgangspunten en veronderstellingen blijven valide tenzij deze
aanpassing behoeven op grond van geactualiseerde inzichten, zoals bijv. de kostenramingen en het MSP+DBO model. De
aangebrachte wijzigingen zijn expliciet in deze update PPC vermeld.
14 De RT Kostencalc KMP GPS ALL dd 8 maart 2008.
Inhoud 6
om de verschillen in kosten die te verwachten zijn tussen de verschillende
organisatiemodellen, en is de absolute waarde van de te verwachten kosten van minder
belang. Daar het bij een PPC gaat om de relatieve uitkomsten tussen de modellen, kan
derhalve gerekend worden met deze indicatieve kostenraming. Tevens is de juridische
haalbaarheid van de verschillende modellen in het kader van de PPC niet beoordeeld, noch
de planning15.
Daarnaast is betracht de modellen in hun opzet zo zuiver mogelijk te beschrijven en te
beoordelen. Voor elk model zijn aanvullende maatregelen in te richten waardoor aan het
model gekoppelde risico's in opzet beter beheerst kunnen worden, en mogelijke nadelen
geneutraliseerd worden. Een aantal maatregelen worden in de aanbevelingen voorgesteld.
1.3 De organisatiemodellen
De vier organisatiemodellen komen voort uit de PPC Landelijke Kilometerprijs 2007 alsmede
uit het Visiedocument van januari 2008. De organisatiemodellen zijn niet één op één
overgenomen uit de originele PPC, maar geactualiseerd naar de huidige inzichten16 zoals
deze bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat bestaan ten aanzien van de modellen.
1.3.1 Single Service Provider (SSP)
Juridische relaties SSP
prestatie
Staat
vergoeding
opdrachtgever
heffing
OBU
heffing
heffing kenteken-
private partij houder
Privaat Publiek
opdrachtnemer
verrijking
heffing
inning
DBFM aanbesteding van de end-to-end beprijzingsinfrastructuur (OBU,
backoffice, communicatie, frontoffice en handhavingsapparatuur); SSP verzorgt
werkend KMP-systeem van registratie tot en met inning17;
Eén interface tussen opdrachtgever en private opdrachtnemer.
Private opdrachtnemer is risicohouder voor tijdige oplevering van een werkend
systeem conform specificaties, en gedurende exploitatie voor het operationeel
houden van de infrastructuur;
15 Binnen de projectorganisatie zijn de juridische- en aanbestedingsrechtelijke aspecten onderzocht binnen een andere
werkstroom.
16 Zie voor een totaal overzicht Bijlage C
17 In deze modellen zal naar alle waarschijnlijkheid de kentekenhouder de heffingsplichtige en de SSP de
inhoudingsplichtige zijn. De SSP int de KMP voor rekening en risico van de Staat en zal het debiteurenrisico bij de Staat
terugleggen (vanwege betere beheersing door de Staat en niet persé bedrijfseconomische afwegingen tot inning vanuit de
Staat).
Inhoud 7
Private opdrachtnemer krijgt dan ook pas een vergoeding nadat het KMP-
systeem conform eisen in werking treedt en hij het systeem beheert in de vorm
van een periodieke beschikbaarheidsvergoeding, en dient derhalve zorg te
dragen voor de financiering van de benodigde investeringen.
Financiering wordt geheel privaat door SSP verzorgd, bekostiging van OBU door
kentekenhouder18 en KMP-dienst19 door Staat via een vooraf overeengekomen
prestatievergoeding voor de beschikbaarheid van een werkend KMP-systeem.
Uitvoering van de handhavingstaak blijft in publieke handen; leveren van
ondersteunde systemen door de private opdrachtnemer.
SSP model
ON BOARD UNIT DATACOM BACKOFFICE HANDHAVING
FINANCIERING OPDRACHTNEMER
BEKOSTIGING KENTEKENHOUDER* STAAT/OG (PRESTATIEVERGOEDING)
1.3.2 Multiple Service Provider (MSP)
Juridische relaties MSP
serservice
vice
propidovsedrerce
vr er vi
---
provider
heffing heffing heffing
KMP +VAS
OBU + VAS
Kenteken-
Staat houder
Privaat Publiek
Open markt voor het leveren van een end-to-end KMP dienst aan een gebruiker.
De dienst bestaat uit het vaststellen van een heffing, het heffen en het innen van
de KMP20;
Meerdere marktpartijen ontwikkelen en realiseren voor eigen rekening en risico
(inclusief private financiering) een werkende KMP-toepassing conform
specificaties (al dan niet onderdeel van een Value Added Service-toepassing)
en bieden deze aan in concurrentie aan de kentekenhouders;
Door overheid worden randvoorwaarden gesteld in een toetredings- en
toezichtskader in termen van onder meer kwaliteit, betrouwbaarheid,
duurzaamheid en privacy;
18 Voor de overzichtelijkheid wordt in de PPC gesproken over de kentekenhouder, formeel juridisch betreft dit eigenlijk de
houder van het voertuig. Er kan beleidsmatig voor gekozen worden deze bekostiging door kentekenhouder vanuit de Staat te
`sponsoren'.
19 Aanbieden van VAS-diensten staat de SSP niet vrij wegens aanbestedingsrechtelijke reden.
20 In deze modellen zal naar alle waarschijnlijkheid de kentekenhouder de heffingsplichtige en de MSP de
inhoudingsplichtige zijn. De MSP int de KMP voor rekening en risico van de Staat en zal het debiteurenrisico bij de Staat
terugleggen (vanwege betere beheersing door de Staat en niet persé bedrijfseconomische afwegingen tot inning vanuit de
Staat).
Inhoud 8
Financiering geheel privaat door MSP verzorgd. Bekostiging van OBU21 en
KMP-dienst door gebruiker, waarbij cross-subsidiëring van KMP-dienst door
VAS-diensten een mogelijkheid is.
Een belangrijke driver voor marktpartijen is: de mogelijkheid voor het leveren
van VAS op hun infrastructuur, naast het leveren van de KMP-dienst, waaruit de
investeringen en operationele kosten (deels) bekostigd worden;
Géén opdrachtgever-opdrachtnemer relatie met de overheid, maar een
toezichthouder-dienstenleverancier relatie op basis van een stelsel van
afspraken. Er is dan ook géén vergoeding vanuit de overheid aan de Service
Providers voor de levering van de KMP-dienst: de kentekenhouder betaalt voor
deze dienst, al dan niet ge-cross-subsidieerd vanuit VAS; zie NB2 waar
ingegaan wordt op de variant van een concessie;
Uitvoering handhaving in publieke handen; handhavingsapparatuur en
ondersteunende systemen onderdeel van een conventionele aanbesteding.
Communicatie OBUhandhaving op basis van open standaard.
.
MSP model
ON BOARD UNIT DATACOM BACKOFFICE HANDHAVING
FINANCIERING SERVICE PROVIDER STAAT
BEKOSTIGING KENTEKENHOUDER* - KMP/VAS DIENST STAAT
NB1: In het MSP model biedt een Service Provider een end-to-end dienst aan, vanaf het vaststellen van de
verplaatsing tot en met het factureren en innen van de heffing. De Service Provider draagt periodiek de geïnde
bedragen af aan de overheid (er is in de kwantitatieve analyse geen rekening gehouden met een eventueel
financieel voordeel voor de SP als gevolg van een verschil tussen moment van ontvangst en afdracht van de KMP).
NB2: In de opzet van dit model betaalt de gebruiker een vergoeding aan de Service provider op basis van verleende
diensten (uitvoeren van de KMP en VAS). Er is dus geen sprake van een concessie, of van een performance-
gerelateerde vergoeding van de overheid aan de Service Provider. Een dergelijke `beheersmaatregel' is wel te
treffen in dit model22 waardoor er een contractuele relatie ontstaat tussen de SP en de Staat, met als voordeel dat
er meer zekerheden ontstaan rond het leveren van de prestatie en het tijdstip van in werking treden alsmede het
doorvoeren van mogelijke bijstellingen in een latere fase. Deze zekerheden zullen een prijs hebben via een
concessievergoeding vanuit de Staat aan de SP's, bijv. in de vorm van een afspraak dat zij x% van de geïnde
gelden mogen houden. Dit vergroot de aantrekkelijkheid van de business case voor de aspirant-SP's daar zij voor
een deel op `zekere' inkomsten kunnen rekenen (zij het wel variabel indien dit bijv. een percentage is van de geïnde
gelden). De Staat kan de kosten van een dergelijk concessiesysteem vooraf redelijk inschatten daar zij de totale
markt (aantal kentekenhouders en bijbehorende kilometerprijs-volume in geld) kent. Zekerheid of de kosten daartoe
beperkt blijven, kent de Staat met dit model niet, daar zij geen fallback-scenario heeft; er is op grond van een
concessie (`recht om KMP-dienst te exploiteren') tussen de Staat en de Service providers een gerede kans dat de
Staat zal worden aangesproken om een eventuele tegenvaller in die exploitatie te dekken. Afhankelijk van of er
sprake is van een gesloten aantal concessies (bijvoorbeeld maximaal 3 via aanbesteding) of open concessies
(iedere SP die voldoet, krijgt concessie) zal er meer (`fair share') dan wel minder zekerheid bestaan voor aspirant-
SP's of zij hun investeringen kunnen terugverdienen en zal er minder dan wel meer concurrentie kunnen ontstaan
met de bijbehorende eventuele positieve effecten op het criterium duurzaamheid. In geval van een gesloten aantal
21 Er kan beleidsmatig voor gekozen worden deze bekostiging door kentekenhouder vanuit de Staat te `sponsoren'.
22 Evenals in de modellen DBO+COBU en MSP+DBO
Inhoud 9
concessies rijst de vraag of er door deze SP's VAS aangeboden mag worden (wegens de verkregen vergoeding
van de Staat) en als dit niet het geval is, vervalt het voordeel verbonden aan VAS voor deze variant.
1.3.3 Dedicated BackOffice met gecertificeerde OBUs (DBO-COBU)
Juridische relaties DBO-COBU
OBOBU
---
leveevaencOBier
l r rancU
ier
leverancier
OBU OBU
heffing
prestatie
heffing
heffing
vergoeding Staat Kenteken-
houder
private partij
OG-ON Privaat Publiek
verrijking
heffing
inning
Open markt voor het leveren van een OBU aan de kentekenhouder;
OBU levert informatie over geregistreerde verreden kilometers aan de dedicated
backoffice, waar verrijking, heffing en inning plaatsvindt'. Communicatie
OBUbackoffice op basis van open standaard;
Certificeringsschema bevat de eisen ten aanzien van onder meer de interface
tussen OBU en backoffice, eisen ten behoeve van handhavingsdoeleinden,
specificaties van interoperabiliteit, privacywaarborgen, beveiliging en
betrouwbaarheid;
Voor OBU-markt geen opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie met de overheid;
Financiering van OBU gebeurt door OBU-leverancier. Bekostiging van OBU
door kentekenhouder23;
Dedicated backoffice wordt, conform het bestaande beleid `markt tenzij..",
innovatief aanbesteed via een prestatiecontract en door de markt gerealiseerd
op de realisatie en instandhouding; betrokkenheid van de markt moet het op tijd
en binnen budget realiseren van deze backoffice via een innovatief contract
doen vergroten; exploitatie van de backoffice kan naast privaat ook publiek
geschieden24; bestaande of op te richten publieke organisatie houdt regie over
backoffice;
Uitvoering handhaving in publieke handen; handhavingsapparatuur en
ondersteunende systemen onderdeel van een conventionele aanbesteding.
Communicatie OBUhandhaving op basis van open standaard
23 Er kan beleidsmatig voor gekozen worden deze bekostiging door kentekenhouder vanuit de Staat te `sponsoren'.
24 Een nader uit te voeren Kosten-Baten-Analyse zal hier uitsluitsel over dienen te geven.
Inhoud 10
DBO-COBU model
ON BOARD UNIT DATACOM BACKOFFICE HANDHAVING
FINANCIERING LEVERANCIER BACKOFFICE-LEVERANCIER STAAT
BEKOSTIGING KENTEKENHOUDER* STAAT/OG (PRESTATIEVERGOEDING) STAAT
NB: een verschil met het DBO-COBU model uit de oorspronkelijke PPC is dat in de oorspronkelijke PPC werd
uitgegaan van een publieke uitvoering van de backoffice (waarbij de backoffice functionaliteit werd gerealiseerd via
een conventionele aanbesteding en/of zelfbouw via inhuur). In de huidige PPC wordt uitgegaan van een innovatief
aanbestede backoffice onder publieke regie zodat er via betrokkenheid van de markt meer zekerheid kan worden
verkregen op tijdige en binnen budget realisatie en instandhouding.
1.3.4 MSP+DBO model
Juridische relaties MSP+DBO
service OBU
provider leverancier
aangifte OBU + VAS
km-standen OBU OBU
KMP + VAS
heffing
prestatie
heffing
heffing
vergoeding Staat Kenteken-
houder
private partij Privaat Publiek
OG-ON OBU Gebruikers keuze 1
(verrijking)
heffing OBU + VAS Gebruikers keuze 2
inning
Kentekenhouder heeft keuze tussen Service Provider of aanschaf van OBU (in
combinatie met dedicated backoffice) om te voldoen aan KMP-verplichting.
Communicatie OBUbackoffice op basis van open standaard;
Ontwikkeling van markt voor meerdere aanbieders (Service Providers) voor
aangifte van geaggregeerde kilometerstanden25 en aanbieden VAS;
Overheid dient daartoe een toetsings- en toezichtskader vast te stellen;
OBU's worden geleverd door OBU-leveranciers die ook verantwoordelijk zijn
voor de goede werking van de OBU. De overheid zal daartoe certificeringseisen
voor OBU's opstellen;
Financiering van OBU gebeurt door OBU-/SP- leverancier. Bekostiging van
OBU26 of KMP-dienst door kentekenhouder, waarbij cross-subsidiering van de
KMP-dienst door VAS tot de mogelijkheden behoort.
Heffing, facturering en inning van de km-heffing wordt uitgevoerd door dedicated
backoffice onder publieke regie;
25 De `scope' van deze Service Providers is enger dan in het MSP-model daar voor deze Service Providers voor de KMP-
dienst geen backoffice faciliteiten benodigd is.
26 Er kan beleidsmatig voor gekozen worden deze bekostiging door kentekenhouder vanuit de Staat te `sponsoren'.
Inhoud 11
Dedicated backoffice wordt, conform het bestaande beleid `markt tenzij..",
innovatief aanbesteed via een prestatiecontract en door de markt gerealiseerd
op de realisatie en instandhouding; betrokkenheid van de markt moet het op tijd
en binnen budget realiseren van deze backoffice via een innovatief contract
doen vergroten; exploitatie van de backoffice kan naast privaat ook publiek
geschieden27; bestaande of op te richten publieke organisatie houdt regie over
backoffice;
De dedicated backoffice wordt dusdanig georganiseerd dat de optie open blijft
om op termijn, afhankelijk van het presteren van Service Providers en animo in
de markt, te evolueren naar een volledig end-to-end MSP model28
Uitvoering handhaving in publieke handen; handhavingsapparatuur en
ondersteunende systemen onderdeel van een conventionele aanbesteding.
Communicatie OBUhandhaving op basis van open standaard.
MSP+DBO model
ON BOARD UNIT DATACOM BACKOFFICE HANDHAVING
FINANCIERING LEVERANCIER BACKOFFICE-LEVERANCIER STAAT
SERVICE PROVIDER
KENTEKENHOUDER* STAAT/OG (PRESTATIEVERGOEDING) STAAT
BEKOSTIGING
KENTEKENHOUDER* - KMP/VAS DIENST
NB1: in dit model bestaat de KMP dienst van de Service Provider uit het, namens de gebruiker aangeven van
kilometerstanden aan een dedicated backoffice. Deze is verantwoordelijk voor de uitvoering van heffing en inning.
De Service Provider kan naast deze dienst aanvullende diensten (VAS) aan de gebruiker aanbieden.29
NB2: de SP zal op basis van gedetailleerde verplaatsingsgegevens Value Added diensten aanbieden aan die
gebruikers die hier waarde aan hechten en toestemming hebben gegeven voor gebruik van deze
verplaatsingsgegevens.
1.4 Beoordelingskader PPC
Het beoordelingskader is, mede op basis van de bevindingen in de uitgevoerde review, ten
opzichte van de PPC 2007 aangepast door een duidelijke koppeling aan te brengen tussen
de doelen van ABvM en de criteria. Daarnaast zijn de criteria in het perspectief gebracht van
de drie stakeholders30: de Staat, de kentekenhouder en de marktpartijen. De bovenstaande
organisatiemodellen zijn kwalitatief beoordeeld langs de volgende criteria:
27 Een nader uit te voeren Kosten-Baten-Analyse zal hier uitsluitsel over dienen te geven.
28 De uitwerking hoe dit zou moeten gebeuren valt buiten de scope van de PPC.
29 De Service Provider draagt in dit model de kosten van datacommunicatie tussen OBU en SP, omdat deze zeer afhankelijk
zin van het door hem gekozen systeem, ook ten behoeve van VAS. De DBO draagt de kosten van de communicatie tussen
SP en DBO van de geaggregeerde kilometerstanden.
30 In plaats van het dominante perspectief van de gebruiker-kentekenhouder zoals in de PPC 2007.
Inhoud 12
1.4.1 Realiseren en in stand houden van een goed werkend systeem dat functioneert
conform het doel (mobiliteit, eerlijk betalen, milieu)
Betrouwbaarheid inning KMP en eerlijkheid van het systeem
De mate van zekerheid voor de Staat dat invoering van kilometerbeprijzing geen
nadelige invloed heeft op omvang KMP-inkomsten (exclusief mogelijke
gedragseffecten).
De mate van zekerheid die de kentekenhouder heeft dat alle medegebruikers
eerlijk meebetalen (betrouwbare heffing, fraude-proof) zijn van het systeem;
Tijdig opleveren van een werkend systeem
De mate van prikkels die de opdrachtgever kan toedienen aan marktpartijen om
tijdig een werkend systeem conform specificaties te realiseren, welke
beschikbaar is voor de gehele populatie weggebruikers
Voldoende aanbod vanuit de markt
Aantal potentiële marktpartijen die willen bieden zodat er bij voorkeur meer dan
één partij zal gaan aanbieden
1.4.2 Dat betaalbaar is (efficiency)
Zekerheid omtrent investerings- en operationele kosten
De mate van zekerheid die de Staat als opdrachtgever heeft voor aanvang over
de omvang van de totale kosten (investering en operationeel) gedurende de
looptijd
Beheersbaarheid organisatorische interfaces
De mate van inspanning voor de opdrachtgever om de project- en operationele
interfaces te managen. Mate van inspanning voor marktpartijen om project- en
operationele interfaces te managen.
De mate van kennis voor contractuele afspraken die nodig zijn voor het
realiseren van een werkbare opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie dan wel een
toezichthouder-dienstenleverancierrelatie
1.4.3 En dat duurzaam is
Optimalisatie voor duurzame marktwerking
De mate waarin de markt ingericht en geprikkeld wordt om doorlopend
innovatieve oplossingen toe te passen voor het optimaliseren van het
kilometerbeprijzingssysteem en dienstverlening (continue marktspanning)
De mate van flexibiliteit voor de Staat als opdrachtgever voor aanpassingen
De mate van inspanning voor eigenaar ABvM om de specificaties van het
Inhoud 13
systeem aan te passen nà aanvang van de ontwikkelfase
Gebruikersvriendelijkheid van het totale systeem vanuit perspectief kentekenhouder:
De mate van inspanning die het de kentekenhouder kost om (blijvend) deel te
nemen aan KMP.
Inhoud 14
1.5 Kwalitatieve analyse
De kwalitatieve analyse levert de volgende bevindingen op:
1.5.1 Integraal end-to-end contract via SSP biedt contractuele relatie met enige zekerheden,
maar creëert langdurige monopolist
Criterium goed werkend systeem (betrouwbaar, eerlijk, tijdig werkend en aanbod)
Het SSP model biedt een contractuele relatie waarin duidelijk is vastgelegd wat de prestatie
is die de opdrachtnemer gaat leveren alsmede het tijdstip waarop dat gebeurt. Dit biedt de
Staat binnen bepaalde toleranties- de zekerheid dat er een KMP-systeem ontstaat. Tevens
biedt deze contractvorm aan marktpartijen de zekerheid dat zij hun investeringen zullen
terugverdienen, hetgeen een positief effect zal hebben op de interesse vanuit de markt voor
dit model. De innovatieve aard van het contract levert eveneens inherente prikkels om op tijd
en binnen budget deze prestatie te leveren, omdat de opdrachtnemer het KMP-systeem
ontwerpt, ontwikkelt, financiert en bouwt voor eigen rekening en risico en pas bij levering van
de KMP-dienst betaald wordt via een periodieke beschikbaarheidsvergoeding.
Naast deze voordelen kent het SSP het voordeel van slechts één technologisch
samenhangend KMP-systeem, waar de overige organisatiemodellen meerdere
technologische oplossingen (kunnen) hebben, hetgeen de complexiteit aanzienlijk vergroot.
De aanwezigheid van één contractuele relatie vergemakkelijkt tevens de communicatie en
hiermee gepaard gaande eventuele bijsturing tussen opdrachtgever en opdrachtnemer:
opdrachtgever kan op basis van contractuele rechten wijzigingen doorvoeren ter
`verbetering' van het totale KMP-systeem en deze flexibiliteit is niet onbelangrijk gegeven de
eis van het verkrijgen van voldoende zekerheid inzake de KMP-inkomsten en de
praktijkervaring31 dat er relatief veel wijzigingen vlak voor en vlak na het `go-live' moment.
criterium betaalbaar (kosten en interfaces)
De praktijk van `end-to-end' oplossingen via DBFM is weerbarstig: achter de opdrachtnemer
bevinden zich de feitelijke consortiumleden met daarmee de onderliggende managerial- en
technische interfaces. Opdrachtgever loopt het risico dat de hoofdaannemer van het
consortium de interfacerisico's (managerial en technisch) niet in voldoende mate kan
beheersen en de effecten hiervan teruglegt bij opdrachtgever32. Een en ander is afhankelijk
van de ervaring die bestaat met het realiseren van een dergelijk (KMP-)systeem, de mate
waarin de consortiumleden ervaring hebben met elkaars werkwijze, de omvang van de te
plegen investeringen en de mogelijke financiële tegenvallers die kunnen optreden. Bij grote
financiële belangen zal de werking van de in het contract opgenomen prikkels afnemen;
zeker indien de financiële belangen over de drempels van de contractuele prikkels
31 Ervaringen in Stockholm, Londen en Duitsland, bron PwC
32 Zie rapport `22 lessons learned bij kilometerprijsachtige aanbestedingen' d.d. mei 2007 van het ministerie van Verkeer en
Waterstaat.
Inhoud 15
heengaan. De vooraf verkregen zekerheid over de kosten, kan dan negatief uitvallen: niet
zozeer de kans dat er een financiële overschrijding op zal treden is het probleem, als wel de
omvang van de eventuele tegenvaller. Opdrachtgever beschikt dan over weinig tot geen
instrumentarium om in te grijpen (dat is gevolg van de aard van de contractvorm) en beschikt
ook niet over de kennis van de onderliggende afspraken om hier in voldoende mate op te
kunnen sturen. In het SSP model zal, zonder fallback optie (of exitstrategie), de
opdrachtgever het proces niet (of met veel moeite) kunnen stoppen, omdat er vervolgens
geen heffingsinkomsten de staatskas meer in zullen instromen. In de praktijk kan dit
betekenen dat de effectiviteit van de vooraf vastgestelde prestatievergoeding als
beheersmaatregel voor tijdige levering van een werkend systeem minder goed blijkt uit te
werken dan op papier vooraf leek33. Dezelfde onzekerheid richting de Staat als
opdrachtgever, kan er bij de consortia toe leiden dat de business case niet éénvoudig
financierbaar zal zijn: het fixeren van tijd, scope en opbrengst, is geen alledaagse praktijk in
de wereld van ICT.
criterium duurzaam (marktwerking en gebruiksvriendelijk)
In het SSP-model zal gedurende het contract nauwelijks prikkel bestaan om te innoveren en
de dienstverlening op continue basis te verbeteren, of te komen tot prijsverlagingen34 tijdens
de contractduur . Na afloop van het contract zal opnieuw aanbesteed moeten worden. De
zittende partij heeft dan kans gezien een (groot) voordeel ten opzichte van concurrenten in
de markt op te bouwen. Hierbij is de kans aanzienlijk dat de bestaande aanbieder de
(her)aanbesteding opnieuw zal kunnen winnen daar deze beschikt over (vrijwel alle)
relevante (praktijk) kennis en kunde en zijn investeringen reeds terugverdiend heeft (`the
winner takes it all'). Dit vooruitzicht zal de bestaande opdrachtnemer ook voor de lange
termijn weinig prikkel geven om voortdurend te blijven investeren in productvernieuwing en
dienstverlening. De kentekenhouder wordt geconfronteerd met één aanbieder die monopolist
is gedurende (minimaal) de contractduur van tien jaar.
Het SSP-model biedt wel de flexibiliteit om tussentijds wijzigingen aan te brengen via de
contractuele relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
Tenslotte scoort het SSP-model minder goed op verwachte gebruikersvriendelijkheid: de
overheid moet als opdrachtgever namens de kentekenhouder vooraf het gewenste
kwaliteitsniveau van dienstverlening vaststellen. Daarbij is geen differentiatie naar type
kentekenhouder.
33 Zoals bijvoorbeeld vertraging bij het Duitse systeem.
34 tenzij deze vooraf contractueel zijn overeengekomen, maar dat is voor een dergelijk project met redelijk veel
onzekerheden op kostenvlak naar alle waarschijnlijkheid niet eenvoudig te realiseren via een contractuele afspraak gegeven
de private financieringscomponent.
Inhoud 16
1.5.2 MSP model creëert duurzame oplossing via continue marktwerking, maar (tijdige)
totstandkoming is onzeker
Criterium goed werkend systeem (betrouwbaar, eerlijk, tijdig werkend en aanbod)
De Staat creëert door het verplicht laten voldoen aan de KMP-afdracht een markt van circa
acht miljoen kentekenhouders waar Service Providers voor eigen rekening en risico een
klantrelatie mee kunnen aangaan. De Service Providers bieden op basis van de KMP-dienst
tevens Value Added Services-dienstverlening (VAS) aan. De Staat hoeft geen opdracht te
verstrekken in dit model en betaalt ook niet voor de KMP-dienst. In het MSP model blijft de
Staat gedurende lange tijd in het ongewisse of zich voldoende (aspirant)-Service Providers
zullen aandienen met een werkend systeem; contractrelaties zijn immers afwezig. Ook hier
kan de Staat, gezien de politieke en financiële belangen het zich moeilijk permitteren geen
fallbackoptie beschikbaar te hebben. De Staat neemt zonder `fallback' het risico dat er geen
(tijdige) KMP-dienst geleverd wordt; simpelweg omdat de Staat volledig steunt op een zich
ontwikkelende markt. Indien de markt zich niet in voldoende mate, of zich snel genoeg,
ontwikkelt, zal er geen KMP-dienst worden aangeboden. De (aspirant)-Service Providers
dienen majeure investeringen te plegen in de ontwikkeling van OBU's en backoffices en
verkrijgen geen zekerheid over het afzetvolume dat zij in concurrentie zullen verkrijgen,
naast het politieke risico van (wijzigende) eisen (tijdens en na de ontwikkeling van hun
systemen). De onzekerheid of marktpartijen hun majeure35 investeringen ook daadwerkelijk
zullen terugverdienen, en de afwezigheid van een contractuele relatie, vergroten het risico
dat er initieel een (te) gering aanbod vanuit de markt zal zijn. Ook als (aspirant)-Service
Providers zich ontwikkelen is de vraag of de (technische) systemen daadwerkelijk naar
behoren functioneren en de KMP-inkomsten betrouwbaar kunnen worden geïnd voor de
Staat.
De verantwoordelijkheid die de kentekenhouder heeft voor de juiste en volledige aangifte
van zijn KMP-heffing, biedt bij het MSP-model een directe prikkel van kentekenhouder naar
de respectievelijke MSP om het KMP-systeem naar behoren te laten functioneren. De
kentekenhouder heeft een keuze en kan opteren voor een andere, beter functionerende,
Service Provider36.
De aanwezigheid van een systeemintegrator37 die tevens alle commerciële en financiële
belang heeft bij een goed functioneren van de gekozen 'end-to-end' oplossing is een sterk
punt van het MSP-model; immers alleen dan worden er inkomsten gegenereerd. Ervaringen
in het buitenland38 geven aan dat zeker vlak voor (testfase) en na de `go-live' fase op basis
van optredende problemen nog bijgestuurd dient te worden. De bijsturingsmogelijkheden
van de Staat zijn in die fase echter gering daar zij geen opdrachtgever is en moeilijk
éénzijdig de certificeringseisen kan aanpassen daar de (aspirant)-Service Providers
miljoenen investeringen gepleegd hebben en gebaat zijn bij stabiele eisen. Op het punt van
35 Op basis van de huidige kosteninzichten zijn de ontwikkelingskosten voor OBU's en backoffice naar verwachting orde
grootte tientallen miljoenen Euro's.
36 Uitgaande van een adequate interoperabiliteit regeling.
37 Uitgaande van de gedachte dat de hoofdaannemer van de MSP tevens de systeemintegrator is.
38 Ervaringen in Stockholm, Londen en Duitsland, bron PwC en V&W
Inhoud 17
flexibiliteit scoort MSP dan ook lager. Dergelijke procesmatige onzekerheden zouden de
`bankability' van het MSP-model kunnen verlagen wegens de `blijvende' onzekerheid op dat
punt.
criterium betaalbaar (kosten en interfaces)
Het MSP model lijkt een goede, zo niet de optimale, formule te zijn om de kosten voor de
opdrachtnemer onder het 5%-criterium te houden. Zoals reeds genoemd: de Staat verstrekt
geen opdracht en betaalt ook niet voor de KMP-dienst. De kostprijs van de OBU kan al dan
niet verdisconteerd worden in het tarief van de VAS, dit wordt overgelaten aan de dynamiek
van de markt. Via dit systeem van cross-subsidising profiteert het KMP-systeem van de
aanvullende diensten en de daarmee gepaard gaande opbrengsten die de in rekening te
brengen prijs bij de ketekenhouder zou moeten kunnen verlagen. Het voordeel van de 5%-
kosten zal in de praktijk weerbarstiger kunnen blijken te zijn dan vooraf lijkt. Als de
ontwikkeling voorbij het politieke 'point-of-no-return' is gekomen, bestaat er een kans dat
aspirant-Service Providers de Staat gaan `bespelen' om hun `onrendabele top' vergoed te
krijgen. De Staat is immers de beleidsmatige keuze ingegaan van overgang naar een KMP-
systeem voor de kentekenhouders, maar beschikt niet over een alternatief in de vorm van
een `fallback' scenario en zal met het vooruitzicht op de politieke imagoschade geen andere
keuze hebben dan `de knip te trekken'.
criterium duurzaam (marktwerking en gebruiksvriendelijk)
Het MSP-model is een op marktwerking gedreven model met voordelen als duurzaamheid,
en waarschijnlijk grote acceptatie bij de kentekenhouder. Omdat in dit model de
kentekenhouder zelf een keuze heeft, zal de kwaliteit van de dienstverlening naar
verwachting één van de onderscheidende elementen zijn waarop Service Providers zich
zullen proberen te onderscheiden, bijvoorbeeld inbouw op een tijdstip dat de
kentekenhouder wenst, snelle responstijd in geval van vervanging etc. Kentekenhouders
kunnen zelf een leverancier kiezen die het beste aansluit bij hun eigen wensen. De te
verwachten gebruikersvriendelijkheid is dan ook groot. Het MSP-model staat door de opzet
van het toetredingskader doorlopend open voor nieuwe toetreders, en kan de mogelijkheid
van VAS-waarde toevoegen. Tevens bestaat de mogelijkheid voor kentekenhouders om
(onder voorwaarden) te switchen van Service Provider.
De flexibiliteit voor de Staat om te komen tot bijstellingen is echter na de fase van vaststellen
van de certificeringseisen laag. Enerzijds omdat zij geen opdrachtgever is en anderzijds
omdat zij moeilijk éénzijdig de certificeringseisen kan aanpassen daar waar (aspirant)-
Service Providers miljoenen investeringen gepleegd hebben in hun systemen en zeer
gebaat zijn bij stabiele eisen; onzekerheid vooraf over de `duurzaamheid' van de eisen,
verlaagt de kans op potentiële toetreders.
Inhoud 18
1.5.3 DBO-COBU verlaagt risicoprofiel voor OBU-markttoetreders
Criterium goed werkend systeem (betrouwbaar, eerlijk, tijdig werkend en aanbod)
Het DBO-COBU model scoort voor wat betreft de betrouwbaarheid (rond KMP-inning)
redelijk daar er via certificering gedetailleerde eisen gesteld kunnen worden aan de werking
van de primaire vastlegging via de OBU en de directe regie van de Staat op de backoffice.
Tevens bestaat er een controlemogelijkheid vanuit de backoffice naar het vaststellen van
volledigheid van opbrengsten39.
Net als in het MSP model blijft in het DBO-COBU model de Staat gedurende lange tijd in het
ongewisse of zich voldoende (aspirant)-OBU leveranciers zullen aandienen met een
toepassing om de gehele populatie van een werkende OBU te voorzien; contractrelaties zijn
immers afwezig. In dit model wordt de investering in de backoffice voor rekening van de
Staat gebracht en aangeboden door de Staat en niet door de OBU-leveranciers. De
investeringsomvang neemt hierdoor voor marktpartijen af en de propositie wordt voor
marktpartijen éénduidiger40, hetgeen de kans dat marktpartijen de markt zullen betreden,
vergroot wordt. Tevens commiteert de Staat zich zichtbaar aan het KMP-systeem door deze
investering te plegen, hetgeen de geloofwaardigheid van de business case voor OBU-
leveranciers vergroot, en daarmee drempelverlagend kan werken voor potentiële
markttoetreders. Wat van redelijk belang is daar ook in het DBO-COBU model geen
`fallback' voor de Staat bestaat.
Het model kent geen VAS en OBU-leveranciers hebben een kortstondige relatie met de
kentekenhouder, te weten het moment van aanschaf van de OBU. Dit kortstondige moment
kan het nadeel opleveren dat de OBU-leverancier geen duurzame prikkel heeft om een
oplossing te leveren die ook op termijn goed blijft werken, hij heeft immers zijn product al
verkocht en zijn investering waarschijnlijk terugverdiend. De kentekenhouder oefent slechts
een éénmalige prikkel uit op de OBU-leverancier.
Voor de realisatie en instandhouding van de backoffice kan een innovatief prestatiecontract
gesloten worden, waardoor de Staat een prikkel heeft om te sturen op tijdige en betrouwbare
werking van de backoffice. In de markt is redelijke ervaring met dergelijke contracten.
criterium betaalbaar (kosten en interfaces)
De Staat verkrijgt een redelijke zekerheid omtrent haar kosten, te weten de kosten voor de
backoffice, en de impact van een eventuele financiële tegenvaller als gevolg van de
backoffice zal naar verwachting beperkt zijn voor wat betreft de impact vanwege de
beperkter scope.
Het DBO-COBU model vereist dat de Staat de interface tussen de OBU-leveranciers en de
39 Er is nu één punt waar gecontroleerd kan worden of van alle kentekenhouders aangiften zijn; echte volledigheid van
opbrengsten is niet mogelijk omdat er geen koppeling bestaat met de geregistreerde verreden kilometers.
40 Marktpartijen hoeven immers geen `end-to-end' oplossing aan te bieden, met alle hieraan verbonden managerial en
technische interfaces, naast de lagere investeringssom.
Inhoud 19
backoffice onder publieke regie managet. Enerzijds kent dit als voordeel dat de interface
(managerial en technisch) transparant wordt, maar creëert anderzijds het risico dat zij niet in
voldoende mate gemanaged kan worden door de Staat wegens het ontbreken van relevante
kennis en kunde op dit vlak. De Staat zal systeemintegratie kennis in moeten zetten om
deze interfaces in voldoende mate te beheersen41.
criterium duurzaam (marktwerking en gebruiksvriendelijk)
Door de opzet van het OBU-certificeringschema staat de markt voortdurend open voor
nieuwe OBU aanbieders. OBU-leveranciers kunnen zich daarbij onderscheiden via prijs en
kwaliteit van hun OBU, wat een prikkel levert tot innovatie. Doordat het certificeringsschema
in meer detail is gespecificeerd is, en er (in het DBO-COBU model) geen mogelijkheden voor
VAS is de toegelaten ruimte voor innovatie lager dan bij het MSP model. Er is sprake van
een dedicated backoffice die na verloop van het contract weer opnieuw aanbesteed zal
moeten worden. Net als bij SSP is hier sprake van een concurrentievoordeel voor de
zittende partij; echter naar verwachting minder groot dan bij het SSP model wegens het
ontbreken van een `end-to-end'-oplossing, maar een redelijk gestandaardiseerde backoffice.
Net als bij MSP is tot aan het moment van definitief vaststellen van de certificeringseisen
meer flexibiliteit om deze aan te passen dan wanneer deze zijn vastgelegd in een
programma van eisen ten behoeve van een aanbesteding. Na vaststellen van het
certificeringschema is effectief ingrijpen op OBU-specificaties via de certificeringseisen
echter vrijwel onmogelijk wegens het ontbreken van een `overlegstructuur' met de aspirant
OBU-aanbieders en de onzekerheid die dit creëert voor de ontwikkelende marktpartijen42.
In gebruikersvriendelijkheid scoort dit model relatief laag. De kentekenhouder moet zelf
zorgen voor het selecteren, aanschaffen en laten inbouwen van een goed werkende OBU.
Bij een defecte OBU zal de kentekenhouder ook zelf moeten zorgen voor een nieuwe OBU,
de kosten daarvan zijn (na garantie) ook voor zijn rekening. Daarnaast is een belangrijk
nadeel dat er geen sprake is van één loket: aanschaf en inbouw van een OBU vindt via een
andere instantie plaats dan de facturering. Bij klachten loopt de kentekenhouder dan ook het
risico dat hij van het `kastje naar de muur' gestuurd wordt. En de kentekenhouder doet dat
voor een verplichte KMP-dienst zonder VAS...dit in tegenstelling tot MSP en MSP+DBO.
1.5.4 Het MSP+DBO model combineert marktwerking met zichtbare investering Staat en
scoort het meest constant
Criterium goed werkend systeem (betrouwbaar, eerlijk, tijdig werkend en aanbod)
Het MSP+DBO model combineert de kracht van de marktgedrevenheid van Service
Providers met de `zichtbare inspanning van de Staat om te investeren in het KMP-systeem'
van DBO-COBU: door niet uit te gaan van een end-to-end dienst én de investering door de
41 Rapportage Algemene Rekenkamer, Lessen uit ICT-projecten bij de overheid, 29 november 2007.
42 Aan dit issue kan tegemoet gekomen worden door een beheersmaatregel te nemen, zoals bijv. de mogelijkheid van het
periodiek (eens in de vijf jaar bijvoorbeeld) bijstellen van de certificeringseisen via een gremium (en dit vooraf ook bekend te
maken).
Inhoud 20
Staat, wordt de kans vergroot dat zich voldoende aanbieders aandienen.
Het MSP+DBO model scoort voor wat betreft de betrouwbaarheid (rond KMP-inning) redelijk
daar er via certificering gedetailleerde eisen gesteld kunnen worden aan de werking van de
primaire vastlegging via de OBU en de directe regie van de Staat op de backoffice. Tevens
bestaat er een controlemogelijkheid vanuit de backoffice naar het vaststellen van de
volledigheid van opbrengsten.
Net als in het MSP en DBO-COBU model blijft in het MSP+DBO model de Staat gedurende
lange tijd in het ongewisse of zich voldoende (aspirant)-OBU leveranciers, danwel Service
Providers, zullen aandienen met een toepassing om de gehele populatie van een werkende
OBU/end-to-end-oplossing te voorzien; contractrelaties tussen Staat en leveranciers zijn
immers afwezig. In dit model wordt de investering in de backoffice voor rekening van de
Staat gebracht en aangeboden door de Staat en niet door de OBU-leveranciers. Service
Providers kunnen investeren in een eigen backoffice voor VAS. De investeringsomvang voor
marktpartijen neemt hierdoor af en de propositie wordt voor marktpartijen éénduidiger43,
hetgeen de kans dat marktpartijen de markt zullen betreden, vergroot. Tevens commiteert de
Staat zich zichtbaar aan het KMP-systeem door deze investering te plegen, hetgeen de
geloofwaardigheid van de business case voor OBU-leveranciers/SP's vergroot, en daarmee
drempelverlagend kan werken voor potentiële markttoetreders. Hetgeen van redelijk belang
is daar ook in het MSP+DBO model geen `fallback' voor de Staat bestaat.
Het grote verschil met DBO-COBU is dat het model wel VAS kent en daardoor er een
permanente relatie kan bestaan tussen de kentekenhouder en de Service Provider/OBU-
leverancier, waardoor de kentekenhouder een duurzame prikkel uitoefent op de juiste en
volledige werking van de KMP-dienst. Het MSP+DBO model scoort dan ook beter op het
punt van de betrouwbaarheid daar er in aanvulling op DBO-COBU sprake is van een
langduriger relatie tussen de OBU/MSP-leverancier.
De aanwezigheid van een systeemintegrator voor de MSP's die tevens alle commerciële en
financiële belang heeft bij een goed functioneren van de gekozen 'end-to-end' oplossing is
een sterk punt van het MSP+DBO model.
Voor de realisatie van de backoffice kan een innovatief prestatiecontract gesloten worden,
waardoor de Staat een prikkel heeft om te sturen op tijdige en betrouwbare werking van de
backoffice. In de markt is redelijke ervaring met dergelijke contracten.
Tenslotte biedt het MSP+DBO model de markt in haar volle breedte de meeste
mogelijkheden. Zowel voor partijen die als Service Providers willen optreden, als voor
potentiële OBU-leveranciers, backoffice-providers, als systeemintegrators.
43 Marktpartijen hoeven immers geen `end-to-end' oplossing aan te bieden, met alle hieraan verbonden managerial en
technische interfaces.
Inhoud 21
criterium betaalbaar (kosten en interfaces)
De Staat verkrijgt een redelijke zekerheid omtrent haar kosten, te weten de kosten voor de
backoffice, en de impact van een eventuele financiële tegenvaller als gevolg van de
backoffice zal naar verwachting beperkt zijn voor wat betreft de impact vanwege de
beperkter scope.
Het MSP+DBO model vereist dat de Staat de interface tussen de OBU-leveranciers/SP's en
de backoffice onder publieke regie managet. Enerzijds kent dit als voordeel dat de interface
(managerial en technisch) transparant wordt, maar creëert anderzijds het risico dat zij niet in
voldoende mate gemanaged kan worden door de Staat wegens het ontbreken van relevante
kennis en kunde op dit vlak. De Staat zal systeemintegratie kennis in moeten zetten om
deze interfaces in voldoende mate te beheersen44.
criterium duurzaam (marktwerking en gebruiksvriendelijk)
Door de opzet van het MSP/OBU-certificeringschema staat de markt voortdurend open voor
nieuwe MSP's en/of OBU aanbieders. MSP's en/of OBU-leveranciers kunnen zich daarbij
onderscheiden via prijs en kwaliteit van hun dienst / OBU, wat een prikkel levert tot
innovatie. Anders dan in het DBO-COBU model is er wel de mogelijkheid van VAS waardoor
de toegelaten ruimte voor innovatie hoger is dan bij DBO-COBU en vergelijkbaar als bij het
MSP model. Er is sprake van een dedicated backoffice die na verloop van het contract weer
opnieuw aanbesteed zal moeten worden. Net als bij SSP en DBO-COBU is hier sprake van
een concurrentievoordeel voor de zittende partij; echter naar verwachting minder groot dan
bij het SSP model wegens het ontbreken van een 'end-to-end'-oplossing, maar een redelijk
gestandaardiseerde backoffice.
Net als bij MSP is tot aan het moment van definitief vaststellen van de certificeringseisen
meer flexibiliteit om deze aan te passen dan wanneer deze zijn vastgelegd in een
programma van eisen ten behoeve van een aanbesteding. Na vaststellen van het
certificeringschema is effectief ingrijpen op OBU-specificaties via de certificeringseisen
echter vrijwel onmogelijk wegens het ontbreken van een `OG-ON-overlegstructuur' met de
aspirant OBU-aanbieders en de onzekerheid die dit creëert voor de ontwikkelende
marktpartijen45.
In gebruikersvriendelijkheid scoort het MSP+DBO model vergelijkbaar met MSP, mede
vanwege de aanwezigheid van VAS. Omdat in dit model de kentekenhouder zelf een keuze
heeft, zal de kwaliteit van de dienstverlening naar verwachting één van de onderscheidende
elementen zijn waarop OBU-leveranciers en Service Providers zich zullen proberen te
onderscheiden, bijvoorbeeld inbouw op een tijdstip dat de kentekenhouder wenst, snelle
responstijd in geval van vervanging etc. Kentekenhouders kunnen zelf een leverancier
kiezen die het beste aansluit bij hun eigen wensen. De gebruikersvriendelijkheid is in dit
44 Rapportage Algemene Rekenkamer, Lessen uit ICT-projecten bij de overheid, 29 november 2007.
45 Aan dit issue kan tegemoet gekomen worden door een beheersmaatregel te nemen, zoals bijv. de mogelijkheid van het
periodiek (eens in de vijf jaar bijvoorbeeld) bijstellen van de certificeringseisen via een gremium (en dit vooraf ook bekend te
maken).
Inhoud 22
model dan redelijk groot, al zijn er wel (relatief ten opzichte van bijv. SSP en MSP hogere)
transactiekosten voor de kentekenhouder (hij moet zelf zorgen dat hij aan zijn KMP-
verplichting voldoet) en het risico dat hij van het `kastje naar de muur' gestuurd wordt omdat
het systeem uitgevoerd wordt door verschillende partijen. Maar de kentekenhouder doet dit
niet alleen voor de verplichte KMP-dienst, maar ook voor het verkrijgen van de VAS.
1.6 Kwantitatieve analyse
De nieuwe kostenramingen, de aanpassingen in de aannames en het MSP+DBO model zijn
in het kader van deze `update' verwerkt in het rekenmodel van de PPC voor de Landelijke
Kilometerprijs 2007. In dit rekenmodel worden de kosten van de verschillende
organisatiemodellen berekend over een periode tot 2030. Daarbij is het van belang dat de
alhier vermelde kosten de totale kosten van introductie van het KMP-systeem zijn, los van
welke partij uiteindelijk betaalt (Staat of kentekenhouder) 46. Het betreft hier de investerings
(Capex)- en operationele (Opex) kosten van:
a. OBU ontwikkeling en produktie
b. OBU installatie, distributie en commissioning
c. Datacommunicatie
d. Customer care
e. Backoffice
f. Dwanginvordering
g. Handhaving
h. Monitoring, supervisie, certificering, maintenance KMP-standaarden
i. Maintenance tariefschema en geo-objects
j. Projectkosten overheid
k. Marketing en Communicatie
l. Overhead
m. Systeem integratie
Op basis van een tweetal scenario's zijn de te verwachten kosten doorgerekend voor de
46 In de kwalitatieve analyse is het kostencriterium verengt tot de kosten voor de Staat.
Inhoud 23
verschillende organisatiemodellen:
· Scenario van opbloeiende VAS, waardoor er een impuls aan concurrentie
en innovatie ontstaat en er een prijs- en kostendruk ontstaat, mede als
gevolg van cross-subsidising vanuit de VAS-opbrengsten
· Scenario waarin de VAS markt zich niet ontwikkelt, waardoor ook de
concurrentie en innovatie niet wordt aangejaagd en er geen cross-
subsidising vanuit VAS-opbrengsten ontstaat.
In de PPC worden al de kwalitatieve en kwantitatieve aspecten naar één financiële noemer
vertaald. De kwalitatieve analyse wordt via een risico-opslag gekwantificeerd. Daarbij is de
relatieve score uitgedrukt ten opzichte van het best scorende model uitgedrukt in een
percentage47.
In geval van scenario van positief ontwikkelende VAS met cross-subsidising, scoort het MSP
model het best met de laagste contante waarde ter grootte van 5,3 miljard Euro, zij het niet
significant verschillend van het MSP-DBO model ad 5,4 miljard Euro. Het verschil met SSP
(6,8 miljard Euro) is significant, evenals met het DBO+COBU model (6,3 miljard Euro).
Contante Waarde in Mio Euro 2030 SSP MSP DBO+COBU MSP+DBO
Contract issue & customer care 3.105 2.234 2.598 2.415
Measure usage & collect payment 2.305 1.884 2.237 1.999
Enforcement & supervision 768 850 829 854
Miscellaneous & system integration 148 176 159 167
Totaal 6.326 5.145 5.823 5.436
Relatieve risico-opslag kwal.analyse 7,6% 3,3% 8,1% 0,0%
PPC totaal 6.808 5.316 6.294 5.436
Scenario met meevallende VAS
Als rekening gehouden wordt met de tegenvallende VAS-markt zonder cross-subsidising
scoort het MSP-model aanzienlijk minder goed met een contante waarde die 5% hoger ligt
dan het beste alternatief, de MSP-DBO, die in dit scenario het best scoort met de laagste
waarde, ter grootte van 6,3 mijlard Euro. De verschillen tussen de modellen zijn in geval van
tegenvallende VAS-opbrengsten minder groot dan in een scenario van opbloeiende VAS,
maar nog wel significant (verschillen van meer dan 10%).
47 Zo is voor het DBO-COBU model een risico-opslag geresulteerd uit de kwalitatieve analyse van 8,1% gebaseerd op ((1-/-
(193/210)%)
Inhoud 24
Contante Waarde in Mio Euro 2030 SSP MSP DBO+COBU MSP+DBO
Contract issue & customer care 3.271 3.058 2.967 2.994
Measure usage & collect payment 2.305 2.250 2.237 2.185
Enforcement & supervision 768 946 924 949
Miscellaneous & system integration 148 176 159 167
Totaal 6.493 6.429 6.287 6.296
Relatieve risico-opslag kwal.analyse 7,6% 3,3% 8,1% 0,0%
PPC totaal 6.987 6.643 6.796 6.296
Scenario met tegenvallende VAS
Het MSP model en de hieraan gerelateerde MSP-DBO scoren beide relatief goed in de
kwantitatieve analyse relatief goed (in beide scenario's) doordat de te behalen prijs- en
kostenvoordelen in de tijd worden doorgegeven aan de klant onder druk van concurrentie en
innovatie. Het MSP-DBO model heeft lagere ingeschatte kosten ten opzichte van het MSP-
model omdat in dit model de extra investerings- en onderhoudskosten van `end-to-end'
backoffices zijn opgenomen.
1.7 Conclusie
Zoals aangegeven in paragraaf 1.2 is het van belang om de zuiver kwantitatieve analyse in
samenhang met de kwalitatieve analyse te beschouwen, en niet alleen de financiële
uitkomst doorslaggevend te laten zijn.
In het beoordelingskader is een aantal criteria opgenomen die in hun samenhang van belang
zijn. Het meest geschikte model is dan niet het model dat goed scoort op één criterium maar
een model dat goed scoort op alle criteria. Bij optelling van de scores per criterium scoort het
MSP+DBO model in de kwalitatieve analyse het meest constant en heeft de hoogste
eindscore (zonder aanvullende weging van criteria). Er kan worden geconstateerd dat de
verschillen in de eindscore niet erg groot, maar wel significant zijn.
Realiseren en in stand houden goed werkend systeem
SSP scoort op dit criterium het beste wegens de aanwezigheid van een contractuele relatie
waarin wordt vastgelegd wat de prestatie is die de opdrachtnemer gaat leveren alsmede het
tijdstip waarop dat gebeurt. Naar de aard van MSP (geen contractrelatie) biedt dit
Inhoud 25
organisatiemodel minder zekerheid, zij het dat er wel een markt gecreëerd wordt van ca. 8
miljoen kentekenhouders. MSP+DBO biedt redelijke zekerheid van inning en eerlijkheid van
het systeem alsmede een redelijke zekerheid van het tijdig opleveren van een werkend
systeem wegens directe sturing op de betrouwbaarheid via de backoffice en de indirecte
sturing op de OBU welke de primaire vastlegging van de kilometers regelt alsmede de
directe relatie vanuit de klant op de juiste werking. De investering die de Staat verricht in de
backoffice, creëert eveneens vertrouwen aan de marktpartijen dat `het systeem er komt'.
MSP+DBO realiseert een redelijk hoge score (tweede na SSP) op dit criterium. Tenslotte
biedt MSP+DBO de markt in haar volle breedte de meeste mogelijkheden om op in te
schrijven.
Een systeem dat betaalbaar is
MSP scoort hierop het hoogst omdat er naar de aard van de organisatievorm geen betaling
vanuit de Staat plaatsvindt aan de Service Providers en daarnaast omdat de Service
Providers een inherente prikkel hebben om de interfaces adequaat te managen daar zij deze
toepassing voor eigen rekening en risico ontwikkelen. MSP+DBO realiseert ook hier de
tweede score (na MSP in dat geval) daar de kans op een financiële overschrijding voor de
Staat kleiner is dan bij SSP, maar iets groter dan bij MSP (wegens backoffice). De
beheersing van interfaces via systeemintegratie is bij alle modellen een punt van aandacht.
Een systeem dat duurzaam is
MSP+DBO realiseert ook hier de tweede score (vlak na MSP) wegens doorlopende prikkels
tot innovatie en verbetering dienstverlening, mede vanwege koppeling met VAS. De
flexibiliteit voor aanpassingen kan gerealiseerd worden door te werken met vastgestelde
wijzigingstermijnen. Overigens geldt voor alle modellen dat het aanbrengen van wijzigingen
achteraf bepaald niet eenvoudig is. De aanwezigheid van VAS leidt naar verwachting tot een
hoge acceptatie van het totale systeem door de gebruiker (kentekenhouder).
Uit de kwantitatieve analyse volgt dat, in geval de markt voor VAS zich positief ontwikkelt, de
organisatiemodellen MSP (5,3 miljard CW) en MSP-DBO (5,4 miljard CW) beter scoren
dan DBO (6,3 miljard CW) en SSP (6,8 miljard CW).
Indien het scenario van geen `cross-subsidising vanuit VAS' zich voordoet, scoort het MSP-
DBO-model het best (laagst) met 6,3 miljard CW, gevolgd door MSP met 6,6 miljard CW,
DBO met 6,8 miljard en SSP met 7,0 miljard CW.
Kortom...
In combinatie met de kwantitatieve analyse lijkt het MSP+DBO model verstandig voor de
Staat als platform `to hedge its bets'. Dit model biedt in opzet de meest duurzame
Inhoud 26
marktwerking door te profiteren van doorlopende concurrentie evenals ontwikkeling van een
VAS markt en tegelijkertijd versterkende maatregelen in te bouwen zijn om de risico's van de
implementatie van de KMP te kunnen beheersen. Uiteraard blijft voor alle modellen gelden
dat er majeure risico's verbonden zijn aan het project. In de volgende paragraaf wordt een
aantal maatregelen voorgesteld.
Overigens kunnen bepaalde beleidsmatige keuzes aanleiding zijn tot een andere weging van
bepaalde criteria. Dit kan tot een andere score leiden.
SSP MSP DBO-COBU MSP+COBU
Realiseren en in stand houden goed werkend systeem 90 57 74 79
criterium betaalbaar (kosten en interfaces) 46 60 47 47
criterium duurzaam (marktwerking en gebruiksvriendelijk) 58 86 72 84
194 203 193 210
NB bovenstaande tabel geeft een indicatie van de aantrekkelijkheid van elk model. De uitgebreide scores per
criterium worden besproken in hoofdstuk 6. Hierbij is aan elk criterium een gelijke weging toegekend. Bij het
interpreteren van bovenstaande tabel dient altijd de bijbehorende argumentatie meegenomen te worden.
1.8 Belangrijke aandachtspunten en aanbevelingen voor versterkende
maatregelen voor het MSP+DBO model
Bij het MSP+DBO model kunnen beheersmaatregelen toegepast worden om het model te
versterken en de risico's zoals tegengekomen in de analyse van de PPC te beheersen.
Uitwerking van deze beheermaatregelen valt buiten de scope van de PPC. Wel is een aantal
aanbevelingen te geven voor verdere uitwerking.
1.8.1 Versterk flexibiliteit voor de opdrachtgever door iteratief te ontwikkelen
Zoals reeds in de review van de PPC is geconstateerd, bestaat gerede kans dat het KMP-
systeem gedurende ontwikkel- en testfase en ook na ingebruikname nog een aanzienlijk
aantal kleinere en grotere wijzigingen moet ondergaan, door voortschrijdend inzicht `van
binnenuit', maar ook door scopewijzigingen van buitenaf. De ervaring leert dat het zeer lastig
zal zijn om een complex, unproven end-to-end systeem na ontwerp in één keer conform een
`blauwdruk' met vooraf gestelde eisen zal werken48. Daarnaast bestaat gerede kans dat
bepaalde eisen zonder praktijktests niet de status van `werkhypothese' zullen kunnen
ontstijgen. `Voor grip op ICT-projecten is het nodig dat heroverwegingen (onderweg)
mogelijk zijn'37. Er dient voldoende flexibiliteit te worden ingebouwd zodat ook na het `point-
of-no-return' tegen acceptabele kosten nog wijzigingen door te voeren zijn. Daarbij is de
planning een belangrijke factor. Als de geplande invoerdatum vanuit beleidsmatige
overwegingen minder hard zou zijn, dan zou de uitkomst van de PPC in het voordeel van het
MSP(+DBO) model kunnen opschuiven. Er is dan meer tijd beschikbaar om de
48 Reeds geconstateerd in de review van de PPC aan de hand van de ervaringen in London, Stockholm en Maut. Daarnaast
ook aangetoond in onder meer HSL en OVCP traject
Inhoud 27
systeemspecificaties door tests uit te laten kristalliseren en daarmee de risico's voor Staat
en marktpartijen te verlagen, en daarmee de kans op een toetreding te verhogen.
Maak gebruik van een iteratief proces van vaststellen business requirements en
systeemeisen in combinatie met een transparant consultatieproces van markt en publieke
stakeholders. Onderzoek de mogelijkheden om verschillende Proofs-of-Concepts in te
bouwen in de aanbestedingsstrategie op basis van, indien noodzakelijk, meerdere
werkscenario's.
1.8.2 Creëer een basisvoorziening als fallbackmaatregel
In het MSP+DBO model blijft de opdrachtgever gedurende lange tijd in het ongewisse of zich
voldoende (aspirant)-Service Providers resp. OBU-leveranciers zullen aandienen met een
werkend systeem; contractrelaties zijn immers afwezig. Hier kan de opdrachtgever, gezien
de politieke en financiële belangen het zich feitelijk niet permitteren geen fallbackoptie
beschikbaar te hebben.
Creëer een basisvoorziening (door bijv. OBU's in te kopen) voor de niet interessante
segmenten van de markt. Dit vergroot acceptatie bij de kentekenhouders en sluit aan bij
publieke karakter. De basisvoorziening kan, bij onverhoopte vertraging bij Service Providers
dan wel het onvoldoende ontstaan van voldoende Service Providers, doorgroeien tot
volwaardige KMP voorziening.
1.8.3 Zorg voor een goede invulling van de systeemintegrator-rol
Er bestaat, met name bij inter-organisatorische ICT systemen het risico van `verkokering van
het blikveld', waarbij elk deelobject op zich werkt, maar de som der deelobjecten (het
metasysteem) niet blijkt te werken. Om dit te voorkomen wordt de verantwoordelijkheid voor
beheersing van de werking van het metasysteem in handen gegeven van een
systeemintegrator, feitelijk een opdrachtnemerrol en het primaire aanspreekpunt voor de
opdrachtgever. In het MSP+DBO is deze rol feitelijk belegd bij de projectorganisatie ABvM.
De `Staat als systeemintegrator' brengt aanzienlijke risico's met zich mee. Het
ontwikkelproces met interfaces tussen OBU, backoffice en handhaving maakt de
systeemintegratorrol niet eenvoudig. Expliciet beleggen van deze (opdrachtnemer-)rol bij de
opdrachtgever kan tevens leiden tot diffuse verhoudingen. Te grote afstand tot de
opdrachtgever kan weer te beperkte sturingmogelijkheden opleveren.
Wees er als Staat van bewust dat de Staat de verantwoordelijkheid draagt voor
systeemintegratie en zorg voor een goede invulling van die rol. Daarbij kan de Staat de
markt mee laten denken. Door open specificatie van systeeminterfaces (OBUvoertuig,
OBUbackoffice en OBUhandhaving), alsmede gebruik te maken van een
referentiearchitectuur voor de OBU kan in een vroeg stadium in een transparante dialoog
Inhoud 28
worden getreden met experts vanuit de markt en bij publieke organisaties. Door gebruik te
maken van deze kennis en expertise kunnen mogelijke zwaktes en risico's tijdig worden
geïdentificeerd. Tevens kan dit het aantal kwalitatief goede aspirant-Service Providers doen
vergroten.
1.8.4 Groei beheerst in door incrementeel toelaten van service providers
Tussen OBU-leverancier/Service Provider en de Staat bestaat een beperkte
stuurmogelijkheid in de vorm van het certificeringschema. Daarnaast zal, met name voor
aanvang van de KMP, een `market-rush' kunnen ontstaan: er zal veel aan gelegen zijn voor
OBU-leveranciers/Service Providers om zo snel mogelijk gecertificeerd te raken. Dit kan tot
overbelasting leiden bij opdrachtgever en certificerende organisaties, waardoor van een
beheerst ingroeiproces geen sprake meer is. De opdrachtgever heeft belang bij een
beheerste ingroei, en met zekerheden met betrekking tot het tijdig beschikbaar hebben van
voldoende werkende OBU's. Meer zekerheid over het beschikbaar zijn van een
gegarandeerde afzetmarkt vertegenwoordigt voor de Service Providers een grote waarde.
Stel een ingroeipad vast, waarbij aanvankelijk een beperkt aantal `startplaatsen' voor het
leveren van een OBU-dienst worden vastgesteld. Na vaststellen van de concept-eisen
worden aspirant-Service Providers uitgenodigd om een ontwerp te maken van een KMP-
dienst. De beste kandidaten worden vervolgens uitgenodigd om (deels) voor rekening van
de opdrachtgever een Proof-of-Concept (PoC) in een omvangrijke real-life situatie uit te
voeren. De resultaten hiervan kunnen gebuikt worden om eventueel het certificeringschema
aan te passen. De best presterende kandidaten krijgen een `startplaats' toegewezen: zij
krijgen de eerste kans om als Service Provider toegelaten te worden. Daarnaast kan
mogelijk een aantal `wild-cards' beschikbaar worden gesteld aan partijen die niet mee
hebben gedaan aan de PoC. Na stabiele werking van het systeem kan geleidelijk het aantal
plaatsen worden uitgebreid.
1.8.5 Een duurzame relatie tussen gebruiker en OBU leverancier biedt meer prikkels voor
duurzame kwaliteit
In het `non-Service Provider-deel' van het MSP+DBO model wordt de OBU door de
kentekenhouder aangeschaft van een gecertificeerde OBU leverancier. Hierdoor ontstaat
geen duurzame relatie tussen OBU-leverancier en de kentekenhouder. Door het realiseren
van een hechtere relatie tussen OBU-leverancier en kentekenhouder is er voor de OBU-
leverancier meer prikkel voor het realiseren van een duurzaam werkend systeem. Door de
OBU als onderdeel van een dienst kan deze relatie tot stand worden gebracht.
Door de OBU te leveren als onderdeel van een dienst:
· Wordt een aansprakelijkheidsvraagstuk vermeden. Omdat de leverancier ook
Inhoud 29
verantwoordelijk is voor het inbouwen van de OBU en het registratieproces. Het niet
naar behoren werken van de OBU kan bijvoorbeeld niet meer door de leverancier
worden geweten aan gebrekkige inbouw door een derde partij.
· Hetzelfde geldt voor onderhoud van de firmware (op afstand). De OBU-leverancier kan
defecte OBU's niet wijten aan bijvoorbeeld onjuist uitgevoerde uploads van de firmware.
· Door te moeten zorgdragen voor afmelden defecte OBU's `voelt' de leverancier het in
zijn klantenservice als er veel OBU's niet functioneren. Dit zal een prikkel zijn om goed
werkende OBU's te leveren en voor tijdige vervanging zorg te dragen.
· Periodieke betaling in plaats van eenmalige betaling. Dit levert een prikkel op om
duurzaam een kwalitatief hoogwaardige dienst te leveren, in plaats van het bij aanvang
zo snel mogelijk genereren van zo veel mogelijk inkomsten
In het SP-deel van het MSP+DBO model is een duurzame relatie OBU-leverancier - service
provider - kentekenhouder geborgd, omdat in deze relatie de service provider het risico van
onjuist werkende OBU's overneemt van de gebruiker. De kentekenhouder heeft alleen te
maken met de Service Provider. Door bovenstaande aanbeveling neemt het verschil tussen
Service Provider en OBU-leverancier af. Het verschil zit in de mogelijkheid tot VAS en de
communicatie met backoffice.
Inhoud 30
Inhoud
4
1 Management Samenvatting ........................................................................................................4
1.1 Aanleiding ..........................................................................................................................4
1.2 Doel en reikwijdte update PPC..........................................................................................5
1.3 De organisatiemodellen.....................................................................................................7
1.3.1 Single Service Provider (SSP)........................................................................................7
1.3.2 Multiple Service Provider (MSP).....................................................................................8
1.3.3 Dedicated BackOffice met gecertificeerde OBUs (DBO-COBU)..................................10
1.3.4 MSP+DBO model..........................................................................................................11
1.4 Beoordelingskader PPC...................................................................................................12
1.4.1 Realiseren en in stand houden van een goed werkend systeem dat
functioneert conform het doel (mobiliteit, eerlijk betalen, milieu)..............................................13
1.4.2 Dat betaalbaar is (efficiency) ........................................................................................13
1.4.3 En dat duurzaam is.......................................................................................................13
1.5 Kwalitatieve analyse.........................................................................................................15
1.5.1 Integraal end-to-end contract via SSP biedt contractuele relatie met enige
zekerheden, maar creëert langdurige monopolist.....................................................................15
1.5.2 MSP model creëert duurzame oplossing via continue marktwerking, maar
(tijdige) totstandkoming is onzeker............................................................................................17
1.5.3 DBO-COBU verlaagt risicoprofiel voor OBU-markttoetreders......................................19
1.5.4 Het MSP+DBO model combineert marktwerking met zichtbare investering
Staat en scoort het meest constant...........................................................................................20
1.6 Kwantitatieve analyse......................................................................................................23
1.7 Conclusie .........................................................................................................................25
1.8 Belangrijke aandachtspunten en aanbevelingen voor versterkende
maatregelen voor het MSP+DBO model...................................................................................27
1.8.1 Versterk flexibiliteit voor de opdrachtgever door iteratief te ontwikkelen......................27
1.8.2 Creëer een basisvoorziening als fallbackmaatregel.....................................................28
1.8.3 Zorg voor een goede invulling van de systeemintegrator-rol........................................28
1.8.4 Groei beheerst in door incrementeel toelaten van service providers ...........................29
1.8.5 Een duurzame relatie tussen gebruiker en OBU leverancier biedt meer
prikkels voor duurzame kwaliteit ...............................................................................................29
Inleiding.....................................................................................................................................35
2 Inleiding.....................................................................................................................................35
2.1 Aanleiding ........................................................................................................................35
2.2 Doel en reikwijdte update PPC........................................................................................35
3 Uitgangspunten en aannames PPC..........................................................................................37
Inhoud 31
3.1 Houtskoolschets van het referentiekader.........................................................................37
3.2 Besluiten, werkhypothesen en aannames.......................................................................38
3.2.1 Doelpopulatie................................................................................................................39
3.2.2 Planning........................................................................................................................39
3.2.3 Tarief, locatie, tijd en milieukenmerken.........................................................................39
3.2.4 Berekeningsmethode verplaatsing................................................................................40
3.2.5 On Board Unit (OBU)....................................................................................................40
3.2.6 Backoffice processen....................................................................................................41
4 Uitgangspunten ten aanzien van de organisatiemodellen ........................................................42
4.1 De organisatiemodellen in vogelvlucht ............................................................................42
4.1.1 Single Service Provider (SSP)......................................................................................42
4.1.2 Multiple Service Provider (MSP)...................................................................................42
4.1.3 Dedicated BackOffice met gecertificeerde OBUs (DBO-COBU)..................................43
4.1.4 MSP+DBO model..........................................................................................................44
4.2 Structuur van de beschrijving van de organisatiemodellen .............................................44
4.3 Single Service Provider op basis van een end-to-end DBFM(O)....................................46
4.3.1 Belangrijkste actoren en relaties...................................................................................46
4.3.2 Juridische relaties .........................................................................................................46
4.3.3 Financiering en bekostiging..........................................................................................47
4.3.4 Beschrijving van de businessfuncties (zie bijlage E)....................................................48
4.4 Multiple Service Providers (MSP)....................................................................................51
4.4.1 Belangrijkste actoren en relaties...................................................................................51
4.4.2 Juridische relaties .........................................................................................................51
4.4.3 Aanbesteding, financiering en bekostiging...................................................................52
4.4.4 Beschrijving van de businessfuncties (zie bijlage F) ....................................................54
4.5 Dedicated backoffice onder publieke verantwoordelijkheid met markt voor
gecertificeerde OBU's................................................................................................................57
4.5.1 Belangrijkste actoren en relaties...................................................................................57
4.5.2 Juridische relaties .........................................................................................................57
4.5.3 Aanbesteding, financiering en bekostiging...................................................................58
4.5.4 Beschrijving van de businessfuncties (zie bijlage G)....................................................60
4.6 MSP+DBO Model.............................................................................................................63
4.6.1 Belangrijkste actoren en relaties...................................................................................63
4.6.2 Juridische relaties .........................................................................................................63
4.6.3 Aanbesteding, financiering en bekostiging...................................................................65
4.6.4 Beschrijving van de businessfuncties (zie bijlage H)....................................................67
4.7 Risico-allocatie in de verschillende organisatiemodellen.................................................70
5 Beoordelingskader van de organisatiemodellen.......................................................................71
5.1.1 Realiseren en in stand houden van een goed werkend systeem dat
functioneert conform het doel (mobiliteit, eerlijk betalen, milieu)..............................................72
5.1.2 Dat betaalbaar is (efficiency) ........................................................................................73
Inhoud 32
5.1.3 En dat duurzaam is.......................................................................................................73
6 Kwalitatieve analyse van de organisatiemodellen.....................................................................74
6.1 Inleiding............................................................................................................................74
6.2 Zekerheid over betrouwbaarheid KMP-inning en eerlijkheid systeem.............................74
6.2.1 Inherente sturing op juistheid en volledigheid van de inkomsten vanuit het
oogpunt van de Staat................................................................................................................75
6.2.2 Inherente sturing op duurzame werking OBU en juiste facturen vanuit het
oogpunt van de kentekenhouder...............................................................................................78
6.3 Tijdig opleveren van een correct werkend systeem.........................................................80
6.3.1 Sturing op tijdig opgeleverde, werkende oplossing (vòòr contractering/
vaststelling certificeringschema) ...............................................................................................80
6.3.2 De zekerheid van een tijdig opgeleverde, werkende oplossing: na
contractering/ vaststelling certificeringschema..........................................................................82
Voldoende aanbod vanuit de markt...........................................................................................84
6.3.3 Verwachting van marktpartijen dat zij hun investeringen met voldoende
zekerheid kunnen terugverdienen.............................................................................................85
6.3.4 Voldoende capaciteit om de volledige markt te bedienen ............................................86
6.3.5 Kans op succes voor marktpartijen...............................................................................87
6.4 Zekerheid omtrent investerings- en operationele kosten.................................................88
6.5 Beheersbaarheid van organisatorische interfaces...........................................................90
6.5.1 Beheersbaarheid organisatorische interfaces bij de overgang van
contractering/vaststellen certificeringschema naar ontwikkeling en realisatie..........................91
6.5.2 Beheersbaarheid organisatorische interfaces bij de overgang van
ontwikkeling/test naar exploitatie...............................................................................................92
6.6 Optimalisatie voor duurzame marktwerking.....................................................................93
6.7 Flexibiliteit opdrachtgever voor aanpassingen.................................................................95
6.8 Duurzaamheid vanuit perspectief kentekenhouder: gebruiksvriendelijkheid van
het totale systeem .....................................................................................................................97
6.8.1 Flexibiliteit in dienstverlening........................................................................................98
6.8.2 Transactiekosten voor de kentekenhouder...................................................................98
6.8.3 Perceptie van extra verplichtingen vanwege KMP-systeem.........................................99
7 Kwantitatieve analyse..............................................................................................................100
7.1 Inleiding..........................................................................................................................100
7.1.1 Aanpassingen ten opzichte van PPC 2007 ................................................................100
7.2 Belangrijkste verschillen tussen de modellen................................................................102
7.3 Vergelijking en bevindingen...........................................................................................104
7.4 Bevindingen kwantitatieve vergelijking..........................................................................107
8 Aandachtspunten en aanbevelingen.......................................................................................109
8.1.1 Versterk flexibiliteit voor de opdrachtgever door iteratief te ontwikkelen....................109
8.1.2 Creëer een basisvoorziening als fallbackmaatregel...................................................109
8.1.3 Zorg voor een goede invulling van de systeemintegrator-rol......................................110
Inhoud 33
8.1.4 Groei beheerst in door incrementeel toelaten van service providers .........................110
8.1.5 Een duurzame relatie tussen gebruiker en OBU leverancier biedt meer
prikkels voor duurzame kwaliteit .............................................................................................111
A Werkhypothesen en aanvullende aannames PPC..................................................................113
A Concept Kernproces................................................................................................................124
B Concept handhavingsproces...................................................................................................125
C Overzicht organisatiemodellen................................................................................................126
D SSP model concept business functies.................................................................................127
E MSP model concept business functies.................................................................................128
F DBO-COBU model concept business functies.....................................................................129
G MSP+DBO model concept business functies.......................................................................130
H Berekening scores kwalitatieve analyse..................................................................................131
I Referenties..............................................................................................................................132
Inhoud 34
2 Inleiding
2.1 Aanleiding
De projectorganisatie ABvM werkt aan de realisatie van kilometerbeprijzing, waarbij
weggebruikers betalen voor het gebruik in plaats van het bezit van een voertuig. Een van de
vraagstukken waar de projectorganisatie aan werkt is hoe de uitvoering georganiseerd kan
worden. Ten behoeve hiervan is in 2007 een Publiek Private Comparator (PPC) uitgevoerd,
waarin een aantal organisatiemodellen vergeleken zijn. Uit deze PPC volgde een drietal
modellen die als kansrijk werden betiteld, te weten het Multi Service Provider model, het
Single Service Provider model en een model met gecertificeerde On Board Units en een
dedicated backoffice. Vergeleken met juni 2007 is het speelveld voor de KMP inmiddels
gewijzigd. Er zijn piketpaaltjes gezet en een aantal keuzes gemaakt die anders zijn dan
destijds gehanteerd in de PPC: mede op basis van een discussie met de omgeving heeft het
ministerie een besluit genomen op 30 november 2007 leidend tot invoering vanaf 2011 voor
vrachtverkeer en in 2016 zal de volledige uitrol van personenverkeer gerealiseerd zijn.
Daarnaast heeft voortschrijdend inzicht ook geleid tot een andere risico-inschatting bij een
aantal stakeholders. Tevens heeft het ministerie op grond van de genomen besluiten eind
2007 een Strategiedocument opgesteld waarin een mogelijke (alternatieve) organisatiewijze
wordt voorgesteld.
Begin 2008 is een 'review' uitgevoerd op de voorliggende modellen uit de PPC Landelijke
Kilometerprijs 2007 en het model volgend uit het Strategiedocument. Uitkomst van de
review49 was dat op een aantal punten de PPC inhoudelijk verbeterd kon worden50.
Op grond van deze inhoudelijke punten en het voortschrijdend beleid en inzicht, is de wens
geuit om de PPC van 2007 te updaten met deze laatste inzichten.
2.2 Doel en reikwijdte update PPC
Deze rapportage heeft als doel om een vergelijkingstoets te geven van de vier meest
kansrijke organisatievarianten51. Het betreft geen politieke afweging over (maatschappelijke)
wenselijkheid van varianten, maar een inhoudelijke kwalitatieve en kwantitatieve beoordeling
op met name de hoofdcriteria betrouwbaarheid, efficiency en duurzaamheid zodat er een
49 Review PPC en Strategiedocument d.d. 22 februari 2008
50 , te weten dat:
- op een aantal fundamentele aspecten er geen sprake was van heldere en consistente toepassing van werkhypothesen
in de organisatiemodellen
- samenhangende afweging van belangen van stakeholders te prefereren was voor een gebalanceerde beoordeling en
analyse
- ondanks dat de argumentatie voor de trechtering van vijf naar drie organisatiemodellen in de PPC van de zomer 2007
niet helemaal consistent en afgewogen is, de uitkomsten van deze trechtering wel bevestigd worden door de interviews
met experts en stakeholders
- in de kwantitatieve analyse de verschillen in risico-profiel voor de verschillende organisatiemodellen niet zijn
meegenomen, hetgeen mogelijkerwijs tot een ander beeld zou kunnen leiden.
51 Deze varianten komen voort uit de PPC Eindbeeld 2007 en het alternatieve organisatiemodel uit het Strategiedocument
van januari 2008.
Inhoud 35
acceptabel KMP-systeem wordt ontwikkeld zodat de beleidsdoelen met ABvM worden
gerealiseerd.
ABvM is een project dat op een aantal manieren georganiseerd kan worden tijdens de
verschillende fasen van het project: van aanbesteding, ontwikkeling, realisatie tot en met
exploitatie. Aan de hand van de PPC worden de mogelijke organisatiemodellen met elkaar
vergeleken in termen van risico's, kosten en baten. Normaliter worden in een PPC al deze
aspecten vertaald naar één financiële noemer waarop de vergelijking plaatsvindt. Dit
vertalen naar één noemer, en daar conclusies aanverbinden, vereist dat dit met voldoende
betrouwbaarheid kan. Ervaringen in het buitenland52 geven aan dat innovatieve
marktgerichte contractvormen voor projecten met een ICT-component minder ver ontwikkeld
zijn dan innovatieve contractvormen met `harde' infrastructuur. Daar het bij ABvM gaat om
een ICT-gerelateerd project, met een aanzienlijke ontwikkel-component, dient de
kwantitatieve vergelijking, die normaliter doorslaggevend is voor de uitkomst van de PPC, in
dat perspectief te worden geplaatst: de financiële inschattingen kennen door de hoge mate
van uniciteit van deze toepassing een redelijke tot hoge mate van onzekerheid. Daarmee is
het aanbevelenswaardig de kwalitatieve vergelijking op de criteria (zoals betrouwbaarheid,
efficiency en duurzaamheid) in samenhang met de zuiver kwantitatieve analyse te
beschouwen. Hierbij dient bedacht te worden dat er nog een aantal variabelen in het project
ABvM zijn die gaandeweg verder verfijnd zullen worden.
De voorliggende PPC bouwt voort op de PPC Landelijke Kilometerprijs 2007 daar er sprake
is van een actualisatieslag (`update'); actuele inzichten worden meegenomen alsmede
bovengenoemde punten ter verbetering53.Voor aspecten met betrekking tot onder meer
technologie, business requirements, bekostiging- en financieringsmodel,
heffingsvariabilisatie, geografische scope, doelgroep en juridische aspecten zijn
transparante en met stakeholders afgestemde werkhypothesen gehanteerd (voorzover
hierover nog geen formele besluiten zijn genomen). Er is geen zelfstandig marktonderzoek
verricht naar de haalbaarheid in technische- en economische zin, ook zijn de
geactualiseerde kostenramingen niet beoordeeld54.
52 Met name in de UK, zie bijvoorbeeld ACCA Research Report 84, 2004
53 De in de PPC Landelijke Kilometerprijs 2007 gehanteerde uitgangspunten en veronderstellingen blijven valide tenzij deze
aanpassing behoeven op grond van geactualiseerde inzichten, zoals bijv. de kostenramingen en het MSP+DBO model. De
aangebrachte wijzigingen zijn expliciet in deze update PPC vermeld.
54 De RT Kostencalc KMP GPS ALL dd 8 maart 2008 is formeel nog niet vastgesteld. Voor de kwantitatieve PPC zijn de
absolute waarden van de kosten van minder belang dan de kwantitatieve verschillen die optreden tussen de verschillende
organisatiemodellen.
Inhoud 36
3 Uitgangspunten en aannames PPC
3.1 Houtskoolschets van het referentiekader
Voor het tot stand komen van, door alle belanghebbenden gedragen werkhypothesen, dient
een gedeeld beeld te bestaan over het `metasysteem' van de KMP. Met het `metasysteem'
wordt bedoeld de techniek, processen, organisatievorm en het stelsel van afspraken in hun
onderlinge samenhang. Deze onderlinge samenhang wordt hier benadrukt daar wijziging
van keuzes met betrekking tot deelaspecten op elkaar kunnen ingrijpen: bijvoorbeeld een
wijziging van business requirements hebben consequenties voor het aantal technische
vrijheidsgraden, dat vervolgens een impact kan hebben op de aantrekkelijkheid van een
certificeringsschema voor de markt.
Er is getracht om deze complexe discussie te structuren langs een referentiekader. Het
geschetste metasysteem maakt onderscheid in de volgende niveaus:
Proces: de technische inrichting van het systeem en de business processen;
Organisatie: de organisatorische inrichting;
Stelsel van afspraken: de contractvorm en/of certificeringsschema en/of
toezichtskader tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer(s)/deelnemer(s)
55.
Naast het metasysteem zijn de belangrijkste stakeholders en hun belangen geïdentificeerd:
Het algemeen publieke belang (de Staat). De Staat kent meerdere rollen en
verantwoordelijkheden met betrekking tot ABVM, in het bijzonder de Staat als
opdrachtgever voor de KMP en de Staat als ontvanger van de KMP-heffing. Het
primaire belang van de Staat met betrekking tot de KMP is dat het beleidsdoel
`bereiken van hogere mobiliteit' op een betrouwbare en efficiënte wijze
gerealiseerd wordt. Het KMP metasysteem moet dat zodanig ingericht zijn dat
het transparantie en rechtszekerheid aan de burgers biedt (`eerlijk betalen') en
voldoende invulling geeft aan de eventuele andere beleidsdoelstellingen, zoals
bijv. op het vlak van milieu. Tevens dient de Staat (voldoende) zekerheid met
betrekking tot de juistheid en volledigheid van de heffingsinkomsten te verkrijgen
met dit KMP systeem;
De kentekenhouder56. Primair belang van de kentekenhouder als gebruiker is
een systeem dat eerlijk en transparant is: de factuur moet (voor alle deelnemers)
juist en volledig zijn; de privacy moet voldoende geborgd zijn.
De markt: Het beleidsmatige uitgangspunt voor de contracteringsvorm is voor
V&W: de markt, tenzij.... De markt inzake ABvM bestaat uit een groot aantal
private partijen die ofwel deelprodukten/-diensten, danwel integrale
55 Omdat het MSP model en modellen met certificering geen formele opdrachtgever/opdrachtnemerrelatie kennen wordt
gebruik gemaakt van de termen opdrachtgever/opdrachtnemer (obv. contract) en opdrachtgever (toezichthouder)/deelnemer
op basis van een stelsel van afspraken
56 Er wordt opgemerkt dat `de kentekenhouder' in de context van de KMP niet bestaat. De KMP omvat het personenvervoer
en het vrachtvervoer, en binnen deze categorieën zijn ook gebruikerstypen te onderkennen: de `leaserijder', de `recreatieve
rijder', etc. De belangen van deze subgroepen kunnen onderling verschillend zijn.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 37
produkten/diensten kunnen aanbieden. Te denken valt aan de segmenten:
leveranciers van OBU's, datacommunicatie, dataverwerking (backoffice,
frontoffice, facturering), certificering, handhavingsapparatuur, en aanbieders van
deeldiensten zoals inbouw OBU's. Daarnaast is er het segment van systeem
integrators die als `hoofdaannemer' de regie kunnen nemen voor het aanbieden
van de integrale dienst. Primair belang van de markt is dat er een aantrekkelijke
`business propositie' te maken is voor het leveren van producten en/of diensten
ten behoeve van de KMP. Hiervoor dienen de kosten, de baten en de risico's
een `bankable' resultante voor potentiële leveranciers op te leveren.
De Staat als opdrachtgever voor de KMP (min V&W): Het primaire belang van
de opdrachtgever is dat het kilometerprijssysteem gerealiseerd wordt.
Hierbij wordt aangetekend dat ook deze belangen op elkaar inhaken: indien bijvoorbeeld niet
voldaan wordt aan het `belang van de markt' zullen er zich geen aanbieders aandienen: wat
vervolgens leidt tot het niet realiseren van de doelen van de opdrachtgever.
Het referentiekader is als volgt schematisch weergegeven:
Staat
volledi
P raagvlak
ltiek Stelsel van afspraken
---
o ghei
d Organisatorische inrichting juisthei
d inkoms d en
Business case (risico's,
kosten en baten) techniek en business ten
processen Maatschappelijk
draagvlak
Markt Kenteken-
houder
duurzame
marktwerking -beheersbaarheid - betrouwbaarheid*
- gebruiksgemak
-flexibiliteit o
pd
ar
ch
gt G *: betrouwbaarheid =
e o
v e -juistheid factuur
e d
sr - borging privacy
ch
ap
Opdrachtgever
3.2 Besluiten, werkhypothesen en aannames
Ter structurering zijn de werkhypothesen in thema's ondergebracht. Deze thema's zijn:
Doelpopulatie
Planning
Tijd, locatie en milieukenmerken
Berekeningsmethode verplaatsing
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 38
On Board Unit
Backoffice processen
Op het moment van schrijven zijn nog niet alle aannames en werkhypothsen op alle
disciplines voldoende uitgekristalliseerd. Er wordt onderscheid gemaakt in verschillende
niveau's:
Besluiten (op niveau minister)
Werkhypothesen (op niveau ABvM projectmanagement)
Aannames PPC (op niveau team PPC)
De werkhypothesen en aannames worden in detail toegelicht in Appendix A. Voor het
vergroten van het begrip en het kunnen identificeren van de belangrijkste risico's is een
concept referentiemodel van het kernproces en het handhavingsproces geschetst. Deze zijn
weergegeven in Appendix B en C.
3.2.1 Doelpopulatie
1. De heffing is van toepassing op alle Nederlandse ingezetenen in bezit van een
personenvoertuig met Nederlands kenteken (werkhypothese)
2. Bijzondere groepen worden vrijgesteld van KMP heffing en worden niet voorzien
van een OBU (werkhypothese)
- Heffing op motorfietsen vindt niet plaats binnen het beoogde KMP systeem
(door middel van OBU's) (aanname PPC)
3. Al het vrachtvervoer, met Nederlands of met buitenlands kenteken, valt binnen
de scope van het KMP systeem (werkhypothese)
3.2.2 Planning
4. KMP voor vracht in de loop van 2011, Personenvervoer in 2016 volledig
operationeel (besluit)
5. Ten aanzien van overige buitenlandse initiatieven wordt waar mogelijk
samengewerkt, echter uitvoering en implementatie vindt onafhankelijk plaats van
deze initiatieven, tenzij een directe baat te verwachten is (werkhypothese)
6. Voor personenvervoer zal een ingroeiscenario worden gehanteerd, startend in
2012 tot volledig operationeel in 2016 (werkhypothese)
- Deels zal dit `natuurlijke ingroei' (nieuwe auto's) zijn, een deel zal inbouw in
bestaande auto's zijn. Auto's die worden uitgerust worden met een OBU,
zullen na een korte testperiode van enkele maanden `KMP-enabled' zijn, dat
wil zeggen dat voor deze auto's de KMP in werking treedt (aanname PPC)
3.2.3 Tarief, locatie, tijd en milieukenmerken
7. De kilometerprijs zal worden geheven voor elke op het gehele Nederlands
grondgebied gereden kilometer (werkhypothese)
- De milieukenmerken van personenvoertuigen worden verkregen uit de
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 39
kentekenbasisregistratie (aanname PPC)
8. De KMP bevat een differentiatie van het tarief naar plaats (besluit)
9. De KMP bevat een differentiatie van het tarief naar tijd (besluit)
10. De KMP bevat een beperkt aantal tariefsgebieden (werkhypothese)
- Er wordt initieel uitgegaan van twee tarieven, een `normaal tarief' en een
`congestietarief'. Voor de toekomstvastheid van het ontwerp wordt rekening
worden gehouden met toename van het aantal zones (aanname PPC)
- Er wordt gebruik gemaakt van locatiezones met relatief lage resolutie, dat
wil zeggen dat er niet per weg wordt gedifferentieerd, maar per zone
(aanname PPC)
11. Voor incidenteel buitenlands vrachtvervoer wordt gebruik gemaakt van een
secundair inboeksysteem met platte heffing (zonder differentiatie naar tijd,
plaats) (werkhypothese)
3.2.4 Berekeningsmethode verplaatsing
12. De verplaatsing wordt decentraal, in de OBU, vastgesteld. Er vind geen centrale
verwerking van GNSS57 coördinaten plaats, tenzij met uitdrukkelijke instemming
van de kentekenhouder in lijn met wetgeving (werkhypothese)
- Er worden geen GNSS coördinaten met tijdsduidingen/trackpoints
opgeslagen op de OBU, en/of verstuurd naar een centrale backoffice. Er
worden wel (1) geaccumuleerde kilometerstanden naar een backoffice
verstuurd, en (2) voldoende controlegegevens opgeslagen op de OBU
(aanname PPC)
13. De heffing wordt vastgesteld op basis van afgelegde kilometers (werkhypothese)
- Per `locatietype' en per `tijdstype' houdt een `digitale kilometerteller' in de
OBU de afgelegde kilometers bij (aanname PPC)
14. Er wordt geen gebruik gemaakt van prepaid OBU varianten (werkhypothese)
3.2.5 On Board Unit (OBU)
15. De On Board Unit (OBU) wordt in het voertuig geplaatst en maakt gebruik van
GNSS data voor het bepalen van de verplaatsingsgegevens (werkhypothese)
- De OBU is kenteken/voertuiggebonden. Het bevat een uniek ID dat is
gekoppeld aan het kenteken/voertuig (aanname PPC)
- de OBU zal door een gecertificeerde partij geplaatst worden in het voertuig
(aanname PPC)
16. De OBU maakt, periodiek, draadloos verbinding met een backoffice om
geaggregeerde kilometerstanden door te geven (aanname PPC)
- Communicatie vind plaats door middel van GSM/GPRS (aanname PPC)
- De OBU heeft een beveiligde opslagcapaciteit voor het vastleggen van
geaggregeerde gegevens en een set controlegegevens van voorgaande
periodes waarbij de duur van opslag voldoet aan wet- en regelgeving
57 Global Navigation Satellite System zoals GPS, Galileo, GLONASS
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 40
(aanname PPC)
17. OBU bevat een `digitale kaart met metadata' die vanuit de backoffice op afstand
draadloos geupdate kan worden. Er wordt gebruik gemaakt van Public Key
Infrastructure (PKI) om de integriteit en authenticiteit van deze communicatie
backofficeOBU te waarborgen (aanname PPC)
18. Om de authenticiteit, integriteit, vertrouwelijkheid en onweerlegbaarheid van de
OBU-aangifte te waarborgen wordt gebruik gemaakt van een Secure Application
Module (Trusted Environment) en een Secure Identification Module (Trusted
Element) icm Public Key Infrastructure in de communicatie OBU backoffice, in
combinatie met afdoende tamper protection maatregelen (aanname PPC)
19. De toegestane foutmarge op factuurniveau is 1% (werkhypothese)
- Voor personenvervoer is geen interfacing tussen OBU en de odometer van
het voertuig (aanname PPC)
20. Er wordt ten behoeve van handhaving gebruik gemaakt van vaste
wegkantsystemen, mobiele handhavingteams en handheld handhavingsteams
die op afstand het correct functioneren kunnen vaststellen (werkhypothese)
3.2.6 Backoffice processen
21. De heffing van de KMP is een publiekrechtelijke taak. Het heffingsbedrag wordt
per kwartaal vastgesteld. Het heffingsbedrag bestaat uit een variabel bedrag op
basis van km * tarief: de KMP. (aanname PPC)
- De heffing wordt vastgesteld door een instantie die daartoe via wetgeving
gemandateerd is (`de `,namens deze'). Deze instantie kan een publieke of
private rechtsvorm hebben (aanname PPC)
22. Facturering vindt plaats per kwartaal (werkhypothese)
23. Bij uitblijven van betaling zal, na een aantal herinneringen, invordering van het
verschuldigde bedrag plaatsvinden. Invordering vindt plaats door doorgifte van
`wanbetalers' aan een hiertoe uitgeruste publieke organisatie. Deze organisatie
wordt vervolgens verantwoordelijk voor de inning (aanname PPC)
24. Indien bezwaar en beroep wordt aangetekend, is de kentekenhouder het bedrag
nog verschuldigd volgende de geldende betaaltermijn tot het moment dat de
uitkomst van het bezwaar anders aangeeft. Dit wordt in de wet verankerd
(aanname PPC)
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 41
4 Uitgangspunten ten aanzien van de
organisatiemodellen
In dit hoofdstuk worden de vier meest kansrijke organisatiemodellen in feitelijke zin
beschreven. Deze vier modellen komen voort uit de PPC Eindbeeld van de zomer 2007 (3
modellen) alsmede uit het Strategiedocument van januari 2008 (het MSP+DBO model). De
organisatiemodellen zijn niet één op één overgenomen uit de PPC Eindbeeld, maar
geactualiseerd naar de huidige inzichten. Er wordt toegelicht wat de belangrijkste
verschilpunten met de oorspronkelijke PPC zijn. Eerst worden deze in vogelvlucht
beschreven, in de volgende paragraaf vindt een verdieping plaats.
Nadat een keuze is gemaakt voor het voorkeursmodel op basis van de uitkomsten van deze
PPC, zal een verdiepingsslag op onder meer de governance en business model van dit
gekozen voorkeursmodel uitgewerkt dienen te worden.
4.1 De organisatiemodellen in vogelvlucht
4.1.1 Single Service Provider (SSP)
DBFM aanbesteding van de end-to-end beprijzingsinfrastructuur (OBU,
backoffice, communicatie, frontoffice en handhavingsapparatuur);
Eén interface tussen opdrachtgever en private opdrachtnemer;
Private opdrachtnemer is risicohouder voor tijdige oplevering van een werkend
systeem conform specificaties, en gedurende exploitatie voor het operationeel
houden van de infrastructuur;
Financiering van de benodigde investeringen voor rekening opdrachtnemer;
Private opdrachtnemer krijgt een vergoeding nadat het KMP-systeem conform
eisen in werking treedt en geëxploiteerd wordt;
Bekostiging van On Board Unit door gebruiker. Sponsoring door Staat is een
mogelijkheid
Uitvoering van de handhavingstaak blijft in publieke handen; leveren van
ondersteunde systemen door de private opdrachtnemer.
4.1.2 Multiple Service Provider (MSP)
Open markt voor het leveren van een end-to-end KMP dienst aan een gebruiker.
De dienst bestaat uit het vaststellen van een heffing, het heffen en het innen van
de KMP;
Marktpartijen ontwikkelen en realiseren voor eigen rekening en risico (inclusief
private financiering) een werkende KMP-toepassing conform specificaties (al
dan niet onderdeel van een Value Added Service-toepassing) en bieden deze
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 42
aan in concurrentie aan de kentekenhouders;
Door overheid worden randvoorwaarden gesteld in een toetredings- en
toezichtskader in termen van onder meer kwaliteit, betrouwbaarheid,
duurzaamheid en privacy;
Bekostiging van On Board Unit en KMP-heffing door gebruiker. Sponsoring door
Staat is een mogelijkheid, alsmede crosssubsidiëring door VAS.
Een belangrijke driver voor marktpartijen is: de mogelijkheid voor het leveren
van VAS op hun infrastructuur, waaruit de investeringen en operationele kosten
(deels) bekostigd worden;
Géén opdrachtgever-opdrachtnemer relatie met de overheid, maar een
toezichthouder-dienstenleverancier relatie op basis van een stelsel van
afspraken;
Uitvoering handhaving in publieke handen; handhavingsapparatuur en
ondersteunende systemen onderdeel van een conventionele aanbesteding.
NB1: In het MSP model biedt een Service Provider biedt een end-to-end dienst aan, vanaf het vaststellen van de
verplaatsing tot en met het factureren en innen van de heffing. De Service Provider keert periodiek de geïnde
bedragen uit aan de overheid.
NB2: In de opzet van dit model betaalt de gebruiker een vergoeding aan de Service provider op basis van verleende
diensten (uitvoeren KMP dienst en VAS). Er is dus geen sprake van een concessie, of van een performance-
gerelateerde vergoeding van de overheid aan de Service Provider.
4.1.3 Dedicated BackOffice met gecertificeerde OBUs (DBO-COBU)
Open markt voor het leveren van een OBU aan de kentekenhouder;
OBU levert informatie over verreden kilometers aan dedicated backoffice, waar
verrijking, heffing en inning plaatsvindt;
Certificeringsschema bevat de eisen ten aanzien van onder meer de interface
tussen OBU en backoffice, eisen ten behoeve van handhavingsdoeleinden,
specificaties van interoperabiliteit, privacywaarborgen, beveiliging en
betrouwbaarheid;
Voor OBU-markt geen opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie met de overheid;
Bekostiging van On Board Unit door gebruiker. Sponsoring door Staat is een
mogelijkheid;
Dedicated backoffice wordt, conform het bestaande beleid `markt tenzij..",
innovatief aanbesteed via een prestatiecontract en door de markt gerealiseerd
op de realisatie en instandhouding; betrokkenheid van de markt moet het op tijd
en binnen budget realiseren van deze backoffice via een innovatief contract
doen vergroten; exploitatie van de backoffice kan naast privaat ook publiek
geschieden58; bestaande of op te richten publieke organisatie houdt regie over
backoffice;
Uitvoering handhaving in publieke handen; handhavingsapparatuur en
58 Een nader uit te voeren Kosten-Baten-Analyse zal hier uitsluitsel over dienen te geven.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 43
ondersteunende systemen onderdeel van een conventionele aanbesteding
NB: een verschil met het DBO-COBU model uit de oorspronkelijke PPC is dat in de oorspronkelijke PPC werd
uitgegaan van een publieke uitvoering van de backoffice (waarbij de backoffice functionaliteit werd gerealiseerd via
een conventionele aanbesteding en/of zelfbouw via inhuur. In de huidige PPC wordt uitgegaan van een innovatief
aanbestede dedicated backoffice onder publieke regie.
4.1.4 MSP+DBO model
Kentekenhouder heeft keuze tussen Service Provider of aanschaf van OBU (in
combinatie met dedicated backoffice) om te voldoen aan KMP-verplichting;
Ontwikkeling van markt voor meerdere aanbieders (Service Providers) voor
aangifte van geaggregeerde kilometerstanden;
Overheid dient daartoe een toetsings- en toezichtskader vast te stellen;
OBU's worden geleverd door OBU-leveranciers die ook verantwoordelijk zijn
voor de goede werking van de OBU. De overheid zal daartoe certificeringseisen
voor OBU's opstellen;
Bekostiging van On Board Unit en KMP-heffing door gebruiker. Sponsoring door
Staat is een mogelijkheid, alsmede crosssubsidiëring door VAS.
Heffing, facturering en inning van de km-heffing wordt uitgevoerd door dedicated
backoffice onder publieke regie;
Dedicated backoffice wordt, conform het bestaande beleid `markt tenzij..",
innovatief aanbesteed via een prestatiecontract en door de markt gerealiseerd
op de realisatie en instandhouding; betrokkenheid van de markt moet het op tijd
en binnen budget realiseren van deze backoffice via een innovatief contract
doen vergroten; exploitatie van de backoffice kan naast privaat ook publiek
geschieden59; bestaande of op te richten publieke organisatie houdt regie over
backoffice;
Uitvoering handhaving in publieke handen; handhavingsapparatuur en
ondersteunende systemen onderdeel van een conventionele aanbesteding.
NB1: in dit model bestaat de KMP dienst van de Service Provider uit het, namens de gebruiker aangeven van
kilometerstanden aan een dedicated backoffice. Deze is verantwoordelijk voor de uitvoering van heffing en inning.
De Service Provider kan naast deze dienst aanvullende diensten (VAS) aan de gebruiker aanbieden.
NB2: de SP zal op basis van gedetailleerde verplaatsingsgegevens Value Added diensten aanbieden aan die
gebruikers die hier waarde aan hechten en toestemming hebben gegeven voor gebruik gegevens.
4.2 Structuur van de beschrijving van de organisatiemodellen
Juridische relaties
Aanbesteding, financiering en bekostiging
- Aanbesteding
- Investeringen
- Operationele kosten
59 Een nader uit te voeren Kosten-Baten-Analyse zal hier uitsluitsel over dienen te geven.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 44
- Kosten van aanschaf OBU
- Opbrengsten
- Looptijd contract
Beschrijving van de businessfuncties
- On Board Unit
- On Board Unit
- Opslag en distributie
- Registratie en inbouw
- Meldpunt defecte OBU
- Beheer kerndata OBU
- Communicatie
- Netwerk
- Backoffice functies
- Verrijking
- Heffing
- Facturering
- Inning
- Invordering
- Bezwaar en beroep
- Klantcontactpunten
- Handhaving
- Signaleringsapparatuur
- Signalering
- Verwerking en afhandeling
- Certificering, toezicht en beheer tarieven
- Certificering
- Toezicht
- Tariefbeheer
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 45
4.3 Single Service Provider op basis van een end-to-end DBFM(O)
4.3.1 Belangrijkste actoren en relaties
Juridische relaties SSP
prestatie
Staat
vergoeding
opdrachtgever
heffing
OBU
heffing
heffing kenteken-
private partij houder
Privaat Publiek
opdrachtnemer
verrijking
heffing
inning
4.3.2 Juridische relaties
Er is één juridische interface tussen de opdrachtgever (De Staat) en één opdrachtnemer (de
private partij). De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het ontwerpen, realiseren en
exploiteren van een systeem conform door de opdrachtgever opgestelde (zoveel mogelijk
functioneel beschreven) specificaties. Sturing en beheersing van onderliggende juridische
interfaces (met leveranciers en/of consortialeden, voor het leveren van OBU's, het
installeren van OBU's, datacommunicatie, etc) gebeurt onder de verantwoordelijkheid van de
opdrachtnemer.
Het realiseren van de wetgeving die de heffing mogelijk maakt gebeurt onder
verantwoordelijkheid van de opdrachtgever.
De Staat is verantwoordelijk voor het wettelijk vaststellen van de tarieven.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 46
4.3.3 Financiering en bekostiging
SSP model
ON BOARD UNIT DATACOM BACKOFFICE HANDHAVING
FINANCIERING OPDRACHTNEMER
BEKOSTIGING KENTEKENHOUDER* STAAT/OG (PRESTATIEVERGOEDING)
Investeringen
Het ontwerp, ontwikkeling, bouw en testen voor het realiseren van een werkend end-to-end
systeem, inclusief ondersteunende faciliteiten, zijn voor rekening van de opdrachtnemer. Ter
indicatie: dit geldt voor onder meer het metaprocesontwerp, de ontwikkeling en realisatie van
de OBU's, de communicatie tussen OBU's en de backoffice, de ontwikkeling en realisatie
van de back- en frontoffice systemen alsmede ondersteunende faciliteiten. Het geldt ook
voor de ontwikkeling en realisatie voor systemen voor handhaving alsmede opleidingen en
trainingen van betrokken medewerkers (OBU inbouw, technisch- en applicatiebeheer,
callcenter medewerkers en handhaving).
Operationele kosten
Operationele kosten zijn voor rekening van de opdrachtnemer. Onder operationele kosten
worden verstaan onder meer de kosten voor bemensing van de back- en frontoffice, kosten
van datacommunicatie, de kosten voor installatie en inbouw, de kosten voor energie, kosten
voor huur datacenters, kosten voor vervanging en reparatie van OBU's, kosten van OBU-
inbouw.
Kosten voor aanschaf OBU
Kosten voor aanschaf en inbouw van de OBU zijn voor de kentekenhouder. Sponsoring
hiervan door de Staat is hierbij een optie 60. Deze kosten worden niet ineens, maar via
periodieke betaling aan de opdrachtnemer betaald door de kentekenhouder.
Opbrengsten
De private Service Provider ontvangt periodiek een prestatievergoeding gedurende de
exploitatie van het KMP systeem. De omvang van de vergoeding zal afhankelijk zijn van
aantal prestatie-indicatoren die onderdeel zullen uitmaken van het contract tussen
opdrachtnemer en opdrachtgever.
60 Bekostiging door de overheid is hierbij een in de basisrapportage voorgestelde maatregel. Voor de PPC wordt uitgegaan
van een gelijk bedrag aan sponsoring voor ieder model. De reden voor afgedwongen gespreide betaling (`vastrecht') van de
OBU is gelegen in het feit dat bij `lump-sum' bekostiging van de OBU's door de kentekenhouder, na aanvang (als het
merendeel van de OBU's geleverd zijn) de financiële prikkel voor de opdrachtnemer zo goed als verdampt is. Door
periodieke vergoeding van de OBU kosten blijft de prikkel voor de opdrachtnemer voldoende groot om gedurende de looptijd
te blijven presteren. Daarnaast is hierdoor de kostenperceptie voor de gebruiker lager.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 47
Aan de exacte definitie van de prestatie-indicatoren zal naar verwachting invulling worden
gegeven gedurende het onderhandelingstraject. Een gedetailleerde definitie valt buiten het
bestek van deze PPC. Voor deze PPC wordt aangenomen wordt dat er voldoende prestatie-
indicatoren als prikkel voor het goed functioneren van de KMP-processen in de backoffice
aanwezig zijn.
Looptijd contract
De looptijd van het DBFM contract is 10 jaar.
Deze looptijd is gebaseerd op:
een inlooptijd van 4 jaar voordat het systeem volledig operationeel is en alle
kentekenhouders opgenomen zijn in het KMP-systeem;
een verwachte economische en technische levensduur van een OBU van 5 jaar,
met de aanname dat binnen de looptijd van het contract alle OBU's minimaal 1
keer vervangen zullen moeten worden;
voldoende ruimte biedend voor optimalisatie van deze levensduur;
rekening houdend met onzekerheid over toekomstige ontwikkelingen.
4.3.4 Beschrijving van de businessfuncties (zie bijlage E)
On Board Unit
On Board Unit: Kilometerregistratie vindt plaats door middel van een OBU welke
door de opdrachtnemer beschikbaar is gesteld aan de gebruiker. De
opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de juiste werking van de OBU en het
tijdig beschikbaar zijn van voldoende OBU's. De OBU voldoet aan de door
opdrachtgever opgestelde specificaties. Eisen en prestatie-indicatoren
hieromtrent zijn opgesteld door opdrachtgever.
Opslag en distributie: De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor beveiligde
opslag, transport en het tijdig beschikbaar zijn van voldoende OBU's. Eisen en
prestatie-indicatoren hieromtrent zijn opgesteld door opdrachtgever.
Registratie en inbouw: Registratie en inbouw vind plaats onder
verantwoordelijkheid en regie van de opdrachtnemer. De opdrachtnemer is
verantwoordelijk voor opleidingen inbouwpersoneel, leveren inbouwapparatuur
etcetera. Eisen en prestatie-indicatoren hieromtrent zijn opgesteld door
opdrachtgever.
Meldpunt defecte OBU: De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het
realiseren van een centraal meldpunt voor een defecte OBU. De opdrachtnemer
is verantwoordelijk voor het inrichten van een doelmatig proces voor spoedige
vervanging van een OBU. De opdrachtnemer is tevens verantwoordelijk het
realiseren van een vervangend proces in geval van een defecte OBU. Eisen en
prestatie-indicatoren hieromtrent zijn opgesteld door opdrachtgever. Kosten
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 48
reparatie en vervanging zijn gedurende garantietermijn voor rekening van de
opdrachtnemer, daarna voor rekening van de kentekenhouder. Voor de PPC
wordt uitgegaan wordt van een garantietermijn van één jaar.
Beheer kerndata OBU: De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor beheer van
de kerndata op de OBU (waaronder de tariefzones op de OBU) en betrouwbare
en tijdige verzending van kerndata updates naar alle operationele OBU's. Eisen
en prestatie-indicatoren hieromtrent zijn opgesteld door opdrachtgever.
Communicatie
Netwerk: De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het realiseren van de
noodzakelijke communicatiekanalen met voldoende capaciteit door zelfbouw
en/of door het aangaan van overeenkomsten met telecomproviders.
Backoffice functies
Verrijking: Van OBU ontvangen kilometerstanden worden verrijkt op de
backoffice van de opdrachtnemer.
Heffing: De heffing wordt uitgevoerd door de opdrachtnemer. Deze is hiertoe
gemandateerd langs wetgeving. Eisen en randvoorwaarden hieromtrent zijn
opgesteld door opdrachtgever.
Facturering: Het opstellen en versturen van de facturen gebeurt onder
verantwoording van de opdrachtnemer. Eisen en prestatie-indicatoren
hieromtrent zijn opgesteld door opdrachtgever.
Inning: De heffing wordt geïnd voor rekening en risico van de Staat.
Kentekenhouder is heffingsplichtige en de opdrachtnemer is de
inhoudingsplichtige. De opdrachtnemer registreren de afgelegde kilometers per
houder (minimaal éénmaal per maand) en zullen éénmaal per kwartaal de
heffing vaststellen. Op het moment van aanmaak van de heffing ontstaat een
vastgestelde vordering op de kentekenhouder en heeft de Staat een vordering
op de opdrachtnemer. De KMP-vorderingen dienen voor een bepaalde datum
voldaan te zijn. De opdrachtnemer zal direct na ontvangst de betaling
doorsluizen naar de Staat waardoor zij geen rentevoordelen behaalt ten
opzichte van de andere modellen. Het debiteurenrisico berust bij de Staat.
Invordering: De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het starten van de
invorderingsprocedure. Hierbij worden debiteurenposities die een vastgestelde
termijn hebben opengestaan, na een aantal aanmaningen overgedragen naar
een daartoe bevoegde publieke instantie. Deze publieke instantie wordt
vervolgens verantwoordelijk voor het invorderen van de openstaande
heffingsbedragen
Bezwaar en beroep: De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het realiseren
van een bezwaar- en beroepsprocedure. De opdrachtnemer is tevens
verantwoordelijk voor het afhandelen van bezwaar- en beroep, voorzover deze
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 49
Klantcontactpunten: de opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het realiseren
van customer care functies. Eisen en prestatie-indicatoren hieromtrent zijn
opgesteld door opdrachtgever.
Handhaving
Signaleringsapparatuur: De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het
ontwerpen, bouwen, leveren, testen, onderhouden en vervangen van
handhavingapparatuur, zowel vast, mobiel als handheld.
Signalering: Plaatsing, beheer en onderhoud van de apparatuur, alsmede de
opleiding van bevoegde handhavingsbeambten wordt uitgevoerd door
opdrachtnemer. De opdrachtnemer is niet verantwoordelijk voor de regie en
uitvoering voor het handhavingsproces zelf.
Verwerking en afhandeling: beheer en onderhoud van de handhavingsbackoffice
wordt uitgevoerd door de opdarchtnemer. De opdrachtnemer is niet
verantwoordelijk voor de regie en uitvoering voor het handhavingsproces zelf
Certificering, toezicht en beheer van tarieven
Certificering: Niet van toepassing in het SSP model. Uitgangspunt is dat in het
SSP model geen certificering plaatsvindt.
Toezicht: De Staat is verantwoordelijk voor het uitvoeren van toezicht op de
opdrachtnemer volgens een vast omschreven toezichtskader.
Tariefbeheer: vaststellen van de tarieven vind plaats op wettelijke basis door de
minister. Beheer van de tarieven vind plaats door de Staat.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 50
4.4 Multiple Service Providers (MSP)
4.4.1 Belangrijkste actoren en relaties
Juridische relaties MSP
servicevice
ser
providerderce
provservi
---
provider
heffing heffing heffing
KMP +VAS
OBU + VAS
Kenteken-
Staat houder
Privaat Publiek
4.4.2 Juridische relaties
In het MSP model is geen sprake van een formele opdrachtgever-opdrachtnemer
contractrelatie tussen overheid en Service Provider. Wel zijn er rechten en plichten
verbonden aan Service Providers die zijn toegelaten op de KMP markt, en Service Providers
zullen een contractrelatie hebben met hun klanten, de kentekenhouders. De Staat is
verantwoordelijk voor het, langs wetgeving, tijdig realiseren van een toezicht- en
toetsingskader alsmede het inrichten en bemensen van een toezichthoudende instantie.
Deze instantie is verantwoordelijk voor toelating of afwijzing van (aspirant-) Service
Providers alsmede het intrekken van de rechten beheer van het toezicht- en toetsingskader.
Een (aspirant-)Service Provider is zelf verantwoordelijk voor het ontwerpen, realiseren en
exploiteren van een systeem dat voldoet aan de door de Staat opgestelde eisen in het
wettelijk toezicht- en toetsingskader. De (aspirant-)Service Provider dient aan te tonen dat
deze voldoet aan de gestelde eisen. Dit vindt plaats door certificering van techniek,
processen en organisatie door een door de toezichthoudende instantie geaccrediteerde
onafhankelijke derde partij. Toetsing zal periodiek worden herhaald.
Beheersing van onderliggende juridische interfaces (met leveranciers of consortialeden, voor
het leveren van OBU's, het installeren van OBU's, datacommunicatie, etc.) gebeurt onder de
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 51
verantwoordelijkheid van de (aspirant-)Service Provider.
De Staat is verantwoordelijk voor het wettelijk vaststellen van de tarieven.
De systemen en processen ten behoeve van handhaving zullen worden geëxploiteerd door
een publieke instantie. Dit betreft een generiek systeem dat de relevante informatie OBU's
van alle toegelaten Service Providers dient te kunnen uitlezen.
4.4.3 Aanbesteding, financiering en bekostiging
MSP model
ON BOARD UNIT DATACOM BACKOFFICE HANDHAVING
FINANCIERING SERVICE PROVIDER STAAT
BEKOSTIGING KENTEKENHOUDER* - KMP/VAS DIENST STAAT
Aanbesteding
Het ontwerp, de realisatie en de exploitatie van een end-to-end KMP service wordt niet door
de overheid aanbesteed. Er ontstaat een gereguleerde markt voor het namens de
kentekenhouder aangifte doen van de KMP, op basis van een wettelijk toezicht- en
toetsingskader. In het MSP organisatiemodel worden de systemen van leveren OBU, de
heffing tot en met inning van de heffing voor rekening van de Service Provider gedaan. De
systemen voor invordering en handhaving, en de ondersteunende diensten voor het
inrichten van de toezicht- en toetsingskader instantie (zoals certificering) aanbesteed.
Investeringen
Investeringen voor ontwikkeling, realisatie en testen van de systemen (leveren OBU tot en
met inning) zijn voor rekening van de Service Provider gedaan van de (aspirant)-Service
Provider. Ter indicatie: dit geldt voor het metaprocesontwerp, de ontwikkeling en realisatie
van de OBU's, realiseren van de communicatie tussen backoffice en OBU, de ontwikkeling
en realisatie van de back- en frontoffice, alsmede ondersteunende faciliteiten.
De (aspirant)-Service Provider is niet verantwoordelijk voor de ontwikkeling en realisatie voor
systemen voor handhaving of voor opleidingen en trainingen van betrokken
handhavingbeambten. Dit systeem zal worden aanbesteed in de markt.
Operationele kosten
Operationele kosten zijn voor rekening van de private Service Provider. Onder operationele
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 52
kosten worden verstaan onder meer de kosten voor bemensing van de back- en frontoffice,
kosten van datacommunicatie, licentiekosten software, energiekosten, kosten voor huur
datacenters, kosten voor vervanging en reparatie van OBU's, kosten van OBU-inbouw.
De kosten voor de OBU alsmede de kosten voor de inbouw van de OBU zijn voor rekening
van de Service Provider. Het is aan de Service Provider om te bepalen of deze de gebruiker
een aankoopbedrag in rekening wil brengen, dan wel de aankoopkosten verdisconteerd in
bijvoorbeeld een abonnementsbedrag, of een opslag hanteert per gereden kilometer. Dit is
sterk afhankelijk van de modaliteit van de dienst en het business model voor Value Added
Services dat de Service Provider hanteert. VAS kan de vorm hebben van integratie van de
OBU in een bestaande architectuur, tot en met het leveren van toegevoegde diensten op
een nieuw te ontwikkelen architectuur. Voor de kwalitatieve en kwantitatieve vergelijking van
de organisatiemodellen maakt het geen verschil of een deel van de kosten vooraf worden
terugverdiend danwel gedurende de looptijd, daar verschillen in NCW en risicoprofiel via de
disconteringvoet zullen worden verrekend in de tarieven door de Service Provider.
Kosten voor aanschaf OBU
Bekostiging aanschaf en inbouw van de OBU vindt plaats door de kentekenhouder met,
indien de Service Provider dat wenselijk acht, een bepaald percentage sponsoring door de
Service Provider, waarbij bekostiging van aanschaf en inbouw via het periodieke VAS-
bedrag wordt verdisconteerd. Hier speelt de dynamiek van de markt een belangrijke rol. Ook
sponsoring door de Staat is hierbij een optie 61 .
Opbrengsten
De opbrengsten voor de Service Provider bestaat uit een door de gebruiker betaalde
vergoeding voor de diensten (KMP dienst en `Value Added Services') van de Service
Provider. Het vaststellen van de omvang van de heffing en het zorgdragen voor correcte en
tijdige betaling en afhandeling valt onder deze definitie.
De Service Provider ontvangt geen aanvullende vergoeding van de Staat.
Looptijd contract
In dit model is geen sprake van een formele opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie tussen
overheid en Service Provider, wel zijn er rechten en plichten verbonden aan toegelaten
Service Providers die vastgelegd worden in een stelsel van afspraken. Een voorbeeld van
een recht is bijvoorbeeld het mandaat tot het, namens de Staat, mogen vaststellen en
opleggen van een heffing. Dit mandaat kent een voorwaardelijke looptijd en kan op ieder
moment worden ingetrokken door de toezichthoudende instantie bij aantoonbaar in gebreke
blijven van de Service Provider. Een voorbeeld van een verplichting is het hebben van
61 Voor de PPC wordt uitgegaan van een gelijk bedrag aan sponsoring voor ieder model. De modaliteit van het door de
Service Provider gekozen business model (betaalt de gebruiker al dan niet een eenmalig bedrag vooraf, met al dan niet
vaste abonnementskosten per periode met al dan niet een variabel tarief afhankelijk van de gereden kilometers en/of
afgenomen extra diensten) maakt voor de kwantificering van het organisatiemodel geen verschil, daar de hiermee
samenhangende risico's worden verrekend door de Service Provider in het tarief langs de disconteringsvoet.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 53
voldoende maatregelen bij faillissement van de Service Provider. Om voldoende zekerheid
te hebben over de inkomsten uit de heffing zal de Staat garanties willen dat deze inkomsten
ook na faillissement van een Service Provider niet in gevaar komen. Potentiële maatregelen
zijn bijvoorbeeld een financiële voorziening voor een noodmigratie en/of verzekering van het
risico.
4.4.4 Beschrijving van de businessfuncties (zie bijlage F)
On Board Unit
On Board Unit: Kilometerregistratie vindt plaats met een OBU welke door de
Service Provider beschikbaar is gesteld aan de gebruiker. De Service Provider
is verantwoordelijk voor de juiste werking van de OBU. Er worden
certificeringseisen gesteld aan het gehele proces van de Service Provider, niet
specifiek aan de te gebruiken OBU's.
Opslag en distributie: de Service Provider is verantwoordelijk voor beveiligde
opslag, transport en het tijdig beschikbaar zijn van voldoende OBU's. Eisen
hieromtrent zijn onderdeel van het toezichtskader.
Registratie en inbouw: registratie en inbouw vind plaats onder
verantwoordelijkheid en regie van de Service Provider. De Service Provider is
verantwoordelijk voor opleidingen inbouwpersoneel, leveren inbouwapparatuur
etcetera. Eisen hieromtrent zijn onderdeel van het toezichtskader.
Meldpunt defecte OBU: De Service Provider is verantwoordelijk voor het
realiseren van een meldpunt voor een defecte OBU. De Service Provider is
verantwoordelijk voor het inrichten van een doelmatig proces voor spoedige
vervanging van een OBU. De Service Provider is tevens verantwoordelijk het
realiseren van een tijdelijke voorziening in geval van een defecte OBU. Kosten
reparatie en vervanging zijn gedurende garantietermijn voor rekening van de
Service Provider, daarna voor rekening van de kentekenhouder. Voor de PPC
wordt uitgegaan wordt van een garantietermijn van één jaar. Er zijn
voorzieningen gemaakt voor reparatie en vervanging na wegvallen Service
Provider. Eisen hieromtrent zijn onderdeel van het toezichtskader.
Beheer kerndata OBU: de Service Provider is verantwoordelijk voor voor beheer
van de kerndata op de OBU (waaronder de tariefzones op de OBU) en
betrouwbare en tijdige verzending van kerndata updates naar alle operationele
OBU's onder beheer van de SP. Er zijn voorzieningen gemaakt voor kerndata
beheer na wegvallen Service Provider. Eisen hieromtrent zijn onderdeel van het
toezichtskader.
Communicatie
Netwerk: De Service Provider is verantwoordelijk voor het realiseren van de
noodzakelijke communicatie door bezit/aanleg van een netwerk en/of het
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 54
aangaan van overeenkomsten met telecomproviders.
Backoffice functies
Verrijking: Van OBU ontvangen kilometerstanden worden verrijkt op de
backoffice van de Service Provider. Dit levert het periodiek te betalen
heffingsbedrag op.
Heffing: Het vaststellen van de heffing geschiedt door de Service Provider, op
basis van een door de Staat in het toezichtskader opgenomen inhoudings- en
afdrachtverplichting (vergelijkbaar met de loonbelasting).
Facturering: Het opstellen en versturen van de heffingsaanslag gebeurt door de
de Service Provider.
Inning: de heffing wordt geïnd voor rekening en risico van de Staat. Verwerken
van (deel)betalingen en toezicht en control op tijdige betaling vinden plaats
onder verantwoording van de Service Provider. Kentekenhouder is
heffingsplichtige en de Service Provider is de inhoudingsplichtige. De Service
provider registreert de geregistreerde kilometers (minimaal éénmaal per maand)
en zal éénmaal per kwartaal de heffing vaststellen. Op het moment van
aanmaak van de heffing ontstaat een vastgestelde vordering op de
kentekenhouder en heeft de Staat een vordering op de Service Provider. De
KMP-vorderingen dienen voor een bepaalde datum voldaan te zijn. De Service
Provider zal direct na ontvangst de betaling doorsluizen naar de Staat waardoor
zij geen rentevoordelen behaalt ten opzichte van de andere modellen. Het
debiteurenrisico berust bij de Staat.
Invordering: De Service Provider is verantwoordelijk voor het starten van de
invorderingsprocedure. Hierbij worden debiteurenposities die een vastgestelde
termijn hebben opengestaan, na een aantal aanmaningen (desnoods)
overgedragen naar een daartoe bevoegde publieke instantie. De publieke
instantie wordt vervolgens verantwoordelijk voor het invorderen van de
openstaande heffingsbedragen.
Bezwaar en beroep: De Service Provider is verantwoordelijk voor het realiseren
van een bezwaar- en beroepsprocedure ten aanzien van de heffing. De Service
Provider is verantwoordelijk voor het afhandelen van bezwaar- en beroep,
voorzover deze betrekking heeft op processen en functies die binnen het
domein van de Service Provider vallen (bezwaar over de hoogte van het tarief
kan derhalve niet worden aangetekend bij de Service Provider, maar bezwaar
over de geregistreerde verplaatsing wel).
Klantcontactpunten: de Service Provider is verantwoordelijk voor het realiseren
van customer care functies voor zover deze betrekking hebben op het domein
van de Service Provider. Voor de vragen en antwoorden die binnen het publieke
domein vallen, is de publieke instantie verantwoordelijk voor het realiseren van
een customer care functie.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 55
Handhaving
Signaleringsapparatuur: de Staat is verantwoordelijk voor aanbesteding van het
ontwerpen, bouwen, leveren, testen, onderhouden en vervangen van
handhavingapparatuur, zowel vast, mobiel als handheld. Service Providers
dienen hun OBU's te laten voldoen aan de eisen met betrekking tot handhaving
via het toetredingskader.
Signalering: levering, beheer en onderhoud van de apparatuur, alsmede de
opleiding van bevoegde handhavingsbeambten wordt uitgevoerd langs een
aanbesteding onder publieke regie en verantwoordelijkheid.
Verwerking en afhandeling: beheer en onderhoud van de handhavingsbackoffice
wordt uitgevoerd langs een aanbesteding onder publieke regie en
verantwoordelijkheid.
Certificering, toezicht en beheer van tarieven
Certificering: het toezicht- en toetsingskader wordt opgesteld onder publieke
regie en verantwoordelijkheid. De Staat is verantwoordelijk voor het, langs
wetgeving, tijdig realiseren en onderhouden van een toezicht- en toetsingskader
alsmede het accrediteren van toetsende instantie(s). Deze instantie(s) is (zijn)
verantwoordelijk voor inhoudelijke toetsing. De Staat is bevoegd tot toelating
Service Providers op basis van een toetsingsresultaat.
Toezicht: De Staat is verantwoordelijk voor het uitvoeren van toezicht volgens
een vast omschreven toezichtskader. De Staat is bevoegd tot
intrekken/verlengen van de rechten van Service Providers.
Tariefbeheer: vaststellen van de tarieven vind plaats op wettelijke basis door de
minister. Beheer van de tarieven vind plaats door de Staat.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 56
4.5 Dedicated backoffice onder publieke verantwoordelijkheid met markt
voor gecertificeerde OBU's
4.5.1 Belangrijkste actoren en relaties
Juridische relaties DBO-COBU
OBOBU
---
leverancOBier
leveraiecU
nr
leverancier
OBU OBU
heffing
prestatie
heffing
heffing
vergoeding Staat Kenteken-
houder
private partij
OG-ON Privaat Publiek
verrijking
heffing
inning
4.5.2 Juridische relaties
In dit model is sprake van een gereguleerde markt voor het leveren van On Board Units. De
Staat is verantwoordelijk voor het, langs wetgeving, tijdig realiseren van een
certificeringschema, welke in beheer is van een publieke instantie. Deze instantie is
verantwoordelijk voor toelating of afwijzing van (aspirant-)OBU-leveranciers op basis van
typegoedkeuring, alsmede het intrekken van de leveringsrechten als daar aanleiding toe is.
Het ontwerp, realisatie en exploitatie van de backofficefuncties worden uitgevoerd door een,
langs een innovatieve geïntegreerde aanbesteding, gecontracteerde private opdrachtnemer
die de opdracht krijgt om onder verantwoordelijkheid en regie van de Staat maar met
ingebouwde prestatieprikkels het ontwerp, realisatie en instandhouding van de
backofficefuncties uit te voeren.
Een (aspirant-)OBU-leverancier is zelf verantwoordelijk voor het ontwerpen, realiseren en in
productie nemen van een typegoedgekeurde OBU (die voldoet aan de door de Staat
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 57
opgestelde certificeringseisen).
Het handhavingsysteem zal worden geëxploiteerd door een publieke organisatie. Dit betreft
een generiek systeem dat alle gecertificeerde OBU's dient te kunnen uitlezen.
4.5.3 Aanbesteding, financiering en bekostiging
DBO-COBU model
ON BOARD UNIT DATACOM BACKOFFICE HANDHAVING
FINANCIERING LEVERANCIER BACKOFFICE-LEVERANCIER STAAT
BEKOSTIGING KENTEKENHOUDER* STAAT/OG (PRESTATIEVERGOEDING) STAAT
Aanbesteding
Levering van OBU's wordt niet aanbesteed. Er bestaat een gereguleerde markt voor het
leveren van typegoedgekeurde OBU's aan gebruikers op basis van een wettelijk
certificeringschema.
In dit organisatiemodel wordt het ontwerp en de realisatie van systemen en de inrichting van
processen voor de back- en frontoffice processen en handhavingsapparatuur, alsmede de
exploitatie van de back- en frontoffice processen aanbesteed op basis van een
prestatiecontract.
Investeringen
Investeringen voor ontwikkeling, realisatie en testen van de OBU inclusief opslag en
distributie naar inbouwstations zijn voor rekening van de (aspirant)-OBU leverancier.
Investeringen voor ontwerp van de architectuur, systemen, processen voor de back- en
frontoffice processen en handhavingsapparatuur, documentatie etcetera, zijn voor rekening
van de private opdrachtnemer. Bij acceptatie van het samenhangende metaontwerp door de
opdrachtgever krijgt de private opdrachtnemer een prestatievergoeding.
Investeringen voor realisatie van de systemen, processen voor de back- en frontoffice
processen en handhavingsapparatuur alsmede opleidingen van medewerkers zijn voor
rekening van de private opdrachtnemer. Bij acceptatie van het samenhangende systeem
door de opdrachtgever (na een gedegen test- en acceptatietraject) krijgt de private
opdrachtnemer een prestatievergoeding.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 58
Operationele kosten
Operationele kosten van de backoffice zijn voor rekening van de private opdrachtnemer, dan
wel voor de publieke uitvoerder indien een kosten-baten-analyse aangeeft dat dit
economischer is. Onder operationele kosten worden verstaan onder meer de kosten voor
bemensing van de back- en frontoffice, kosten van datacommunicatie, de kosten voor
energie, kosten voor huur datacenters.
OBU-gerelateerde operationele kosten, zoals de kosten voor onderhoud aan de firmware,
kosten voor hercertificering etcetera zijn voor rekening van de OBU-leverancier.
Kosten voor aanschaf OBU
Bekostiging van aanschaf en inbouw van de OBU vindt plaats door de kentekenhouder.
Sponsoring hiervan door de Staat is hierbij een optie62.
Opbrengsten
De inkomsten van de OBU-leverancier worden gerealiseerd door verkoop van OBU's aan
gebruikers.
De private opdrachtnemer van de backoffice ontvangt periodiek een prestatievergoeding
gedurende de exploitatie van het KMP systeem. De omvang van de vergoeding zal
afhankelijk zijn van een aantal prestatie-indicatoren die onderdeel zullen uitmaken van het
contract tussen opdrachtnemer en opdrachtgever.
Aan de exacte definitie van de prestatie-indicatoren zal naar verwachting invulling worden
gegeven gedurende het onderhandelingstraject. Een gedetailleerde definitie valt buiten het
bestek van deze PPC. Voor deze PPC wordt aangenomen wordt dat er voldoende prestatie-
indicatoren als prikkel voor het goed functioneren van de KMP-processen in de backoffice
aanwezig zijn.
Looptijd contract
In dit model is voor de OBU-leverancier geen formele opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie
met de Staat, wel zijn er rechten en plichten verbonden aan toegelaten OBU-leveranciers die
vastgelegd worden in een stelsel van afspraken.
Een voorbeeld van een recht is bijvoorbeeld het recht om tegen een vergoeding OBU's te leveren aan
kentekenhouders. Dit recht kent een voorwaardelijke looptijd en kan op ieder moment worden
ingetrokken door de toezichthoudende instantie bij aantoonbaar in gebreke blijven van de leverancier.
Een voorbeeld van een verplichting is het hebben van voldoende maatregelen bij terugtrekken of
62 Bekostiging door de overheid is hierbij een in de basisrapportage voorgestelde maatregel. De vorm van de bekostiging kan
vele vormen aannemen (eenmalig bedrag, vergoeding verdisconteerd in tarief, etc). Voor de PPC wordt uitgegaan van een
gelijk bedrag aan sponsoring voor ieder model. OBU leveranciers dienen de kosten van ontwikkeling en bouw van OBU's,
plus een winstmarge terugverdienen via het aankoopbedrag.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 59
verwijdering van de OBU-leverancier. Om voldoende zekerheid te hebben over de inkomsten uit de
heffing zal de Staat garanties willen dat deze inkomsten ook na faillissement van een OBU-leverancier
niet in gevaar komen. Er dienen maatregelen te worden getroffen die waarborgen dat ook na
terugtrekken van een OBU-leverancier deze de OBU firmware blijft doorontwikkelen en reparaties
uitvoert/laat uitvoeren gedurende een vastgelegde looptijd,
De looptijd voor het dedicated backoffice prestatiecontract is 10 jaar.
4.5.4 Beschrijving van de businessfuncties (zie bijlage G)
On Board Unit
On Board Unit: Kilometerregistratie vindt plaats met een gecertificeerde OBU
welke door de gebruiker is aangeschaft. De OBU-leverancier is verantwoordelijk
voor de juiste werking van de OBU.
Opslag en distributie: De OBU-leverancier is verantwoordelijk voor beveiligde
opslag en transport van OBU's naar de inbouwstations.
Registratie en inbouw: Registratie en inbouw vind plaats onder
verantwoordelijkheid van de Staat. De Staat is verantwoordelijk voor opleidingen
inbouwpersoneel, leveren inbouwapparatuur etc.
Meldpunt defecte OBU: De dedicated backoffice is verantwoordelijk voor het
realiseren van een centraal meldpunt voor een defecte OBU. de publieke
instantie is verantwoordelijk voor het inrichten van een doelmatig proces voor
spoedige vervanging van een OBU. De dedicated backoffice is verantwoordelijk
voor realisatie van een boekingsfaciliteit in geval van een defecte OBU. Kosten
reparatie en vervanging zijn gedurende garantietermijn voor rekening van de
OBU-leverancier, daarna voor rekening van de kentekenhouder. Er wordt
uitgegaan wordt van een garantietermijn van één jaar.
Beheer kerndata OBU: De dedicated backoffice is verantwoordelijk voor beheer
van de kerndata op de OBU (waaronder onderhoud van de tariefzones op de
OBU) en betrouwbare en tijdige verzending van kerndata updates naar alle
operationele OBU's.
Communicatie
Netwerk: de dedicated backoffice is verantwoordelijk voor het realiseren van de
noodzakelijke communicatie tussen OBU en backoffice door bezit/aanleg van
een communicatieinfrastructuur en/of het aangaan van overeenkomsten met
telecomproviders. de opdrachtgever geeft hier invulling aan via een geïntegreerd
prestatiecontract met een private partij.
Backoffice functies
Verrijking: Van OBU's ontvangen kilometerstanden worden verrijkt onder
verantwoordelijkheid van de Staat. Dit levert het periodiek te betalen
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 60
heffingsbedrag op.
Heffing: De heffing wordt uitgevoerd door de dedicated backoffice onder
verantwoordelijkheid van de Staat. Eisen en randvoorwaarden hieromtrent zijn
opgesteld door opdrachtgever, via een geïntegreerd prestatiecontract met een
private opdrachtnemer.
Facturering: Het opstellen en versturen van de facturen gebeurt onder
verantwoordelijkheid van de Staat. Eisen en prestatie-indicatoren hieromtrent
zijn opgesteld door opdrachtgever, via een geïntegreerd prestatiecontract met
een private opdrachtnemer.
Inning: de heffing wordt geïnd voor rekening en risico van de Staat, uitgevoerd
door de dedicated backoffice onder verantwoordelijkheid van de Staat,
afhankeljk van de uitkomst van een nader uit te voeren kosten-baten-analyse.
Het debiteurenrisico berust bij de Staat.
Invordering: de dedicated backoffice is verantwoordelijk voor het starten van de
invorderingsprocedure. Eventueel worden hierbij debiteurenposities die een
vastgestelde termijn hebben opengestaan, na een aantal aanmaningen
overgedragen naar een daartoe bevoegde publieke instantie. Deze publieke
instantie wordt vervolgens verantwoordelijk voor het invorderen van de
openstaande heffingsbedragen.
Bezwaar en beroep: de Staat is verantwoordelijk voor het realiseren van een
bezwaar- en beroepsprocedure. De Staat is tevens verantwoordelijk voor het
afhandelen van bezwaar- en beroep. Eisen en prestatie-indicatoren hieromtrent
zijn opgesteld door opdrachtgever, via een geïntegreerd prestatiecontract met
een private opdrachtnemer.
Klantcontactpunten: de Staat is verantwoordelijk voor het realiseren van
customer care functies. Eisen en prestatie-indicatoren hieromtrent zijn opgesteld
door opdrachtgever via een geïntegreerd prestatiecontract met een private partij.
Handhaving
Signaleringsapparatuur: een publieke organisatie is verantwoordelijk voor
aanbesteding van het ontwerpen, bouwen, leveren, testen, onderhouden en
vervangen van handhavingapparatuur, zowel vast, mobiel als handheld. OBU
leveranciers dienen hun OBU's te laten voldoen aan de handhavingsapparatuur
via het certificeringsschema.
Signalering: plaatsing, installatie, levering, beheer en onderhoud van de
apparatuur, alsmede de opleiding van bevoegde handhavingsbeambten wordt
uitgevoerd langs een aanbesteding onder publieke regie en
verantwoordelijkheid.
Verwerking en afhandeling: beheer en onderhoud van de handhavingsbackoffice
wordt uitgevoerd langs een aanbesteding onder publieke regie en
verantwoordelijkheid.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 61
Certificering, toezicht en beheer van tarieven
Certificering: het certificeringschema wordt opgesteld onder publieke regie en
verantwoordelijkheid. De Staat is verantwoordelijk voor het, langs wetgeving,
tijdig realiseren en onderhouden van een certificeringsschema alsmede het
accrediteren van certificerende instantie(s). Deze instantie(s) is (zijn)
verantwoordelijk voor certificering. De Staat is bevoegd tot toelating OBU-
leveranciers op basis van een certificering.
Toezicht: De Staat is verantwoordelijk voor het uitvoeren van toezicht volgens
een vast omschreven toezichtskader. De Staat is bevoegd tot
intrekken/verlengen van de certificering van OBU-leveranciers.
Tariefbeheer: vaststellen van de tarieven vind plaats op wettelijke basis door de
minister. Beheer van de tarieven vind plaats onder publieke regie en uitvoering.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 62
4.6 MSP+DBO Model
4.6.1 Belangrijkste actoren en relaties
Juridische relaties MSP+DBO
service OBU
provider leverancier
aangifte OBU + VAS
km-standen OBU OBU
KMP + VAS
heffing
prestatie
heffing
heffing
vergoeding Staat Kenteken-
houder
private partij Privaat Publiek
OG-ON OBU Gebruikers keuze 1
(verrijking)
heffing OBU + VAS Gebruikers keuze 2
inning
4.6.2 Juridische relaties
In dit model is sprake van twee keuzemogelijkheden voor de kentekenhouder:
Variant A: Een gecertificeerde OBU in combinatie met een Dedicated backoffice
Er is een markt voor het leveren van gecertificeerde On Board Units. De OBU wordt
aangeschaft door de kentekenhouder.
Het ontwerp, realisatie en instandhouding van de backofficefuncties worden uitgevoerd door
een, langs een innovatieve geïntegreerde aanbesteding, gecontracteerde private
opdrachtnemer die de opdracht krijgt om onder verantwoordelijkheid en regie van de Staat
maar met ingebouwde prestatieprikkels het ontwerp, realisatie en instandhouding van de
backofficefuncties uit te voeren. Afhankelijk van een nader uit te voeren kosten-baten-
analyse zal besloten worden of ook de exploitatie privaat dan wel publiek zal dienen te
geschieden.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 63
De dedicated backoffice wordt dusdanig georganiseerd dat de optie open blijft om op termijn,
afhankelijk van het presteren van Service Providers en animo in de markt, te evolueren naar
een volledig end-to-end MSP model.
Variant B: Aangifte via MSP (in combinatie met VAS)
Er is een markt met Service Providers die een KMP-dienst leveren aan de kentekenhouder
in combinatie met Value Added Services. De MSP doet periodiek aangifte van de
geaggregeerde kilometerstanden per tariefzone bij de DBO namens de kentekenhouder. Er
is geen sprake van een formele opdrachtgever-opdrachtnemer contractrelatie tussen de
Staat en de Service Provider. Wel zijn er rechten en plichten verbonden aan Service
Providers die zijn toegelaten op de KMP markt.
Beheersing van onderliggende juridische interfaces (met leveranciers of consortialeden, voor
het leveren van OBU's, het installeren van OBU's, datacommunicatie, etc.) gebeurt onder de
verantwoordelijkheid van de (aspirant-)Service Provider.
Voor beide varianten geldt verder:
Een (aspirant-)Service Provider/ OBU leverancier is zelf verantwoordelijk voor het
ontwerpen, realiseren en exploiteren van een systeem of een OBU die voldoet aan de door
de Staat opgestelde certificeringseisen. De (aspirant-)Service Provider/ OBU leverancier
dient zelf aan te tonen dat deze voldoet aan de gestelde eisen. Dit vindt plaats door
certificering van techniek, processen en organisatie door een door de toezichthoudende
instantie geaccrediteerde onafhankelijke derde partij. Toetsing zal periodiek worden
herhaald.
De Staat is verantwoordelijk voor het, langs wetgeving, tijdig realiseren van een toezicht- en
toetsingskader alsmede het inrichten en bemensen van een toezichthoudende publieke
instantie. Deze instantie is verantwoordelijk voor toelating of afwijzing van de (aspirant-
)Service Provider alsmede het intrekken van de rechten beheer van het toezicht- en
toetsingskader.
De Staat is verantwoordelijk voor het wettelijk vaststellen van de tarieven.
Het handhavingsysteem zal worden geëxploiteerd door een publieke organisatie. Dit betreft
een generiek systeem dat alle gecertificeerde OBU's dient te kunnen uitlezen. Het ontwerp,
realisatie en exploitatie van deze systemen, alsmede de opleiding van handhavingbeambten
valt onder het prestatiecontract tussen publieke regieorgaan en private opdrachtnemer.
Deze instantie is verantwoordelijk voor toelating of afwijzing van (aspirant-)OBU-leveranciers
alsmede het intrekken van de leveringsrechten als daar aanleiding toe is. Deze instantie is
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 64
tevens verantwoordelijk voor het beheer van het toezicht- en toetsingskader
4.6.3 Aanbesteding, financiering en bekostiging
MSP+DBO model
ON BOARD UNIT DATACOM BACKOFFICE HANDHAVING
FINANCIERING LEVERANCIER BACKOFFICE-LEVERANCIER STAAT
SERVICE PROVIDER
KENTEKENHOUDER* STAAT/OG (PRESTATIEVERGOEDING) STAAT
BEKOSTIGING
KENTEKENHOUDER* - KMP/VAS DIENST
Aanbesteding
Er bestaat een gereguleerde markt voor het leveren van OBU's aan gebruikers op basis van
een wettelijk certificeringschema.
In dit organisatiemodel wordt het ontwerp en de realisatie van systemen en de inrichting van
processen voor de back- en frontoffice processen en handhavingsapparatuur, alsmede de
exploitatie van de back- en frontoffice processen aanbesteed op basis van een
prestatiecontract.
Investeringen
Investeringen voor ontwikkeling, realisatie en testen van de OBU inclusief opslag en
distributie naar inbouwstations zijn voor rekening van de (aspirant)-OBU leverancier/Service
Provider.
Investeringen voor ontwerp van de architectuur, systemen, processen voor de back- en
frontoffice processen en handhavingsapparatuur, documentatie etcetera, zijn voor rekening
van de private opdrachtnemer. Bij acceptatie van het samenhangende metaontwerp door de
opdrachtgever krijgt de private opdrachtnemer een prestatievergoeding.
Investeringen voor realisatie van de systemen, processen voor de back- en frontoffice
processen en handhavingsapparatuur alsmede opleidingen van medewerkers zijn voor
rekening van de private opdrachtnemer. Bij acceptatie van het samenhangende systeem
door de opdrachtgever (na een gedegen testtraject) krijgt de private opdrachtnemer een
prestatievergoeding.
De Service Provider heeft een eigen back- en front office waar verrijking van de gegevens
plaats vindt om aangifte te kunnen van geaggregeerde kilometerstanden doen voor de
weggebruiker. De investeringen in het ontwerp en realisatie van deze SP-backoffice zijn voor
rekening van de SP.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 65
Operationele kosten
Operationele kosten van de backoffice zijn voor rekening van de private opdrachtnemer cq
de Service Provider, dan wel voor de publieke uitvoerder indien een kosten-baten-analyse
aangeeft dat dit economischer is. Onder operationele kosten worden verstaan onder meer
de kosten voor bemensing van de back- en frontoffice, de kosten voor energie, kosten voor
huur datacenters.
OBU-gerelateerde operationele kosten, zoals de kosten voor doorontwikkeling, kosten voor
hercertificering etcetera zijn voor rekening van de OBU-leverancier/Service Provider.
Kosten voor aanschaf OBU
Financiering aanschaf en inbouw van de OBU vindt plaats door de kentekenhouder.
Sponsoring hiervan door de Staat is hierbij een optie 63.
Opbrengsten
Keuze A: Een gecertificeerde OBU in combinatie met een Dedicated Backoffice
De OBU leverancier ontvangt van de gebruiker een vergoeding voor het leveren
van de OBU.
De private opdrachtnemer ontvangt periodiek een prestatievergoeding
gedurende de exploitatie van het KMP systeem. De omvang van de vergoeding
zal afhankelijk zijn van een aantal prestatieindicatoren die onderdeel zullen
uitmaken van het contract tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Aan de
exacte definitie van de prestatie-indicatoren zal invulling worden gegeven
gedurende het onderhandelingstraject. Een gedetailleerde definitie valt buiten
het bestek van deze PPC. Voor deze PPC wordt aangenomen wordt dat er (1)
afgesproken prestatie-indicatoren als maatregel voor het goed functioneren van
de KMP-processen in de backoffice aanwezig zijn.
Keuze B: Aangifte via Service Provider (in combinatie met VAS)
De opbrengsten voor de Service Provider bestaan uit een door de
kentekenhouder betaalde vergoeding voor de diensten van de Service Provider,
waaronder het leveren van een werkende OBU en het verzorgen van de
aangifte van km-standen. Daarnaast is er sprake van kruissubsidiëring, een deel
van de kosten wordt gedekt door de opbrengsten uit VAS. De modaliteit van het
business model (betaalt de gebruiker al dan niet een eenmalig bedrag vooraf,
met al dan niet vaste abonnementskosten per periode met al dan niet een
63 Bekostiging door de overheid is hierbij een in de basisrapportage voorgestelde maatregel. Voor de PPC wordt uitgegaan
van een gelijk bedrag aan sponsoring voor ieder model
- OBU leveranciers kunnen de kosten van ontwikkeling en bouw van OBU's, plus een winstmarge terugverdienen via het
aankoopbedrag.
- Service Providers: indien deze dat wenselijk acht, kan het aankoopbedrag voor een bepaald percentage gesponsord door
de Service Provider, waarbij bekostiging van aanschaf en inbouw via het periodieke VAS-bedrag wordt verdisconteerd. Hier
speelt de dynamiek van de markt een belangrijke rol. De modaliteit van het door de Service Provider gekozen business
model (betaalt de gebruiker al dan niet een eenmalig bedrag vooraf, met al dan niet vaste abonnementskosten per periode
met al dan niet een variabel tarief afhankelijk van de gereden kilometers en/of afgenomen extra diensten) maakt voor de
kwantificering van het organisatiemodel geen verschil, daar de hiermee samenhangende risico's worden verrekend door de
Service Provider in het tarief langs de disconteringsvoet.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 66
variabel tarief afhankelijk van de gereden kilometers en/of afgenomen extra
diensten maakt voor de kwantificering van het organisatiemodel geen verschil,
daar de hiermee samenhangende risico's worden verrekend in het tarief langs
de disconteringsvoet.
De Service Provider ontvangt geen aanvullende vergoeding van de Staat.
Looptijd contract
In dit model is voor de OBU-leverancier/Service Provider geen formele opdrachtgever-
opdrachtnemerrelatie met de Staat, wel zijn er rechten en plichten verbonden aan toegelaten
OBU-leveranciers die vastgelegd worden in een stelsel van afspraken.
De looptijd voor het dedicated backoffice prestatiecontract is conform gebruikelijk in de ICT-
wereld 4 jaar met mogelijkheid tot verlenging.
4.6.4 Beschrijving van de businessfuncties (zie bijlage H)
On Board Unit
On Board Unit: Kilometerregistratie vindt plaats met een gecertificeerde OBU
welke door de gebruiker is aangeschaft. De OBU-leverancier/Service Provider is
verantwoordelijk voor de juiste werking van de OBU.
Opslag en distributie: De OBU-leverancier/Service Provider is verantwoordelijk
voor beveiligde opslag en transport naar de inbouwstations.
Registratie en inbouw: Registratie en inbouw vind plaats onder
verantwoordelijkheid van de Staat/Service Provider. De Staat/Service Provider is
verantwoordelijk voor opleidingen inbouwpersoneel, leveren inbouwapparatuur
etc. Eisen hieromtrent zijn opgesteld in het toetsings- en toezichtskader van de
overheid.
Meldpunt defecte OBU: de dedicated backoffice/Service Provider is
verantwoordelijk voor het realiseren van een centraal meldpunt voor een defecte
OBU. de dedicated backoffice/Service Provider is verantwoordelijk voor het
inrichten van een doelmatig proces voor spoedige vervanging van een OBU. De
dedicated backoffice/Service Provider is verantwoordelijk voor realisatie van een
boekingsfaciliteit in geval van een defecte OBU. Eisen hieromtrent zijn opgesteld
door de opdrachtgever. Kosten reparatie en vervanging zijn gedurende
garantietermijn voor rekening van de OBU-leverancier/Service Provider, daarna
voor rekening van de kentekenhouder. Er wordt uitgegaan wordt van een
garantietermijn van één jaar.
Beheer kerndata OBU: de dedicated backoffice/Service Provider is
verantwoordelijk voor beheer van de kerndata op de OBU (waaronder
waaronder onderhoud van de tariefzones op de OBU) en betrouwbare
verzending van de firmware naar alle operationele OBU's. Er zijn voorzieningen
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 67
gemaakt voor kerndatabeheer na eventueel wegvallen Service Provider. Eisen
hieromtrent zijn onderdeel van het certificeringsschema.
Communicatie
Netwerk: de dedicated backoffice is verantwoordelijk voor het realiseren van de
de communicatie tussen backoffice en de OBU's die niet zijn geleverd door
Service Providers (en voor de interface tussen de dedicated backoffice en de
SP-backoffices). De Service Provider is verantwoordelijk voor het realiseren van
de noodzakelijke communicatie tussen de SP-OBU en de SP-backoffice door
bezit/aanleg van een communicatieinfrastructuur en/of het aangaan van
overeenkomsten met telecomproviders.
Backoffice functies
Verrijking: Van OBU ontvangen kilometerstanden worden verrijkt onder
verantwoordelijkheid van de Staat door de dedicated backoffice (DBO-variant) of
de SP (SP-variant). Dit levert het periodiek te betalen heffingsbedrag op. In de
SP-variant doet de SP namens de kentekenhouder aangifte van het te betalen
heffingsbedrag aan de DBO.
Heffing: De heffing wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de Staat.
Hier wordt invulling aan gegeven via een geïntegreerd prestatiecontract met een
private opdrachtnemer.
Facturering: het opstellen en versturen van de facturen gebeurt onder
verantwoordelijkheid van de Staat. Eisen en prestatie-indicatoren hieromtrent
zijn opgesteld door opdrachtgever, via een geïntegreerd prestatiecontract met
een private opdrachtnemer.
Inning: de heffing wordt geïnd voor rekening en risico van de Staat. Verwerken
van (deel)betalingen en toezicht en control op tijdige betaling vinden plaats
onder verantwoording van de Staat. Eisen en prestatie-indicatoren hieromtrent
zijn opgesteld door opdrachtgever, via een geïntegreerd prestatiecontract met
een private opdrachtnemer.
Invordering: de dedicated backoffice is verantwoordelijk voor het starten van de
invorderingsprocedure. Eventueel worden hierbij debiteurenposities die een
vastgestelde termijn hebben opengestaan, na een aantal aanmaningen
overgedragen naar een daartoe bevoegde publieke instantie. Deze publieke
instantie wordt vervolgens verantwoordelijk voor het invorderen van de
openstaande heffingsbedragen.
Bezwaar en beroep: de Staat is verantwoordelijk voor het realiseren van een
bezwaar- en beroepsprocedure. De Staat is tevens verantwoordelijk voor het
afhandelen van bezwaar- en beroep. Eisen en prestatie-indicatoren hieromtrent
zijn opgesteld door opdrachtgever, via een geïntegreerd prestatiecontract met
een private opdrachtnemer.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 68
Klantcontactpunten: in de DBO variant is de Staat verantwoordelijk voor het
realiseren van customer care functies. Eisen en prestatie-indicatoren
hieromtrent zijn opgesteld door opdrachtgever via een geïntegreerd
prestatiecontract met een private partij. In het MSP deel ligt de
verantwoordelijkheid voor klantcontactpunten bij de Service Provider.
Handhaving
Signaleringsapparatuur: een publieke organisatie is verantwoordelijk voor
aanbesteding van het ontwerpen, bouwen, leveren, testen, onderhouden en
vervangen van handhavingapparatuur, zowel vast, mobiel als handheld. OBU-
leveranciers/Service Providers dienen hun OBU's te laten voldoen aan de
handhavingsapparatuur via het certificeringsschema.
Signalering: plaatsing, installatie, levering, beheer en onderhoud van de
apparatuur, alsmede de opleiding van bevoegde handhavingsbeambten wordt
uitgevoerd langs een aanbesteding onder publieke regie en
verantwoordelijkheid.
Verwerking en afhandeling: beheer en onderhoud van de handhavingsbackoffice
wordt uitgevoerd langs een aanbesteding onder publieke regie en
verantwoordelijkheid.
Certificering, toezicht en beheer van tarieven
Certificering: het certificeringschema wordt opgesteld onder publieke regie en
verantwoordelijkheid. De Staat is verantwoordelijk voor het, langs wetgeving,
tijdig realiseren en onderhouden van een certificeringsschema alsmede het
accrediteren van certificerende instantie(s). Deze instantie(s) is (zijn)
verantwoordelijk voor certificering, De Staat is bevoegd tot toelating OBU-
leveranciers/Service Providers op basis van een certificering.
Toezicht: de Staat is verantwoordelijk voor het uitvoeren van toezicht volgens
een vast omschreven toezichtskader. De Staat is bevoegd tot
intrekken/verlengen van de certificering van OBU-leveranciers/Service
Providers.
Tariefbeheer: vaststellen van de tarieven vind plaats op wettelijke basis door de
minister. Beheer van de tarieven vind plaats onder publieke regie en uitvoering.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 69
4.7 Risico-allocatie in de verschillende organisatiemodellen
Uit de in voorgaande paragrafen geformuleerde beschrijving van de organisatiemodellen en
de daarbij gehanteerde werkhypotheses volgt een allocatie van de belangrijkste risico's per
model. Deze risico-allocatie is samengevat in onderstaande tabel:
SSP MSP DBO-COBU MSP+DBO
Technische risico's
Niet werkende OBU
Kosten van vervanging of reparatie voor SSP MSP Kentekenhouder OBU-
rekening van wie? leverancier/MSP
Financiële gevolgen belastinginkomsten Overheid Overheid Overheid Overheid
Geen goede informatie-uitwisseling SSP MSP DBO OBU-
tussen OBU en Back Office leverancier/MSP
Onjuiste facturen uit backoffice
Kosten Verwerking klachten SSP MSP DBO DBO
Onjuiste belastinginkomsten Overheid Overheid Overheid Overheid
Onvoldoende leveringscapaciteit OBU- SSP Overheid Overheid Overheid
fabrikanten
Onvoldoende verwerkingscapaciteit SSP Overheid ON DBO ON DBO
Niet werkende handhavingsapparatuur SSP Overheid Overheid Overheid
Veiligheidsrisico (OBU wordt gehackt) SSP MSP Overheid OBU leverancier /
(herstelkosten) MSP
Economisch (belasting) en politiek risico Overheid Overheid Overheid Overheid
Back Office is onvoldoende SSP MSP ON DBO ON DBO
beveiligd(herstelkosten)
Economisch (belasting) en politiek risico Overheid Overheid Overheid Overheid
Bouw en ontwerprisico's van backoffice SSP MSP ON DBO ON DBO
Business risico's
Terugverdienen van investeringen is niet SSP MSP Opdrachtnemer Opdrachtnemer
mogelijk DBO DBO/MSP
Volumerisico (meer of minder gebruikers SSP binnen MSP ON DBO (binnen ON DBO met
dan verwacht) bandbreedtes, bandbreedtes, maximum (geen
daarbuiten daarbuiten minimum)/MSP/OB
overheid overheid)/ OBU U leverancier
leverancier
Tariefrisico Overheid Overheid Overheid Overheid
Economisch: markt voor VAS ontwikkelt n.v.t. MSP n.v.t MSP / (ON) DBO
minder snel /sneller dan verwacht
Omgevingsrisico's
Onvoldoende steun vanuit politiek Overheid Overheid / MSP Overheid Overheid
Wetgeving (incl PvE/certif.eisen) is niet Overheid Overheid Overheid Overheid
tijdig gereed
Ontduikingsrisico: er zijn Overheid Overheid Overheid Overheid
kentekenhouders die zich onttrekken aan
het systeem
Aanbestedingsrisico's
Geen of te hoge biedingen Overheid n.v.t DBO DBO
(wel risico
onvoldoende
capaciteit MSP's)
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 70
5 Beoordelingskader van de organisatiemodellen
Het beoordelingskader bestaat uit criteria om de bruikbaarheid van de verschillende
organisatiemodellen vast te stellen. Met het beoordelingskader zou een inschatting gemaakt
moeten kunnen worden welk organisatiemodel het best aansluit bij de doelstellingen,
belangen en verwachtingen van de belangrijkste stakeholders van ABvM.
Het beoordelingskader is opgesteld in overleg met internationaal opererende Road Pricing
experts, en in grote lijnen tevens gehanteerd in de review van de PPC en het
strategiedocument. Het beoordelingskader heeft een expliciete koppeling tussen de criteria
en de doelen van het KMP systeem. De stakeholders en hun primaire belangen zijn:
Het algemeen publieke belang (de Staat). De Staat kent meerdere rollen en
verantwoordelijkheden met betrekking tot ABVM in het bijzonder de Staat als
opdrachtgever voor de KMP en de Staat als ontvanger van de KMP-heffing. Het
primaire belang van de Staat met betrekking tot de KMP is dat het beleidsdoel
`bereiken van hogere mobiliteit' op een betrouwbare en efficiente wijze
gerealiseerd wordt. Het KMP (meta) systeem moet dat zodanig ingericht zijn dat
het transparantie en rechtszekerheid aan de burgers biedt (`eerlijk betalen') en
voldoende invulling geeft aan de eventuele andere beleidsdoelstellingen, zoals
bijv. op het vlak van milieu. Tevens dient de Staat (voldoende) zekerheid met
betrekking tot de juistheid en volledigheid van de heffingsinkomsten te verkrijgen
met dit KMP systeem;
De kentekenhouder. Primair belang van de kentekenhouder als gebruiker is een
systeem dat eerlijk en transparant is: de factuur moet (voor alle deelnemers)
juist en volledig zijn; de privacy moet voldoende geborgd zijn.
De markt: Het beleidsmatige uitgangspunt voor de contracteringsvorm is voor
V&W: de markt, tenzij.... De markt inzake ABvM bestaat uit een groot aantal
private partijen die ofwel deelprodukten/-diensten, danwel integrale
produkten/diensten kunnen aanbieden. Te denken valt aan de segmenten:
leveranciers van OBU's, datacommunicatie, dataverwerking (backoffice,
frontoffice, facturering), certificering, handhavingsapparatuur, en aanbieders van
deeldiensten zoals inbouw OBU's. Daarnaast is er het segment van systeem
integrators die als `hoofdaannemer' de regie kunnen nemen voor het aanbieden
van de integrale dienst. Primair belang van de markt is dat er een aantrekkelijke
`business propositie' te maken is voor het leveren van producten en/of diensten
ten behoeve van de KMP. Hiervoor dienen de kosten, de baten en de risico's
een `bankable' resultante voor potentiële leveranciers op te leveren.
De Staat als opdrachtgever voor de KMP (min V&W): Het primaire belang van
de opdrachtgever is dat het kilometerprijssysteem gerealiseerd wordt.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 71
Staat
1. betrouwbaar,
volledig en juist
3. aantrekkelijk
2. tijdig en werkend business model
Markt 4. zekerheid over werkend Kenteken-
5. beheersbaarheid
kosten KMP systeem houder
6. optimalisatie 7. flexibel met
marktwerking wijzigingen
8. Gebruikers-
vriendelijk
Opdrachtgever
Een doelmatig `metasysteem KMP' realiseert een solide balans tussen bovenstaande
belangen: er moet voor alle stakeholders een aantrekkelijke propositie worden
gepresenteerd. Hierbij wordt aangetekend dat ook deze belangen op elkaar inhaken: indien
bijvoorbeeld niet voldaan wordt aan het `belang van de markt' zullen er zich geen aanbieders
aandienen: wat vervolgens leidt tot het niet realiseren van de doelen van ABvM.
Geredeneerd vanuit deze belangen is het doel van het metasysteem KMP:
Realiseren en in stand houden van een goed werkend systeem dat functioneert conform het
doel (mobiliteit, eerlijk betalen, milieu), dat betaalbaar is (efficiency), en dat duurzaam is.
Vanuit dit doel kunnen de criteria worden gedestilleerd:
5.1.1 Realiseren en in stand houden van een goed werkend systeem dat functioneert
conform het doel (mobiliteit, eerlijk betalen, milieu)
Betrouwbaarheid inning KMP en eerlijkheid van het systeem
De mate van zekerheid voor de Staat dat invoering van kilometerbeprijzing geen
nadelige invloed heeft op omvang KMP-inkomsten (exclusief mogelijke
gedragseffecten).
De mate van zekerheid die de kentekenhouder heeft dat alle medegebruikers
eerlijk meebetalen (betrouwbare heffing, fraude-proof) zijn van het systeem;
Tijdig opleveren van een werkend systeem
De mate van prikkels die de opdrachtgever kan toedienen aan marktpartijen om
tijdig een werkend systeem conform specificaties te realiseren, welke
beschikbaar is voor de gehele populatie weggebruikers
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 72
Voldoende aanbod vanuit de markt
Aantal potentiële marktpartijen die willen bieden zodat er bij voorkeur meer dan
één partij zal gaan aanbieden
5.1.2 Dat betaalbaar is (efficiency)
Zekerheid omtrent investerings- en operationele kosten
De mate van zekerheid die de Staat als opdrachtgever heeft voor aanvang over
de omvang van de totale kosten (investering en operationeel) gedurende de
looptijd
Beheersbaarheid organisatorische interfaces
De mate van inspanning voor de opdrachtgever om de project- en operationele
interfaces te managen. Mate van inspanning voor marktpartijen om project- en
operationele interfaces te managen.
De mate van kennis voor contractuele afspraken die nodig zijn voor het
realiseren van een werkbare opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie dan wel een
toezichthouder-dienstenleverancierrelatie
5.1.3 En dat duurzaam is
Optimalisatie voor duurzame marktwerking
De mate waarin de markt ingericht en geprikkeld wordt om doorlopend
innovatieve oplossingen toe te passen voor het optimaliseren van het
kilometerbeprijzingssysteem en dienstverlening (continue marktspanning)
De mate van flexibiliteit voor de Staat als opdrachtgever voor aanpassingen
De mate van inspanning voor eigenaar ABvM om de specificaties van het
systeem aan te passen nà aanvang van de ontwikkelfase
Gebruikersvriendelijkheid van het totale systeem vanuit perspectief kentekenhouder:
De mate van inspanning die het de kentekenhouder kost om (blijvend) deel te
nemen aan KMP.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 73
6 Kwalitatieve analyse van de organisatiemodellen
6.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft de een overzicht van de kwalitatieve vergelijking van de
organisatiemodellen aan de hand van het beoordelingskader uit het voorgaande hoofdstuk.
Deze vergelijking is gebaseerd op discussies met de projectorganisatie ABvM in een tweetal
sessies op 12 en 17 maart 2008. Daarbij is een nadere balans en argumentatie aangebracht
in samenwerking met een aantal KMP subject matter experts van PwC Advisory.
Bij de vergelijking tussen de organisatiemodellen is een aantal spelregels gehanteerd:
Uitgangspunt zijn de organisatiemodellen en technische uitwerking zoals
beschreven in de voorgaande hoofdstukken. Voorkomen moet worden dat
tijdens de vergelijking modellen aangepast of anders ingevuld worden en dat
deze aanpassing niet integraal meegenomen bij de beoordeling van alle criteria.
Daarom zijn mogelijke maatregelen om risico's te beheersen (die leiden tot een
op onderdelen andere invulling van een organisatiemodel) vooralsnog niet
meegenomen in de scores, maar achteraf geadresseerd in de aanbevelingen.
De modellen zijn relatief (ten opzichte van elkaar) gescoord, waarbij per
criterium gekeken is naar onderliggende argumenten. Voor elk argument is een
inschatting gemaakt van de score per model, op schaal van onvoldoende (--) tot
zeer goed (++). Daarbij is het van belang dat per criterium een duidelijke en
expliciete afweging gemaakt wordt van verschillende belangen.
In de kwalitatieve vergelijking gaat het niet zo zeer om de absolute scores, maar
vooral ook om het op een heldere en consistente manier inventariseren van de
voor- en nadelen van de verschillende organisatiemodellen.
Ter bevordering van de leesbaarheid is overal de term `opdrachtgever' gehanteerd, ook voor
die modellen waar geen formele opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie bestaat.
6.2 Zekerheid over betrouwbaarheid KMP-inning en eerlijkheid systeem
Bij de beoordeling aan de hand van dit criterium gaat het om de zekerheid voor de Staat dat
de opbrengsten van het KMP systeem volledig zijn, voor de kentekenhouder dat de facturen
juist zijn en het systeem blijvend goed werkt (minimaliseren verkeerde facturen, geen boetes
door defecte apparatuur).
Goed werken vanuit het perspectief van de Staat betekent vooral: de mate van zekerheid
voor de Staat dat invoering van kilometerbeprijzing (KMP) geen nadelige invloed heeft op
omvang heffingsinkomsten. Dit valt uiteen in:
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 74
Budgetneutraliteit: invoering van de KMP gebeurt budgetneutraal, dat wil zeggen
dat de som van de verschuldigde KMP-heffing gelijk is aan de volgens het
huidige systeem verschuldigde Motorrijtuigenbelasting en BPM. Dit wordt
beïnvloedt door de hoogte van de tarieven. In alle modellen worden deze door
de Staat vastgesteld. Op dit punt verschillen de organisatiemodellen dan ook
niet.
De effectiviteit van het totale KMP-systeem: de verreden kilometers worden ook
daadwerkelijk gemeten en geïnd. Binnen het KMP-systeem is de registratie van
de verreden kilometers (inclusief tijdstip, plaats en type voertuig) een
tijdskritische primaire vastlegging. De kwaliteit van deze primaire vastlegging is
kritische schakel voor de betrouwbaarheid van de keten. Dit hangt sterk samen
met van de betrouwbaarheid van inbouw, nauwkeurigheid en integriteit van de
OBU, de integriteit van de communicatie, beschikbaarheid van de backoffice en
de ingebouwde sturingsmogelijkheden om dit ook te realiseren (als bijvoorbeeld
de vergoeding aan een opdrachtnemer plaats vindt op basis van een percentage
van de heffingsopbrengsten is er een inherente sturingsprikkel). Uitgangspunt
hierbij is dat in elk van de organisatiemodellen dezelfde eis gesteld zal worden
aan de ketenbetrouwbaarheid: minimaal 99% van de daadwerkelijk gereden
kilometers moet uiteindelijk geïnd kunnen worden64. De vraag is vervolgens in
hoeverre de hieruit afgeleide betrouwbaarheidseisen door de aanbieders ook
daadwerkelijk gerealiseerd zal worden. Er bestaat verschil tussen de
organisatiemodellen in de mate waarin het systeem prikkels, waarborgen of
instrumenten bevat om die betrouwbaarheid over de keten te verzekeren.
Goed werken vanuit het perspectief van de kentekenhouder betekent vooral: de mate van
zekerheid voor de kentekenhouder dat de OBU duurzaam goed blijft werken (een factuur die
`juist' is, geen boete, geen boetes als gevolg van defecte OBU's) en allemaal eerlijk betalen:
(ook de `buurman betaalt'). Met betrekking tot de juistheid van de heffing is op
kentekenhouder vooral van belang dat de afwijking naar boven minimaal is. Een afwijking
van de heffing naar beneden is voor de kentekenhouder veelal plezierig want, zolang de
OBU het doet, oncontroleerbaar voor de Staat65. Vanuit de kentekenhouder is dan alleen een
prikkel te verwachten voor een even (on)betrouwbare heffing als `de buurman' (als deze wel
een afwijking naar beneden heeft, en de `onfortuinlijke' kentekenhouder met een
nauwkeurige OBU niet).
6.2.1 Inherente sturing op juistheid en volledigheid van de inkomsten vanuit het oogpunt
van de Staat
Hierbij zijn de volgende argumenten van belang:
de (bij)stuurmogelijkheden vanuit de staat op de totale prestatie;
64 Werkhypothese
65 Voor te stellen valt dat op zeker moment consumentenorganisaties of -media met alle beschikbare types OBU hetzelfde
traject op hetzelfde moment afleggen. Die OBU die binnen de nauwkeurigheideis het minst aantal km's registreert, zal een
aantrekkelijke optie zijn voor kentekenhouders. In drie van de vier modellen is er sprake van keuzevrijheid voor
kentekenhouders. Met als uitgangspunt dat een deel van hen er belang bij heeft zo weinig mogelijk KMP te betalen zou
daardoor ook juist een inverse prikkel kunnen ontstaan op betrouwbaarheid: de Service Provider of OBU-leverancier met
een kastje dat zorgt voor de laagste rekeningen (precies op de 99% eis -naar beneden-) is het dan meest aantrekkelijk voor
de kentekenhouder. Leveranciers die dan een nauwkeurigheid van 100% realiseren verliezen marktaandeel .
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 75
de controlemogelijkheid vanuit de staat om tijdig te controleren op de
volledigheid van het systeem.
In het SSP model is de betrouwbaarheid van de gehele keten één van de te stellen
prestatie-eisen, waarop de opdrachtnemer tijdens de looptijd van het contract wordt
afgerekend. Hij kan zijn investering alleen terugverdienen als hij voldoet aan de prestatie-
eisen en hij zal het dan meteen voelen in zijn rendement als dat niet het geval is. De
opdrachtgever heeft daarmee een sterke en directe prikkel om te sturen op
betrouwbaarheid. Prestatieafspraken zijn contractueel afdwingbare afspraken tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer. De verwachting is echter dat de opdrachtnemer daarbij
wel steeds een commerciële afweging maakt: wat zijn de kosten om te voldoen en wat is de
te verwachten prestatiederving bij niet voldoen. Bovendien zal uit kostenoptimalisatie het
minimum niveau van de betrouwbaarheidseis voor de opdrachtnemer het streefniveau
worden. Mocht het systeem na inplementatie onbetrouwbaar blijken te zijn, dan bestaat in
het SSP model de mogelijkheid voor opdrachtgever om de betrouwbaarheidseisen bij te
stellen via een contractuele wijziging; de opdrachtnemer zal deze wijziging dienen door te
voeren, uiteraard tegen een vergoeding. Tenslotte oefent ook de kentekenhouder positieve
druk uit op het prestatieniveau van de opdrachtnemer daar de kentekenhouder last heeft van
het niet (goed) functioneren van de OBU en de opdrachtnemer daarop zal aanspreken. De
controlemogelijkheden van de staat op de volledigheid van het systeem zijn ook groot:
omdat er sprake is van één service provider met één backoffice is vroeg in het proces al te
controleren of alle kentekenhouders wel deelnemen. Deze controle is ook tijdens de
exploitatie goed uit te voeren.
In het MSP-model heeft de Service Provider een directe contractrelatie met zijn
kentekenhouder, en slechts een indirecte relatie met de Staat. langs het toetsings- en
toezichtkader. Het risico bestaat dat daardoor het belang van de kentekenhouder in dit
model zou kunnen gaan prevaleren boven het belang van de Staat. Hiertoe dient een
toezichtskader te worden ingericht, alsmede een organisatie die verantwoordelijk wordt voor
toezicht. Dit toezicht- en toetsingskader zal in nauw overleg moeten worden opgesteld met
de markt. Er is tijdsdruk, wat in het nadeel speelt van de opdrachtgever. Hierdoor bestaat het
risico dat in de haast onvoldoende eenduidige/multi-interpretabele eisen worden vastgesteld.
Een ander belangrijk risico is gebrek aan voldoende expertise met de finesses en valkuilen
van end-to-end KMP systemen aan de kant van de Staat en, tot op zekere hoogte, ook aan
de andere kant van de tafel, er is immers nog nergens ervaring met een vergelijkbaar
systeem op deze schaal. Hierdoor wordt mogelijk niet de juiste eisen geformuleerd in het
toetsings- en toezichtskader.Op de schaal van de KMP kan de impact van dit risico
vervolgens maximaal zijn; het toetsings- en toezichtskader moet first-time-right zijn.
Onderhandeling met een populatie en diversiteit aan partijen waarvan committent onduidelijk
is, gecombineerd met tijdsdruk en de eis dat de belangen van Staat en kentekenhouder
geborgd zullen zijn, levert een potentieel lastig aanstuurbaar proces met een zeer hoge
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 76
inspanning van de opdrachtgever. Mocht het systeem na implementatie toch onbetrouwbaar
blijken te zijn en ligt dat aan de certificeringseisen, dan heeft de staat weinig mogelijkheden
om de certificeringseisen meteen aan te passen. Indien door fouten van de MSP de
volledigheid van de inkomsten van de Staat in het geding komt, zou de toelating kunnen
worden ingetrokken. De verwachte kosten voor de Staat zijn in dat geval hoog: x mln.
kentekenhouders moeten immers overstappen naar een andere Service Provider, de vraag
is of de apparatuur dan nog lang bruikbaar is vanwege intellectueel eigendom en
noodzakelijk onderhoud van firmware, en er is het vooruitzicht van een langdurig juridische
traject. Daarom zal dit instrument na toelating naar verwachting beperkt effectief blijken te
zijn. De controlemogelijkheden van de Staat op de volledigheid van het systeem zijn in dit
model klein. Omdat er sprake is meerdere service providers met elk hun eigen backoffice die
pas na inning de verschuldigde KMP afdragen aan de Staat, kan de Staat ook pas achteraf
controleren of iedereen wel meedoet. Omdat kentekenhouders makkelijk kunnen wisselen
van Service Provider blijft deze controle op elk moment van de exploitatie-periode
noodzakelijk, om te voorkomen dat kentekenhouders zich onttrekken aan het systeem.
In het DBO-model en MSP+DBO model heeft de Staat een directe aansturingsrelatie met
de leverancier van de backoffice, er is immers sprake van een OG-ON relatie. De OBU
leverancier heeft slechts een indirecte relatie met de Staat langs het certificeringschema.
Hierdoor zal vanuit de Staat slechts een indirecte stuurmogelijkheid bestaan naar de OBU
leverancier voor het leveren van een voldoende betrouwbare OBU. Feitelijk heeft de
opdrachtgever één echte kans om dit goed vast te leggen: bij het wettelijk vaststellen van het
certificeringschema. Dit is een vergelijkbaar proces als voor het MSP model, met het
significante verschil dat om een beperktere scope gaat in vergelijking tot het MSP model.
Het object van certificering is de OBU, met daarnaast nog trajecten voor certificering van het
registratie- en inbouwproces en accreditatie van certificerende instanties. Mocht het systeem
na implementatie toch onbetrouwbaar blijken te zijn en ligt dat aan de certificeringseisen,
dan heeft de staat ook in dit model weinig mogelijkheden om de certificeringseisen meteen
aan te passen Net als in het MSP model zal, indien de betrouwbaarheid van de inkomsten
van de Staat toch in het geding komt, de certificering kunnen worden ingetrokken. Vanwege
de verwachte kosten voor de Staat (x mln. kentekenhouders moeten immers in korte tijd een
andere OBU aanschaffen), en het vooruitzicht van politieke imagoschade (`wie gaat dit
betalen') en wederom een langdurig juridisch traject zal dit instrument na certificering naar
verwachting beperkt effectief blijken te zijn. Ook hier bestaat een positieve druk vanuit de
kentekenhouder op de prestaties van de OBU leverancier. Het ontbreken van een continue
relatie tussen kentekenhouder en OBU leverancier, zorgt ervoor dat deze prikkel indirect is
in het DBO-model en direct in het MSP+DBO model voor het deel dat geleverd wordt door
Service Providers. De controlemogelijkheden van de staat op de volledigheid van het
systeem zijn ook groot: omdat er sprake is van één backoffice is vroeg in het proces al te
controleren of alle kentekenhouders wel deelnemen. Deze controle is ook tijdens de
exploitatie goed uit te voeren, ook al kunnen kentekenhouders makkelijk wisselen van OBU
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 77
of Service Provider.
6.2.2 Inherente sturing op duurzame werking OBU en juiste facturen vanuit het oogpunt van
de kentekenhouder
In het SSP model heeft de kentekenhouder geen keuzemogelijkheden voor verschillende
providers of leveranciers. Hij kan daardoor geen directe invloed uitoefenen op de
betrouwbaarheid van het KMP-systeem. Wel voelt de opdrachtnemer omdat hij een end-to-
end oplossing levert de pijn van ondeugdelijke werking van OBU's en onjuiste facturen met
name aan de achterkant, in zijn backoffice: er komen veel klachten en meldingen binnen van
niet werkende OBU's, facturen worden niet betaald omdat ze niet kloppen. In een
monopolistische situatie maakt de opdrachtnemer een puur economische overweging: de
kosten voor vervanging van onbetrouwbare OBU's versus de kosten van bezwaar en beroep
en administratieve verwerking van klachten en vragen, en eventuele door opdrachtgever
opgelegde boetes voor niet gehaalde prestaties.
In het MSP model: Daar de kentekenhouders het risico lopen beboet te worden bij het niet
functioneren van hun OBU of bijvoorbeeld een te late km-aangifte en zij daarbij zelf moeten
kiezen voor een betrouwbare Service provider, gaat een directe prikkel van hen uit naar de
Service Provider voor het leveren van voldoende werkende OBU's. De kentekenhouder
oefent op die manier positieve druk uit op het prestatieniveau van de Service Provider. Het
MSP-model biedt de kentekenhouder daarbij de mogelijkheid tot overstappen van een
minder goed functionerende Service Provider naar een goed functionerende Service
Provider. Een Service Provider die zijn processen goed op orde heeft en netjes factureert en
int zoals er gereden is zal meer (tevreden) klanten trekken dan een Service Provider met
veel defecte OBU's en/of die veel fouten maakt in de facturering. Omdat kentekenhouders
onder, in het toezichtkader geformuleerde voorwaarden, kunnen wisselen van service
provider is de betrouwbaarheid van het systeem daarmee een factor geworden die bepalend
is voor zijn concurrentiekracht. Ook draagt hij zelf de extra kosten door vragen, klachten en
bezwaar en beroepprocudures als zijn systeem niet goed werkt.
In het DBO-model en MSP+DBO model heeft de OBU-leverancier een kortstondige
contractrelatie met de kentekenhouder, bij verkoop van de OBU. Hierdoor zal vanuit de
kentekenhouder slechts beperke prikkels bestaan naar de OBU-leverancier voor het leveren
van een voldoende betrouwbaar systeem, hij heeft zijn OBU immers al verkocht en zijn
investering terugverdiend. De garantietermijn en het vooruitzicht van verlies van
marktaandeel op langere termijn zijn feitelijk de enige prikkels vanuit de OBU-leverancier.
Daarnaast voelt de OBU-leverancier ook niet de gevolgen van een onbetrouwbaar werkend
systeem. Klachten voor te hoge facturen en meldingen van defecte OBU's komen niet
(direct) bij de OBU-leverancier terecht, maar in eerste instantie zal vooral de dedicated
backoffice deze klappen moeten opvangen. Hierbij heeft de OBU-leverancier nog de
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 78
mogelijkheid te wijzen naar de verantwoordelijke voor de inbouw, de backoffice of de
fabrikant van handhavingsapparatuur.
Voor Service Providers in het MSP+DBO model is deze relatie duurzaam en scoort gelijk
aan het MSP model.
De sterkte van de relaties tussen de drie stakeholders: Staat, kentekenhouder en OBU-
leverancier is in onderstaande figuur schematisch weergegeven. De dikte van de zwarte lijn
geeft schematisch de sterkte van de sturingsrelatie aan:
Staat Staat
kenteken- kenteken-
private partij SSP model houder private partij MSP model houder
Staat Staat
of:
kenteken- kenteken-
private partij PBO-COBE houder private partij Hybride houder
Argument W* SSP MSP DBO-COBU MSP+DBO
Inherente sturing op
juistheid en volledigheid van
de inkomsten vanuit het
oogpunt van de Staat
- aansturingsrelatie 50 + + direct - - indirect op niveau 0 indirect op 0 indirect op
end-to-end service betrouwbaarheid betrouwbaarheid
OBU en direct op OBU en direct op
betrouwbaarheid betrouwbaarheid
backoffice backoffice
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 79
mogelijkheid tijdige 20 + een partij die - - dient te worden + een partij die + een partij die
totaalcontrole controleert samengevoegd van controleert controleert
verschillende. SP's
Inherente sturing op
duurzame werking OBU en
juiste facturen vanuit het
oogpunt van de
kentekenhouder
- aansturingsrelatie 10 - indirect + + direct 0 kortstondig + kortstondig/direct
- keuze 10 - geen keuze + keuze + keuze + keuze
- prikkel door bezwaar en 10 + directe pijn aan + directe pijn aan - - OBU leverancier - OBU leverancier
beroep backofficekant backofficekant geen pijn aan geen pijn aan
backofficekant backofficekant/ wel
aan SP
SCORE 100 32 16 25 27
W = weging argument
6.3 Tijdig opleveren van een correct werkend systeem
De mate waarin de opdrachtgever kan sturen op een tijdige realisatie van een correct
werkend systeem (conform specificaties).
6.3.1 Sturing op tijdig opgeleverde, werkende oplossing (vòòr contractering/ vaststelling
certificeringschema)
Het SSP model scoort relatief goed op dit subcriterium: Door concurrentiedruk bestaat,
gedurende de aanbestedingsfase, de grootste prikkel bij end-to-end (DBFM)
aanbestedingen in de markt om in opzet een doelmatig ontwerp66 te maken voor het end-to-
end systeem. Hierbij zal worden gestreefd naar een voor de opdrachtgever 'sturen-op-
afstand'-benadering met een aantal randvoorwaarden en eisen, waarbij primair op de te
leveren prestatie gestuurd kan worden door middel van een prestatiebeloning. In theorie kan
hierdoor de mate van detail van systeemspecificaties beperkt blijven, en zal de nadruk liggen
op het definiëren van de functionele eisen die gesteld worden aan de te leveren prestatie.
Daardoor zijn end-to-end modellen met een duidelijke OG-ON relatie en een
systeemintegratierol in opzet beter specificeerbaar dan modellen waarin verschillende
partijen verantwoordelijk zijn voor verschillende onderdelen. In het SSP model dwingt de
noodzaak van een heldere contractrelatie tot duidelijke specificatie in een vroeg stadium.
Gedurende de concurrentiegerichte dialoog met de biedende consortia vindt, in vergelijking
met MSP en gecertificeerde OBU's een beter aanstuurbaar proces plaats, omdat er een
`eindig aantal partijen' aan tafel zitten en de consortia zich in zekere mate al gecommitteerd
hebben. Dit leidt tot extra zekerheid dat er ook daadwerkelijk een contract gesloten kan
worden met een van hen voor de tijdige realisatie van een werkende oplossing.
66 Zie bijvoorbeeld: Jost, Dawson & Shaw, `Private Sector Consortia Working for a Public Sector Client Factors that Build
Successful Relationships: Lessons from the UK', European Management Journal Vol. 23, No. 3, pp. 336350, 2005
En: Johnson, A.T. `Privatizing Eminent Domain The Delegation Of A Very Public Power To Private, Non-Profit And
Charitable Corporations', American University Law Review, 30-1-2007
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 80
In het MSP model is, net als in het SSP model een duidelijke rol belegd voor een partij die
verantwoordelijk is voor realisatie van het end-to-end systeem. Echter, het toetsings- en
toezichtkader wordt opgesteld in dialoog met `de markt' welke op dat moment nog geen
enkele verplichting aangaat om daadwerkelijk het systeem KMP te gaan ontwikkelen:
specificeren is vrijblijvend voor de markt. Dit is een dialoog met een onbekend aantal
mogelijk geïnteresseerde marktpartijen van diverse pluimage aan tafel, maar zonder
zekerheid of die partijen uiteindelijk voldoende gecommiteerd zullen zijn om daadwerkelijk
voor eigen rekening en risico een end-to-end systeem op de markt te gaan zetten. Tot ruim
na vaststelling van het toetsing- en toezichtskader heeft de opdrachtgever feitelijk geen zicht
op tijdige realisatie van een werkend systeem. Deze moet er vanuit gaan dat het toetsing- en
toezichtskader in combinatie met het vooruitzicht op inkomsten uit een markt met 8 mln
kentekenhouders voldoende aantrekkelijk is voor meerdere Service Providers welke tijdig
beschikken over een werkend systeem, maar heeft geen zekerheid. Omdat de markt in dit
geval niet scherp gedefinieerd is, weet de overheid op voorhand niet met welke partijen men
in gesprek zal gaan over de certificeringseisen, bovendien kan de samenstelling van `de
markt' na verloop van tijd veranderen. Wel zal het aantal potentiële service providers die in
staat zijn een end-to-end oplossing te bieden naar verwachting beperkt zijn.
Ook in het DBO-COBU ontstaat geen heldere contractrelatie met aspirant OBU-leveranciers
waardoor specificeren vrijblijvend is voor de markt. Dit specificeren zal op meer detail
moeten plaatsvinden omdat de belangrijkste interfaces in eigendom blijven van de
opdrachtgever. De uitwerking van het certificeringschema vereist directe sturing tot op
koppelvlakniveau (met backoffice, inbouw, handhaving) én op samenhang op alle
deelaspecten: er is noodzaak tot veel dialoog tussen `opdrachtgever' en de `markt' om te
komen tot een voor alle partijen acceptabele specificatie van het certificeringschema. Daarbij
moet de opdrachtgever er zeker van zijn dat het certificeringschema voldoende OBU-
aanbieders gaat opleveren. Een `te rigide' certificeringschema zal het aantal aanbieders
verminderen, daarmee de marktwerking verlagen en de kosten voor de kentekenhouder
doen toenemen. Een `te soepel' certificeringschema brengt mogelijk de betrouwbaarheid van
het systeem KMP in gevaar, en daarmee de zekerheid van inkomsten. Het
certificeringschema zal daarom in een dialoog met de markt moeten worden opgesteld. Het
is het onzeker of de partijen `aan tafel' daadwerkelijk in voldoende mate de markt
representeren en of deze daadwerkelijk gecommitteerd zullen zijn. Net als in het MSP model
is ook hier een belangrijk risico is gebrek aan voldoende expertise. De `markt' wordt
vertegenwoordigd door organisaties van `diverse pluimage', met een variabele mate van
intentie om daadwerkelijk OBU's te gaan ontwikkelen. Omdat het hier leveranciers van
OBU's betreft en geen end-to-end service providers is het aantal potentiële leveranciers
groter dan bij het MSP-model, en bestaat er voor de overheid daardoor meer onzekerheid of
partijen die zich uiteindelijk certificeren ook daadwerkelijk in staat zullen zijn tijdig een
werkende oplossing te bieden.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 81
In Het MSP+DBO model spelen op hoofdlijnen dezelfde risico's als in het DBO-COBU
model. De belangrijkste interfaces (OBUregistratie/inbouw, OBUbackoffice,
OBUhandhaving) van het DBO-COBU model vallen onder verantwoordelijkheid van de
opdrachtgever. Hoe meer interfaces er bestaan, hoe gedetailleerder technisch moet worden
gespecificeerd in plaats van functioneel. Dit vergt een strak ingericht afstemtraject tussen
voor het overeenkomen van koppelvlakspecificaties en wijzigingen daarop. Het risico van
vertraging bij het opstellen van de certificeringseisen is niet ondenkbaar door het
onderhandelingsspel met (veel) partijen.
6.3.2 De zekerheid van een tijdig opgeleverde, werkende oplossing: na contractering/
vaststelling certificeringschema
In het SSP model bestaat in opzet een duidelijke prikkel voor realisatie van een werkend
systeem: er bestaat een contractueel belegd Programma van Eisen voor het totale end-to-
end systeem. Omdat er sprake is van een DBFM-contract waarin de opdrachtnemer zijn
investering alleen kan terugverdienen als hij de afgesproken prestaties levert gedurende een
langere periode, is er een sterke sturing op het op tijd realiseren van een werkend systeem.
Vlak voor exploitatie begint de tijdsdruk in het nadeel te werken van de opdrachtnemer, elke
dag vertraging betekent kostenderving en mogelijke boetes. De praktijk leert inmiddels dat
de opdrachtgever de kans loopt dat opdrachtnemer deze risico's zal trachten uit te spelen
tegen de politieke risico's die de opdrachtgever loopt. Deze tijdsdruk kan ertoe leiden dat de
opdrachtnemer een onvoldoende werkend systeem tracht `door te drukken'67. In de praktijk
kan dit dus betekenen dat de effectiviteit van de vooraf vastgestelde prestatievergoeding als
beheersmaatregel voor tijdige levering van een werkend systeem minder goed is dan op
papier lijkt. In het SSP-model zijn goede afspraken te maken over een beheerst
ingroeiproces, waarbij de gehele populatie kentekenhouders geleidelijk overgezet wordt naar
het nieuwe systeem.
In het MSP model blijft de opdrachtgever gedurende lange tijd in het ongewisse of zich
voldoende (aspirant)-Service Providers zullen aandienen met een werkend systeem. Omdat
het, net als in het SSP model gaat om een end-to-end systeem zijn er in opzet niet veel
consortia die een dergelijk systeem kunnen financieren, ontwikkelen, bouwen en exploiteren.
Hier blijven dus zowel de opdrachtgever als de aspirant-Service Provider in het ongewisse:
de opdrachtgever weet niet of er voldoende aspirant-Service Providers zijn om tijdig
voldoende marktwerking te realiseren, de aspirant-Service Provider weet niet of hij na
gedane investeringen uberhaupt wordt toegelaten op de markt, en als hij wordt toegelaten,
of hij in staat is een voldoende marktaandeel en daarmee volume te bemachtigen om zijn
investeringen rendabel te kunnen exploiteren. Er bestaat het risico van een `sur-place': de
Service Providers stellen hun investeringen (end-to-end) uit om zo in de tijd meer
zekerheden te verkrijgen over hun kans op rendementsvolle volumina en zullen vlak voordat
de markt opengaat een `spurt' maken om hun deel van de markt te pakken. Er zijn in dit
67 Voorbeeld: Indien gedurende exploitatie blijkt dat het opgeleverde systeem niet voldoet (bijvoorbeeld 97% correcte
facturen in plaats van de afgesproken 99%), zal zich hier de situatie kunnen voordoen dat, zonder fallback optie, de
opdrachtgever het proces niet kan stilzetten, omdat er zich dan het risico voordoet dat er helemaal geen heffingsinkomsten
meer de staatskas instromen
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 82
model geen goede afspraken te maken over een beheerst ingroeiproces door de mogelijk
grote variatie aan aanbieders en omdat er geen directe aansturingsrelatie is tussen de staat
en de aanbieders.
Het DBO-COBU en het MSP+DBO model hebben als voordeel dat er in meer detail
gespecificeerd is op koppelvlakniveau, waardoor bjj de opdrachtgever eerder zicht is op
mogelijke pijnpunten. Echter, dit heeft ook een inherent nadeel in zich: er is gespecificeerd
op basis van uitgangspunten, aannames, modellen en mogelijk ook op basis van Proofs-of-
Concepts op objectniveau. Dit blijven echter vereenvoudigingen van de uiteindelijke
werkelijkheid. Na vastlegging van het certificeringsschema is dit per definitie een rigide
kader, op basis waarvan omvangrijke investeringen worden gedaan. Door voortschrijdend
inzicht en grootschalige ketentesten is het mogelijk dat wijzigingen op OBU-niveau
noodzakelijk zijn. die zodanige repercussies hebben dat deze herziening van het
certificeringsschema vereisen. Door afwezigheid van contractrelaties tussen opdrachtgever
en aspirant-OBU leveranciers bezit de opdrachtgever feitelijk nog weinig middelen om de
markt te bewegen voor eigen rekening en risico wijzigingen door te voeren. Sterker, door de
wettelijke status van het kader kunnen claims worden verwacht. Clausules hiertegen in het
certificeringschema verminderen de aantrekkelijkheid voor de markt. Daar de investering in
de OBU lager is dan de totaalinvestering voor de `end-to-end' oplossing, is deze beter
beheersbaar. In deze modellen is het aan de marktpartijen om het ingroeipad te bepalen,
afhankelijk van hun marktstrategie. De Staat kan daar geen directe sturing op uitoefenen.
Argument W SSP MSP DBO-COBU MSP+DBO
De zekerheid van een tijdig
opgeleverde, werkende
oplossing (vòòr contractering/
vaststelling
certificeringschema)
Mate van specificatie 20 + gespecificeerde - - geen + gespecificeerde + gespecificeerde
systeemarchitectuur bij ontwerp op gespecificeerd koppelvlakken, koppelvlakken,
aanvang hoofdlijnen ontwerp certificering certificering
Zekerheid over intentie 20 + + duidelijke - intentie onduidelijk - intentie onduidelijk - intentie onduidelijk
aanbieders bij aanvang intentie
Opdrachtgever kent 20 + + vastomlijnde 0 ongedefinieerde - ongedefinieerde - ongedefinieerde
aanbieders? groep aanbieders groep groep groep groep groep
geïnteresseerden geïnteresseerden geïnteresseerden
van beperktere van grotere omvang van grotere omvang
omvang
De zekerheid van een tijdig 20 0 tijdigheid ten - `sur place' van + zicht op + zicht op
opgeleverde, werkende koste van werkend aanbieders interfaces, interfaces,
oplossing: na contractering/ dedicated dedicated
backoffice backoffice
vaststelling
certificeringschema
Ingroeiproces mogelijk? 20 + afspraken over - afspraken over - afspraken over - afspraken over
beheerst beheerst beheerst beheerst
ingroeiproces ingroeiproces niet ingroeiproces niet ingroeiproces niet
mogelijk mogelijk mogelijk mogelijk
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 83
SCORE 100 33 19 24 24
Voldoende aanbod vanuit de markt
Binnen dit criterium wordt gekeken naar de mate waarin de verschillende
organisatiemodellen aantrekkelijk zijn voor marktpartijen. Uitgangspunt daarbij is dat een
voor de markt aantrekkelijk organisatiemodel zal leiden tot voldoende aanbod. Voldoende
aanbod via/van marktpartijen is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle
implementatie van de KMP. Het systeem moet wel door marktpartijen geleverd worden,
waarbij de klant/kentekenhouder (de koper van een OBU, een dienst of een systeem) graag
ook nog iets te kiezen wil hebben. Concurrentie via marktspanning en marktwerking zal
leiden tot een betere prijs/kwaliteitverhouding dan wanneer er sprake is van slechts één of
helemaal geen aanbieders.
Door introductie van de verplichting voor kentekenhouders om een Kilometerprijs te betalen
introduceert de Staat een nieuwe markt. Deze markt verschilt per organisatiemodel, evenals
de manier waarop er geconcurreerd zal worden:
Bij het SSP model introduceert de Staat een markt voor één (grote) partij (waarschijnlijk een
consortium van bedrijven) die de KMP zal ontwerpen, realiseren en exploiteren. Er is een
langlopende contractrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Concurrentie vindt
plaats om de markt, na aanbesteding is er sprake van een monopolist. Na afloop van de
contractperiode zal opnieuw aanbesteed moeten worden
Bij het MSP model introduceert de Staat een markt voor meerdere aanbieders van de KMP-
dienst. Er is een duurzame contractrelatie tussen Service Provider en kentekenhouder.
Concurrentie vindt plaats in de markt, op basis van prijs, kwaliteit van de dienstverlening en
Value Added Services. Kentekenhouders kunnen na beëindiging contractrelatie wisselen
van Service Provider.
In het DBO-COBU-model introduceert de Staat een markt voor meerdere aanbieders van
OBU's geschikt voor KMP. Er is een kortstondige contractrelatie tussen OBU-leverancier en
kentekenhouder. Concurrentie vindt plaats in de markt, op basis van prijs en kenmerken van
de OBU. Wanneer de OBU niet naar wens functioneert of wanneer de kentekenhouder een
andere OBU wenst, dient deze een nieuwe OBU aanschaffen. Daarnaast introduceert de
Staat een markt voor één partij die de backoffice van de KMP uitvoert. Er is een
contractrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Concurrentie vindt plaats om de
markt, na aanbesteding is er een monopolist. Na afloop van de contractperiode zal ook hier
opnieuw aanbesteed moeten worden.
In het MSP+DBO model introduceert de Staat een markt voor leveranciers en
dienstverleners die apparatuur of diensten leveren voor aangifte van de kilometerstanden. Er
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 84
is een duurzame contractrelatie tussen Service Provider en kentekenhouder, er is een
kortstondige contractrelatie tussen OBU-leverancier en kentekenhouder. Concurrentie vindt
plaats in de markt, op basis van prijs, reikwijdte en kwaliteit van de dienstverlening en
aanvullende features en/of Value Added Services. Een kentekenhouder kan, als deze dat
wil, wisselen van OBU of Service Provider. Daarnaast introduceert de Staat een markt voor
één partij die de backoffice van de KMP uitvoert. Er is een contractrelatie tussen Staat en
opdrachtnemer. Concurrentie vindt plaats om de markt, na aanbesteding is er een
monopolist. Na afloop van de contractperiode zal ook hier opnieuw aanbesteed moeten
worden.
6.3.3 Verwachting van marktpartijen dat zij hun investeringen met voldoende zekerheid
kunnen terugverdienen.
Het SSP model biedt het winnende consortium een vrij grote zekerheid dat de investeringen
die men gaat doen ook terugverdiend kunnen worden, op voorwaarde dat de gevraagde
prestatie daadwerkelijk geleverd kan worden. Daarbij is belangrijk dat het consortium
daadwerkelijk kan sturen op de gevraagde prestatie. Doordat afgerekend wordt op het
beschikbaar stellen van een faciliteit met een bepaalde capaciteit draagt de opdrachtnemer
geen, of slechts beperkt, volumerisico. Fluctuaties in het aantal te bedienen
kentekenhouders zijn minder groot dan in het MSP model omdat kentekenhouders niet
kunnen overstappen naar een andere provider. Verliezers van de aanbesteding zullen (een
deel van) de gemaakte aanbestedingskosten niet kunnen terugverdienen, maar deze kosten
kunnen relatief beperkt blijven. Voor de opdrachtnemer is het houden van een rechtstreekse
contractuele relatie met de opdrachtgever een belangrijk element van zekerheid. Overigens
ontbreekt in dit model de mogelijkheid van het aanbieden van VAS om
aanbestedingsredenen.
MSP model: aspirant-Service Providers doen voor eigen rekening en risico de investeringen
om een KMP-dienst aan te kunnen bieden. Doordat kentekenhouders een vrije keuze
hebben, lopen aspirant-Service Providers daarbij een volumerisico: meer of minder
kentekenhouders dan verwacht (onzekerheid over aantal mogelijke concurrenten). Het risico
wordt vergroot doordat in het MSP-model de Service Provider zichzelf moet bedruipen door
het aanbieden van KMP-dienst en VAS en geen vergoeding krijgt van de Staat. Door het
volumerisico op het marktaandeel in de KMP-dienst en de onzekerheid met betrekking tot
VAS is de onzekerheid rondom de inkomsten van de Service Provider als hoog te
kwalificeren, en daarmee het risico (en het `upward potential'), vooral omdat dit een nieuwe
markt betreft met een nieuwe dienstverlening. Een potentiële Service Provider heeft weinig
aanknopingspunten om een inschatting te maken van zijn verwachte marktaandeel en de te
verwachten concurrentie. Deze onzekerheid zorgt ervoor dat het aantal aspirant-Service
Providers dat zich initieel meldt naar verwachting beperkt zijn. Omdat het, net als in het SSP
model, gaat om een end-to-end systeem bestaat het risico dat er niet veel consortia zullen
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 85
zijn die een dergelijk end-to-end systeem kunnen ontwikkelen, bouwen, financieren en
exploiteren, in combinatie met de onvoorspelbaarheid welk marktaandeel en dus volume
gerealiseerd kan worden voor de individuele Service Provider, terwijl de kosten van het
ontwikkelen en realiseren van OBU en backoffice als aanzienlijk kunnen worden
gekwalificeerd. De `bankability' kan dan in het geding komen.
In het DBO-model en het MSP+DBO model is de business case voor de aanbieder van de
backoffice waarschijnlijk aantrekkelijk. De aanbieder heeft vrij grote zekerheid dat deze bij
goed presteren zijn investeringen terug kan verdienen vanwege de contractuele relatie met
de opdrachtgever. De grootste investeringen moeten echter gemaakt worden door potentiële
OBU-leveranciers. Zij moeten voorafgaand aan de certificering investeren in de ontwikkeling
en productiecapaciteit van een OBU, zonder zekerheid over het aantal OBU's dat zij daarna
zullen kunnen afzetten en daarmee de mate waarin zij hun investering kunnen
terugverdienen. Zij zijn daarbij voor hun inkomsten echter niet zoals in het MSP-model
grotendeels afhankelijk van de ontwikkeling van de markt voor VAS. De onzekerheid en
daarmee het risico is dan ook kleiner dan in het MSP model. Belangrijke onzekerheid van
dit model is of zich voldoende aspirant OBU-leveranciers zullen aandienen, dat wil zeggen
partijen die voor eigen rekening en risico willen investeren voor ontwikkeling en realisatie
van een OBU, alsmede de kosten voor certificering willen dragen. Deze onzekerheid is
aanzienlijk lager dan het MSP model, daar het object van certificering tastbaar is (de OBU),
de markt helder is vormgegeven (8 mln kentekenhouders) alsmede de inkomsten (de
kentekenhouder betaalt), en de tijdigheid (hoe eerder de OBU leverancier op de markt is,
hoe meer inkomstenpotentie). Daarnaast is het vooruitzicht van doorgroei (een Europese
markt voor OBU's) hier een extra prikkel om de investeringen te rechtvaardigen. Voor de
aspirant OBU leverancier bestaat wel het risico dat deze na gedane investeringen niet wordt
gecertificeerd, en als deze worden gecertificeerd, of de OBU in voldoende mate aantrekkelijk
is voor de kentekenhouders om de investeringen terug te verdienen.
6.3.4 Voldoende capaciteit om de volledige markt te bedienen
De markt kan aantrekkelijk zijn voor een aantal aanbieders, maar het systeem werkt alleen
goed als er voldoende capaciteit is om de gehele populatie kentekenhouders te bedienen
In het SSP model is er één partij, de opdrachtnemer, die één of meerdere OBU-fabrikanten
opdracht geeft via subcontracting voor het produceren en leveren van het aantal OBU's dat
nodig is om de gehele populatie kentekenhouders te bedienen. Hij heeft daarmee een
directe sturing op de leveringszekerheid van de OBU's. Het risico is daarmee minder groot
en ligt bij de opdrachtnemer.
MSP model: Elke Service Provider kan datzelfde doen voor zijn (verwachte) marktaandeel.
Een Service Provider zou OBU's kunnen afnemen bij verschillende OBU-fabrikanten en
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 86
omgekeerd zouden OBU-fabrikanten kunnen leveren aan meer dan één service provider. De
onzekerheid omtrent dat marktaandeel is echter groter dan bij het SSP model (100%), hij zal
daarom minder harde leveringsafspraken willen en kunnen maken met de OBU-fabrikanten.
Omdat een MSP zijn geld moet verdienen met VAS, zal hij heel gericht bepaalde attractieve
klantsegmenten opzoeken en niet per definitie streven naar maximale volumes. Daardoor
bestaat in het MSP-model de kans dat alle MSP's samen niet voldoende capaciteit hebben
om de gehele markt te bedienen. Dit risico ligt bij de Staat.
Ook in het DBO-COBU-model hebben OBU-leveranciers geen zekerheid over hun
verwachte marktaandeel en omzetvolumes. Wel zullen zij na certificering een bepaald
volume moeten afzetten om hun investeringen terug te verdienen. Er is daardoor een prikkel
om in elk geval voldoende OBU's aan te bieden en te verkopen: hoe meer OBU's hoe beter,
hoe aantrekkelijker voor een OBU-leverancier (binnen de grenzen van zijn
productiecapaciteit natuurlijk). Ook in dit model heeft de Staat echter geen absolute
zekerheid dat de leveringscapaciteit van OBU's voldoende zal zijn.
Het MSP+DBO model tot slot is qua onzekerheid over voldoende leveringscapaciteit van
OBU-fabrikanten vergelijkbaar met het MSP-model, al zou in dit model de zekerheid iets
groter kunnen zijn doordat een deel van de markt bediend wordt door OBU-leveranciers.
6.3.5 Kans op succes voor marktpartijen
De kans voor een individuele marktpartij dat deze de markt succesvol kan betreden
In het SSP model zal de aanbesteding naar verwachting gedomineerd worden door een
paar grote system integrators, die zelf hun consortia samenstellen om een integrale KMP-
dienst te kunnen bieden. Er is naar verwachting maar een beperkt aantal partijen die deze
rol op zich zal kunnen nemen, deze partijen bepalen vervolgens de inrichting van de markt.
Na aanbesteding is er sprake van `the winner takes it all', deelnemers verliezende consortia
hebben voorlopig geen zicht meer op de markt. Na afloop van het contract zal opnieuw
aanbesteed worden. De zittende partij heeft dan echter een groot voordeel ten opzichte van
nieuwkomers in de markt. Hij heeft alle investeringen in de backoffice reeds gedaan. Waarbij
de kans groot is dat de bestaande aanbieder opnieuw zal kunnen winnen daar deze beschikt
over alle kennis en kunde en zijn investeringen reeds terugverdiend heeft.
Een MSP model staat door de voortdurende mogelijkheid voor kentekenhouders om te
switchen van Service Provider continue open voor nieuwe toetreders. Er is geen sprake van
een concurrentievoordeel van bestaande service providers. Bovendien kunnen Service
Providers zelf het moment kiezen waarop zij in de markt willen stappen.
In het DBO--COBU model is er sprake van een dedicated backoffice die na verloop van het
contract weer opnieuw aanbesteed zal moeten worden. Ook hier is sprake van een
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 87
concurrentievoordeel voor de zittende partij. Dit is naar verwachting minder groot dan het
SSP model omdat er in de backoffice veel meer sprake is van standaard processen en
minder van unieke proprietary technologie die cruciaal is voor het succesvol kunnen runnen
van de backoffice. De markt voor OBU's staat open voor alle partijen op voorwaarde dat hun
OBU aan de certificeringseisen voldoet.
In het MSP+DBO model biedt de markt mogelijkheden voor zowel partijen die als Service
Providers willen optreden, als voor potentiële OBU-leveranciers. Dit model biedt daarmee
kansen voor verschillende soorten marktpartijen, meer nog dan in het DBO-COBU -model
(alleen OBU-leverancier, geen VAS) of in het MSP-model, waarbij een service provider
meteen een end-to-end oplossing moet bieden.
Argument W SSP MSP DBO-COBU MSP+DBO
verwachting van
marktpartijen dat zij hun
investeringen met
voldoende zekerheid
kunnen terugverdienen
Interessante business 40 + + afnamegarantie - risico op volume - risico op volume - risico op volume
case 0 forse investering, - forse investering, 0 OBU geen 0 OBU geen
maar geen afnamegarantie, afnamegarantie,
afnamegarantie afnamegarantie backoffice wel backoffice wel
afnamegarantie afnamegarantie
Leveringszekerheid van 20 + + hard 0 niet contracteren 0 niet contracteren 0 niet contracteren
de OBU contracteren
Kans op succes voor 40 - - winner takes all + meer kans op een + kans op een stuk + + meer kans op
een individuele stuk van de taart, van de taart, een stuk van de
aanbieder variabel instappen variabel instappen taart, variabel
instappen
SCORE 100 25 22 25 28
6.4 Zekerheid omtrent investerings- en operationele kosten
Bij toepassing van dit criterium gaat het niet om de hoogte van de kosten maar om de
onzekerheid rondom die kosten. Dit vertaalt zich in de kans op overschrijding van de kosten
en de omvang van de verwachte overschrijding.
Daar de OBU een belangrijk deel van de totale kosten uitmaakt, is de werkhypothese van
bekostiging en financiering van de OBU relevant. De modellen verschillen niet in de
bekostiging van de OBU, die vindt in alle modellen plaats door de kentekenhouder. Wel
verschillen de modellen in de financiering van de OBU.
In het SSP-model wordt een integrale KMP-dienst aanbesteed. De opdrachtgever komt
daarmee vooraf een integrale prijs overeen voor de te leveren integrale dienst en kan
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 88
afwegen of zij deze prijs `er voor over heeft' door bijvoorbeeld een prijsplafond te stellen. De
investeringskosten voor backoffice komen voor rekening en risico van de opdrachtnemer en
worden bij levering van de KMP-dienst in rekening gebracht bij de opdrachtgever, inclusief
de operationele beheerskosten tegen het in de aanbesteding geoffreerde bedrag per
periode. Ook de financiering van OBU is voor rekening van de opdrachtnemer. De
opdrachtgever dwingt daarbij een bekostiging door de kentekenhouder af via gespreide
betalingen (`vastrecht'). Bij `lump-sum' bekostiging van de OBU's door de kentekenhouder,
na aanvang (als het merendeel van de OBU's geleverd zijn) zou namelijk de financiële
prikkel voor de opdrachtnemer zo goed als verdampt zijn. Door periodieke vergoeding van
de OBU kosten blijft de prikkel voor de opdrachtnemer voldoende groot om gedurende de
looptijd te blijven presteren. Daarnaast is hierdoor de initiële kostenperceptie voor de
kentekenhouder lager De opdrachtgever weet voor gunning wat de prijs van OBU's gaat zijn
en kan zij eventueel besluiten niet te gunnen, mochten de kosten onverwacht zeer hoog
uitvallen. Het SSP-model biedt daardoor zeker op papier een hoge mate van zekerheid
vooraf over de te verwachten kosten. De kans op overschrijding van de kosten is daardoor
beperkt, al zal vanwege de omvang van de kosten het effect van een kleine overschrijding al
groot zijn. De praktijk is soms ook weerbarstig. De contractueel ingebouwde prestatieprikkels
werken maar tot een bepaald niveau: indien de kosten voor de opdrachtnemer boven deze
prikkels uitkomen, werken de prikkels niet meer (afdoende) en zal opdrachtnemer aansturen
op `heropening van de onderhandelingen' met de opdrachtgever. Met deze inmiddels
bekende ervaring is de netto zekerheid over de kosten significant lager geworden.
In het MSP model worden de investerings- en de operationele kosten niet in rekening
gebracht bij de Staat daar deze geen opdrachtgever is. De investerings- en operationele
kosten worden samen met de kosten voor de aanvullende diensten in rekening gebracht bij
de kentekenhouders. De financiering van OBU wordt in dit model gedaan door de Service
Provider, de bekostiging door de kentekenhouder. De kostprijs van de OBU kan al dan niet
verdisconteerd worden in het tarief voor VAS, dit wordt overgelaten aan de dynamiek van de
markt. Via dit systeem van `cross-subsidising' profiteert het KMP-systeem van de
aanvullende diensten en de daarmee gepaard gaande opbrengsten die de in rekening te
brengen prijs bij de kentekenhouder zou moeten verlagen. De kosten voor de opdrachtgever
bestaan bij dit model uit de kosten voor het toetsings- en certificeringskader,
handhavingsapparatuur en de kosten voor invordering. Dit model lijkt op papier de optimale
formule te zijn om de kosten voor de opdrachtnemer onder de 5% te houden. Ook hier zal de
praktijk weerbarstiger blijken te zijn. Als de ontwikkeling voorbij het politieke point of no
return is gekomen, bestaat het risico dat aspirant-Service Providers, mogelijk in
georganiseerd verband, de Staat gaan `bespelen' om hun `onrendabele top' vergoed te
krijgen. Zonder fallback scenario, afhankelijk van de opstelling van de Staat, zouden in dat
geval een deel van de kosten alsnog voor rekening van de Staat kunnen komen. Hiermee
evolueert het MSP model in een multi-SSP concessiemodel. De kans op overschrijding is in
dit model groot, maar omdat de kosten voor de staat beperkt zijn is de omvang van de
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 89
overschrijding naar verwachting ook beperkt.
In het DBO-COBU model koopt de opdrachtgever via een innovatief contract een
presterende backoffice in en betaalt daarvoor de contractueel afgesproken prijs. De
zekerheid hieromtrent is redelijk hoog daar hier sprake is van een afgebakende dienst waar
relatief veel ervaring mee bestaat en waar geen ingewikkelde consortia voor nodig zijn. In dit
model wordt de financiering van OBU gedaan door de OBU-leverancier, en de bekostiging
door de kentekenhouder bij aanschaf van een OBU. Voor de OBU-leveranciers geldt min of
meer hetzelfde als voor de Service Providers in het MSP model. Ook zij moeten hun
investeringen terugverdienen uit de verkoop van OBU's in concurrentie, waardoor een druk
op de prijzen zal ontstaan. Maar ook hier is de overheid afhankelijk van de ontwikkeling van
de markt. De kosten zijn voor rekening van de kentekenhouder, de vraag is in hoeverre dit
politiek houdbaar blijft indien de markt zich beperkt ontwikkelt en de kosten van OBU's
significant hoger zijn dan verwacht. De kans op kostenoverschrijdingen is daardoor in dit
model hoger dan in het SSP-model, maar omdat een deel van de kosten in dit model direct
gedragen wordt door de kentekenhouder is het effect minder groot.
In het MSP+DBO model bestaat dezelfde zekerheid als in het DBO-COBU -model omtrent
de investerings- en beheerskosten voor de dedicated backoffice en vergelijkbare
onzekerheid over de wijze waarop de markt zich zal ontwikkelen, en daarmee de OBU-
gerelateerde kosten voor de kentekenhouder. De bekostiging van OBU's wordt gedaan door
de kentekenhouder, in het geval van SP's al dan niet verdisconteerd in het tarief voor VAS
(naar keuze van de Service Provider).
Argument W SSP MSP DBO-COBU MSP+DBO
Zekerheid bij de 50 0 kans op - - kans op - kans op - kans op
opdrachtgever over hoogte overschrijding overschrijding overschrijding overschrijding
van de kosten: kans
omvang 50 - - omvang + + omvang 0 omvang 0 omvang
overschrijding overschrijding overschrijding overschrijding
SCORE 100 20 30 25 25
6.5 Beheersbaarheid van organisatorische interfaces
De mate van inspanning voor de opdrachtgever ABvM om de organisatorische interfaces te
managen. De mate van inspanning voor marktpartijen om organisatorische interfaces te
managen. De duur en noodzakelijke kennis voor contractuele afspraken die nodig zijn voor
het realiseren van een werkbare opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie dan wel een
toezichthouder-dienstenleverancierrelatie.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 90
Gedurende ontwerp, ontwikkeling en realisatie van het systeem KMP zullen voortdurend
keuzes moeten worden gemaakt. Door complexiteit van het metasysteem KMP (techniek,
processen en afspraken in hun onderlinge samenhang) bestaat de kans dat geen actor meer
in staat is om de consequenties van bepaalde keuzes op het metasysteem als geheel te
overzien. Een natuurlijke neiging is om het metasysteem in beheersbare deelobjecten op te
knippen en verschillende actoren vanuit hun specifieke disciplines de verantwoordelijkheid te
geven voor de totstandkoming van een deelobject. Hierdoor bestaat, met name bij inter-
organisatorische ICT systemen het risico van `verkokering van het blikveld', waarbij elk
deelobject op zich werkt, maar de som der deelobjecten niet werken. De oorzaak lijkt
gelegen in de afbakening van verantwoordelijkheden, waarbij geen van de actoren de
verantwoordelijkheid voor de werking van het geheel meer kan of wil nemen . In deze
situatie kan een systeemintegrator de verantwoordelijkheid voor de werking van het geheel
worden gegeven. Deze systeemintegrator dient, naast de juiste kennis, wel het mandaat en
de middelen tot zijn beschikking te hebben om op doelmatige wijze in te kunnen grijpen als
dat noodzakelijk wordt geacht. Daarnaast dient door de opdrachtgever voldoende prikkels te
kunnen worden toegediend aan de systeemintegrator om tijdig een end-to-end werkend
systeem op te leveren.
6.5.1 Beheersbaarheid organisatorische interfaces bij de overgang van
contractering/vaststellen certificeringschema naar ontwikkeling en realisatie
SSP model: gedurende aanbesteding is inspanning voor de marktpartijen zeer hoog, zij
dienen in zekere mate van detail een metasysteemontwerp te ontwikkelen en het
metasysteem door te rekenen om een financier te vinden en een goede aanbieding te
kunnen doen. Naar verwachting zal een groot deel van de inspanning gaan zitten in het
maken van afspraken en in stand houden van het consortium: binnen het consortium zal een
werkverdeling worden aangebracht met een aansluitende risicoallocatie, waarbij geen enkel
consortiumlid een onevenredig deel van de risico's op zich zal willen nemen als daar
onvoldoende vooruitzicht op vergoeding tegenover staat.
In het MSP model wordt de integrale end-to-end dienst KMP in de vrije markt gezet. De
systeemintegratierol is beleg bij de verschillende MSP's die deze rol voor eigen rekening en
risico opnemen.
In het DBO-COBU en het MSP+DBO model zijn er twee belangrijkste sporen te
onderscheiden: een prestatiecontract voor de backoffice en een certificeringschema voor de
OBU's. Belangrijkste voordeel is dat in de markt voor backofficesystemen redelijke ervaring
is met min of meer vergelijkbare geïntegreerde prestatiecontracten. De complexiteit van
deze contracten is minder groot dan bij één geïntegreerd contract. Een nadeel is echter dat
de opdrachtgever verantwoordelijk is voor de afstemming tussen backofficecontract en
certificeringschema en daarmee het interfacerisico draagt. Gebrek aan voldoende expertise
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 91
is in dit model een extra belangrijke factor, daar de opdrachtgever ook verantwoordelijk voor
de innovatieve aanbesteding van de backoffice, certificerende instanties,
handhavingsapparatuur, alsmede afspraken maakt met publieke invorderings- en
handhavingsinstanties. De opdrachtgever vervult hierbij een impliciete systeemintegratorrol,
en dient deze kennis wel in huis te hebben, en zich te behoeden voor een diffuse
opdrachtgever-systeemintegratorverhouding. De systeemintegrator kan de opdrachtgever (in
casu zichzelf) er `te makkelijk' toe bewegen de functionele specificaties te wijzigen of de
scope aan te passen als een eis of doelstelling niet gehaald dreigt te worden.
In het MSP+DBO model is in hoofdlijnen is de mate van inspanning voor de opdrachtgever
vergelijkbaar met het DBO-COBU model (zeer hoog), met een extra inspanning van het
vaststellen van een toetsings- en toezichtskader voor Service Providers en met name het
balanceren van de eisen tussen de twee kaders (indien het ene kader qua aantrekkelijkheid
te veel uit de pas loopt met het andere kader, kiest de markt voor het meest aantrekkelijke
en laat het andere links liggen).
6.5.2 Beheersbaarheid organisatorische interfaces bij de overgang van ontwikkeling/test
naar exploitatie
In het SSP model is de overgang van realisatie naar exploitatie voor de opdrachtnemer de
te behalen mijlpaal, omdat op dat moment begonnen kan worden met incasseren van de
prestatievergoeding. Het SSP model, met een end-to-end oplossing (dus zonder `knip'
tussen elementen), belegt het interfacerisico bij één partij en biedt zo een goede beheersing.
De hoofdaannemer van het consortium staat voor het managen van de managerial- en
technische interfaces binnen het consortium. Met de opdrachtgever bestaat slechts één
managerial interface, te weten de contractuele. Er van uitgaande dat alles bij aanvang goed
doordacht is biedt dit model de optimale beheersing. De praktijk met grote, als keten
onbewezen, ICT-projecten is evenwel weerbarstiger: optisch is er slechts één interface, die
tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, in de praktijk hangen achter de opdrachtnemer de
feitelijke consortiumleden met daarmee de onderliggende managerial- en technische
interfaces. Opdrachtgever loopt het risico dat de hoofdaannemer van het consortium de
interfacerisico's (managerial en technisch) niet in voldoende mate kan beheersen en de
effecten hiervan teruglegt bij opdrachtgever. Opdrachtgever heeft vervolgens geen
instrumentarium om in te grijpen en heeft ook niet de kennis van de onderliggende afspraken
om hier op te kunnen sturen. Ontwikkeling en realisatie van complexe en omvangrijke ICT-
oplossingen kent vele onzekerheden waardoor de benodigde tijd en budget voor
betrokkenen moeilijk zijn in te schatten. Vergelijkbare ICT trajecten in binnen- en
buitenland68 hebben tot nu toe aangetoond dat een integraal prestatiecontract met een
aanzienlijke ICT component een moeilijk te beheersen traject is. Ook al is er op objectniveau
68 Zie bijvoorbeeld: `Aanbesteding ICT-component P-Direkt'; Brief Van De Algemene Rekenkamer Aan de Voorzitter van de
Tweede Kamer der Staten-Generaal, 16 mei 2007; `The Cancellation of the Benefits Payment Card project', National Audit
Office, 8-2000; Sagalyn,L.B. `Public/Private Development: Lessons from History, Research and Practice', Journal of the
American Planning Organisation, 2007; Hodge, G.A, Greve, C, `Public-Private Partnerships: An International Performance
Review', Public Administration Review; May/Jun 2007; ACCA Research Report No. 84, 2004;T-Systems: `Open road for
high-tech toll system', (Lkw-Maut), 02-2005
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 92
sprake van `proven technology', de moeilijkheid van een dergelijk systeem zit vooral in de
betrouwbare werking van het totaalsysteem: alle deelsystemen kunnen `proven' zijn, ze
zullen nu aan elkaar gekoppeld dienen te worden en leiden tot een betrouwbare keten. De
contractueel ingebouwde prestatieprikkels werken dan ook maar tot een bepaald niveau:
indien de kosten voor de opdrachtnemer boven deze prikkels uitkomen, werken de prikkels
niet meer (afdoende) en zal opdrachtnemer aansturen op `heropening van de
onderhandelingen' met de opdrachtgever. Op dat moment zitten de opdrachtgever en
opdrachtnemer `in hetzelfde schuitje': de politieke kosten (optelling van imagoschade, kosten
van heraanbesteden, kosten van verlies aan begrote heffingsinkomsten) zullen dusdanig
kunnen zijn dat de opdrachtgever het zich moeilijk kan permitteren het project te laten
mislukken.
In het MSP model is de overgang van realisatie naar exploitatie voor de opdrachtgever het
moment waarop duidelijk wordt hoeveel aspirant-Service Providers zich daadwerkelijk
aandienen en hoe veel daarvan een werkend systeem bieden (en dus toegelaten worden).
In het DBO-COBU model is er geen heldere systeem integratorrol die gedurende de
realisatie en testfase en na ingebruikname effectief kan ingrijpen om organisatorische
interfaces te beheersen.
Argument W SSP MSP DBO-COBU MSP+DBO
Beheersbaarheid op de 50 + 0 beperkte grip op 0 beperkte grip op 0 beperkte grip op
overgang van handhaving partijen; partijen; partijen;
contractering/ onderdeel van SSP kennisachterstand kennisachterstand kennisachterstand
overheid overheid
vaststellen
certificeringschema
naar ontwikkeling en
bouw
Beheersbaarheid op de 50 - interfaces komen + SP is wel - Geen - Geen
overgang van bij opdrachtgever systeemintegrator, overkoepelende overkoepelende
ontwikkeling en bouw terug, SP is wel geen contractuele systeemintegrator systeemintegrator
systeemintegrator band
naar test en start
exploitatie
SCORE 100 26 30 22 22
6.6 Optimalisatie voor duurzame marktwerking
De mate waarin de markt ingericht en geprikkeld wordt om doorlopend innovatieve
oplossingen toe te passen voor het optimaliseren van het kilometerbeprijzingssysteem en
dienstverlening (continue marktspanning)
In het SSP-model zal gedurende het contract nauwelijks prikkel bestaan om te innoveren en
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 93
het verbeteren van de dienstverlening. Er is na gunning immers geen sprake meer van
concurrentie. Innovatie levert de opdrachtnemer dan geen (concurrentie)voordeel op. De
opdrachtnemer zal de energie daarom met name op kostenreductie richten, waarvan de
resultaten ten goede komen aan verbetering van de eigen winstgevendheid, niet aan de
kentekenhouder of de opdrachtgever. Na afloop van het contract, zal opnieuw aanbesteed
moeten worden waarbij er sprake zou kunnen zijn van innovatie. De zittende partij heeft dan
echter inmiddels een groot voordeel ten opzichte van concurrenten in de markt opgebouwd.
De kans is groot dat de bestaande aanbieder de aanbesteding opnieuw zal kunnen winnen
daar deze beschikt over alle kennis en kunde en zijn investeringen reeds terugverdiend heeft
(via de contractuele vergoeding door de Staat). Dit vooruitzicht zal de bestaande
opdrachtnemer ook voor de lange termijn weinig prikkel geven om voortdurend te blijven
investeren in productvernieuwing en dienstverlening. Dit nadeel kan enigszins
geneutraliseerd worden als op termijn ook in andere EU landen een vergelijkbaar systeem is
opgezet, waardoor de kans op meerdere gelijkwaardige aanbieders toeneemt. Het ontstaan
ven een dergelijke EU-brede markt is echter geen gegeven. In het SSP model is tot slot ook
geen sprake van combinatie van de KMP met VAS, waardoor de KMP in dit model ook niet
kan profiteren van innovatie en productvernieuwingen ten behoeve van VAS.
Het MSP-model staat door de opzet van het toetredingskader doorlopend open voor nieuwe
toetreders. Tevens bestaat de mogelijkheid voor kentekenhouders om (onder voorwaarden)
te switchen van Service Provider. Omdat service providers zich daarbij onder andere kunnen
onderscheiden via hun OBU, de range aan aangeboden VAS en de kwaliteit van de
dienstverlening, is de verwachting dat innovatie een belangrijke drijver zal zijn van de
concurrentiekracht van Service Providers. Dit is echter afhankelijk van de mate van
aantrekkelijkheid van het toetsings- en toetredingskader versus de markt voor VAS. Het
mogen aanbieden van VAS levert tevens een prikkel voor innovatie op.
In het DBO-model en het MSP+DBO model is er sprake van een dedicated backoffice die
na verloop van het contract weer opnieuw aanbesteed zal moeten worden. Ook hier is
sprake van een concurrentievoordeel voor de zittende partij. Dit is naar verwachting minder
groot dan bij het SSP model omdat het backoffice proces relatief eenvoudig is, veel meer
sprake is van standaard processen. Door de opzet van het OBU-certificeringschema staat
de markt voortdurend open voor nieuwe OBU aanbieders. OBU-leveranciers onderscheiden
zich daarbij via de prijs en kwaliteit van hun OBU, wat een prikkel levert tot innovatie.
Doordat het certificeringsschema in meer detail is gespecificeerd is, en er (in het DBO-
COBU model) geen mogelijkheden voor VAS is de toegelaten ruimte voor innovatie lager
dan bij het MSP model.
Het MSP+DBO model kent wat betreft concurrentiedruk en mogelijke nieuwe toetreders
vergelijkbare prikkels als in het DBO--COBU model. Omdat in het MSP+DBO model ook
Service Providers kunnen bestaan die VAS kunnen aanbieden via de OBU zijn de
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 94
mogelijkheden voor marktpartijen groter om innovatieve diensten aan te bieden. De prikkel
tot innovatie is daardoor groter dan in het DBO--COBU model.
Argument W SSP MSP DBO-COBU MSP+DBO
Prikkels voor de markt
voor doorlopende
innovatie en verbetering
dienstverlening
Innovatie door 33 - - monopolist + concurrentiedruk + concurrentiedruk + concurrentiedruk
concurrentiedruk
Innovatie door nieuwe 33 - - investering + mogelijkheid + mogelijkheid + mogelijkheid
toetreders op de markt terugverdiend; nieuwe nieuwe nieuwe aanbieders
kennisvoorsprong aanbieders aanbieders
Innovatie door 33 - - geen VAS + prikkel door VAS - - backoffice + prikkel door VAS
koppeling met andere publiek, geen VAS
producten (VAS)
SCORE 100 8 33 26 33
6.7 Flexibiliteit opdrachtgever voor aanpassingen
De mate van inspanning voor eigenaar ABvM om de specificaties van het systeem aan te
passen nà aanvang van de ontwikkelfase.
Voor complexe, interorganisatorische systemen op deze schaal, gecombineerd met de hoge
politiek complexiteit, bestaat gerede kans dat het systeem gedurende ontwikkel- en testfase
en ook na ingebruikname nog een aanzienlijk aantal kleinere en grotere wijzigingen moet
ondergaan, door voortschrijdend inzicht `van binnenuit', maar ook door scopewijzigingen van
buitenaf. De ervaring leert dat een complex, unproven, end-to-end systeem na ontwerp
vrijwel nooit in één keer conform alle vooraf gestelde eisen zal werken. Ook de
praktijkervaring bij andere `Roadpricing' projecten laat zien dat er nog relatief veel
wijzigingen nodig zijn vlak voor (testfase) en vlak na het `go-live' moment. Het Rekenkamer
rapport `Lessen uit ICT-projecten bij de Overheid'69 stelt niet voor niets als belangrijke
aanbeveling: `Voor grip op ICT-projecten is het nodig dat heroverwegingen (onderweg)
mogelijk zijn'. Met andere woorden: er dient voldoende flexibiliteit te worden ingebouwd om
ook na start van de ontwikkeling tot voorbij de `going-live' tegen acceptabele kosten nog
wijzigingen door te voeren.
In het SSP model: In dit organisatiemodel zijn na contractgunning `wijzigingen
opdrachtgever' in functionele scope contractueel mogelijk, maar wel gebonden aan veelal
hoge -en zichtbare- kosten. Wijzigingen van de opdrachtgever worden immers in een
69 Deel A, 29 november 2007, p.4
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 95
monopolistische situatie beprijsd. Flexibiliteit is dus aanwezig, maar vermoedelijk met een
aanzienlijk kostenplaatje.
Het MSP model kent tot het vastleggen van de certificeringseisen meer flexibiliteit dan een
model waarin aanbesteed wordt, omdat de certificeringseisen later in de tijd vastgelegd
worden dan het programma van eisen bij een aanbesteding. Zodra de certificeringeisen
echter vastgesteld zijn, en dat is voor de go-live fase, is de mogelijkheid tot aanpassing zeer
klein. En de ervaring leert dat bijcomplexe systemen een grote kans bestaat dat het systeem
gedurende testfase en ook na ingebruikname nog een aanzienlijk aantal kleinere en grotere
wijzigingen dient te ondergaan. Daar het toetsings- en toezichtskader voor het end-to-end
systeem op dat moment al zijn vastgesteld, en door de aspirant-Service Providers
aanzienlijke investeringen zijn aangegaan, zal een dergelijk toetsingskader niet zonder slag
of stoot kunnen worden gewijzigd Er dient met alle partijen, inclusief aspirant-Service
Providers opnieuw aan tafel te worden gegaan, waarbij geldt dat hoe dichter bij de datum
van exploitatie, hoe groter de kans is op grote claims omdat er al langere tijd is verstreken
sinds het vaststellen van het toetsings- en toezichtskader. De claims kunnen komen van
partijen, waarvan stuk voor stuk moet worden getoetst in hoeverre deze claims op waarheid
berusten. Een langdurig en mogelijk kostbaar juridisch proces, met het risico om volledig
onbeheersbaar te eindigen, nog zonder de politieke risico's te willen expliciteren. De
flexibiliteit voor de opdrachtgever is na vaststellen toetsings- en toetredingskader dus vrijwel
afwezig. Wel is het mogelijk om een tijdsschema van herziening van het toezicht- en
toetsingskader (bijv. een mogelijkheid tot bijstelling na vijf jaar). Dit verlaagt uiteraard de
bankability daar er meer onzekerheid wordt geïntroduceerd voor de Service Providers die
geconfronteerd worden met deze éénzijdige bijstellingen, die immers `terugverdiend' moeten
worden via de kentekenhouders door de Service Providers. Maar het opent wel de
mogelijkheid om bijstellingen op periodieke basis te kunnen verrichten. Naar verwachting is
dit effect beperkt, daar deze periode tot voorbij de `going live' zal lopen. Gedurende juist de
fase gedurende test en na going-live worden de meeste wijzigingen op het systeem
verwacht.
Ook in het DBO-COBU en het MSP+DBO model is tot aan het moment van definitief
vaststellen van de certificeringseisen meer flexibiliteit om deze aan te passen dan wanneer
deze vastgelegd zijn in een programma van eisen ten behoeve van een aanbesteding. Na
vaststellen van het certificeringschema is effectief ingrijpen op OBU-specificaties via de
certificeringseisen echter vrijwel onmogelijk (alleen in de vastgestelde wijzigingstermijn van
het certificeringschema zijn wijzigingen mogelijk. Gezien de omvang van de aantallen OBU
zal deze termijn waarschijnlijk lang zijn en de omvang van de mogelijke wijzigingen beperkt.
Naar verwachting zal periode tot voorbij de `going-live' lopen, en juist in de fase gedurende
test en na going-live worden de meeste wijzigingen op het systeem verwacht.
Ingrijpen door wijziging van het certificeringschema zal leiden tot hoge risico's en kosten
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 96
voor de kandidaat OBU-leveranciers die dit zullen verhalen op de Staat. Ook hier dient
immers opnieuw rond de tafel te worden gegaan met bestaande en potentiële leveranciers
van allerlei pluimage die beweren grote investeringen hebben gedaan, en schadeloos willen
worden gesteld. Dit hoeven niet per se gecertificeerde partijen te zijn, wat het proces van
voortijdig wijzigen van het certificeringschema mogelijk onbeheersbaar maakt. Clausules
voor voortijdig wijzigen van certificeringschema zijn mogelijk, maar kunnen leiden tot een
minder aantrekkelijk certificeringschema. Dergelijke clausules verlagen de bankability
aanzienlijk daar er redelijk forse onzekerheden geïntroduceerd worden met deze éénzijdige
bijstellingen, die immers `terugverdiend' moeten worden via de kentekenhouders. Door
middel van `workarounds' kunnen wellicht wijzigingen via de backoffice worden gerealiseerd.
Het MSP+DBO model is in dit opzicht vergelijkbaar met het DBO-COBU model, met dat
verschil dat door twee verschillende kaders (toetsings- en toezichtskader voor Service
Providers en certificeringschema voor OBU-leveranciers de kans dat een van de twee
kaders onvolkomenheden bevat groter is en daarmee de kans voor noodzakelijke
wijzigingen groter is.
Argument W SSP MSP DBO-COBU MSP+DBO
Flexibiliteit
opdrachtgever voor
aanpassingen:
- Binnen 70 + (grote) wijziging - (grote) wijziging is - (grote) wijziging is - grote) wijziging is
contracteringstermijn/ OG is mogelijk, (zeer) lastig te (zeer) lastig te (zeer) lastig te
certificeringstermijn tegen (hoge) kosten accommoderen accommoderen accommoderen
- Buiten 30 0 lange + + mogelijk in + + mogelijk in + + mogelijk in
contracteringstermijn/ contacttermijn vastgestelde vastgestelde vastgestelde
certificeringstermijn wijzigingstermijn wijzigingstermijn wijzigingstermijn
SCORE 100 28 24 24 24
6.8 Duurzaamheid vanuit perspectief kentekenhouder:
gebruiksvriendelijkheid van het totale systeem
Uitgangspunt: de kentekenhouder moet geen onevenredig hoge inspanning moeten doen
om `KMP-enabled' te worden, en te blijven
De gebruiksvriendelijkheid van het totale systeem, dus niet alleen van de te gebruiken
apparatuur, is een belangrijke factor die het draagvlak voor het systeem zal bepalen. Het
moet kentekenhouders70 niet al te veel moeite kosten om te blijven voldoen aan de KMP-
verplichting en/of de inspanning moet hen ook wat opleveren.
70 Net zoals bij de markt is er ook bij kentekenhouders niet sprake van een homogene groep die allemaal hetzelfde willen.
Dé kentekenhouder bestaat niet. Zij hebben verschillende drijfveren.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 97
6.8.1 Flexibiliteit in dienstverlening
In modellen waarin de kentekenhouder zelf een keuze heeft, zal de kwaliteit van de
dienstverlening naar verwachting één van de onderscheidende elementen zijn waarop OBU-
leveranciers en Service Providers zich zullen proberen te onderscheiden, bijvoorbeeld
inbouw op een tijdstip dat de kentekenhouder wenst, snelle responstijd in geval van
vervanging etc. Kentekenhouders kunnen zelf een leverancier kiezen die het beste aansluit
bij hun eigen wensen.
In het MSP model hebben Service Providers daarbij niet alleen de mogelijkheid zich te
onderscheiden op het niveau van het kastje maar ook op de dienstverlening rondom de
heffing zelf, bijvoorbeeld responstijd in geval van vragen etc.
In het SSP model moet de overheid als Opdrachtgever vooraf het gewenste kwaliteitsniveau
van dienstverlening vaststellen voor alle gebruikers. Daarbij is geen differentiatie.
Aanpassingen achteraf in het kwaliteitsniveau, bijvoorbeeld langere openingstijden van de
helpdesk, betekenen een contractwijziging waar een prijskaartje aan zal hangen.
6.8.2 Transactiekosten voor de kentekenhouder
In het SSP-model zorgt de ON ervoor dat alle kentekenhouders opgeroepen worden voor
inbouw van een OBU. De kentekenhouder hoeft zich zelf niet te verdiepen in de keuze voor
een goede OBU of service provider. Als de OBU stuk gaat zal de ON moeten zorgen dat
deze binnen de gestelde termijn vervangen wordt. Wel zijn de kosten voor een nieuwe OBU
voor rekening van de kentekenhouder.
Ook in het MSP model moet de kentekenhouder zelf een service provider kiezen voor de
levering van de KMP-dienst. Hij zal zich ten behoeve van zijn keuze moeten verdiepen in de
verschillen tussen service providers. Die zullen zich naar verwachting gaan differentiëren op
het gebied van kwaliteit van dienstverlening, VAS, voorwaarden en tarieven. Als eenmaal
een service provider gekozen is, heeft de kentekenhouder wel één aanspreekpunt waar hij
terecht kan bij vragen of klachten over de heffing.
In het MSP+DBO en DBO-model moet de kentekenhouder zelf zorgen voor het selecteren,
aanschaffen en laten inbouwen van een goed werkende OBU (al dan niet via een service
provider). Bij een defecte OBU zal de kentekenhouder zelf moeten zorgen voor een nieuwe
OBU, de kosten daarvan zijn ook voor zijn rekening. Daarnaast is er geen sprake van één
loket voor de KMP: aanschaf en inbouw van een OBU vindt via een andere instantie plaats
dan de heffing van de KMP. Bij onjuistheden in de factuur loopt de kentekenhouder dan ook
het risico dat hij van het kastje naar de muur gestuurd wordt.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 98
6.8.3 Perceptie van extra verplichtingen vanwege KMP-systeem
·In de modellen zonder VAS (SSP, DBO-COBU) heeft de kentekenhouder geen extra
motivatie voor het aanschaffen en werkend houden van de OBU.
Kentekenhouders die in het MSP-model en het MSP+DBO model een OBU of service
provider uitkiezen primair vanwege de Value Added Services die geboden worden, zullen
minder overlast van het KMP-systeem ervaren dan kentekenhouders die speciaal voor KMP
iets in hun voertuig zullen moeten laten inbouwen. Zij kiezen immers zelf voor de VAS, in
tegenstelling tot de KMP die door de overheid opgelegd wordt. Ook zal de vervanging van
een defecte of verouderde OBU eerder ook in het voordeel van de kentekenhouder zijn, die
deze immers nodig heeft om de VAS af kunnen te nemen. Dit geldt overigens in mindere
mate voor KMP-gerelateerde VAS en voor kentekenhouders die geen interesse hebben in
VAS.
Argument W SSP MSP DBO MSP+DBO
Flexibiliteit in 50 0 geen competitie + + klantvriendelijk + meer + + klantvriendelijk
dienstverlening incidenteel bij
aankoop
Transactiekosten voor 30 + + één + één 0 `kastje naar de 0 `kastje naar de
kentekenhouder aanspreekpunt, geen aanspreekpunt muur door muur door
keuze meerdere meerdere loketten'
loketten'
Minder verplichting door 20 0 geen VAS + + VAS 0 geen VAS + + VAS
VAS
SCORE 100 22 29 22 27
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 99
7 Kwantitatieve analyse
7.1 Inleiding
In de PPC voor de Landelijke Kilometerprijs die uitgevoerd is in 2007 zijn de
organisatiemodellen niet alleen kwalitatief maar ook kwantitatief met elkaar vergeleken (zie
PPC Landelijke Kilometerpijs Deel II - Kwantitatieve analyse en selectie van
voorkeursorganisatiemodel, van 1 oktober 2007). De kwantitatieve PPC vergelijkt de drie
organisatiemodellen op basis van kosten, opbrengsten en risico's over de termijn tot het jaar
2030.
De update van de PPC leidt tot het inzicht dat op onderdelen van de Kilometerprijs
waarschijnlijk sprake zal zijn van andere kosten, opbrengsten en risico's dan vorig jaar
gehanteerd in de kwantitatieve PPC. Ook is het MSP+DBO model destijds niet
meegenomen in de kwantitatieve vergelijking. Daarom is nu ook een update uitgevoerd op
de kwantitatieve PPC. Daarbij is gebruik gemaakt van de opzet en het rekenmodel van de
Kwantitatieve PPC uit 2007, waarin op een aantal punten aanpassingen gedaan zijn conform
de uitgangspunten van deze update . Bij deze update is rekening gehouden met de
aanbevelingen uit de `review PPC', waarin met name geconstateerd is dat er in de
kwantitatieve PPC onvoldoende rekening gehouden was met de verschillen in risico-profiel
tussen de modellen.
7.1.1 Aanpassingen ten opzichte van PPC 2007
De update is gebaseerd op de kwantitatieve PPC-analyse van 1 oktober 2007, waarbij de
volgende aanpassingen71 zijn doorgevoerd:
De kosten van het systeem zijn aangepast op basis van de nieuw beschikbare
Kostenmonitor van RT Kostencalc KMP GPS ALL dd 8 maart 2008. Er is daarbij
in het kader van de Update PPC geen zelfstandig onderzoek gedaan naar de
juistheid van de verwachte kosten, maar gebruik gemaakt van de door de
projectorganisatie aangeleverde kostenramingen. De verschillen met de kosten
uit de Kostenmonitor 2006 zijn samengevat in onderstaande tabel. Materiële
aanpassingen zien we onder meer bij:
- communicatiekosten: geen initiële investering meer, 33% hogere
maandelijkse kosten per OBU,
- kosten van de backoffice, met name het billing systeem waarbij de vaste
kosten zijn toegenomen van 16 naar 50 mln. euro en de variabele kosten
zijn gedaald vooral door reductie van de factureringsfrequentie,
- investeringskosten voor handhaving zijn teruggebracht van 75 naar 52 mln
euro.
71 Naast een geconstateerde modelfout in het oorspronkelijke rekenmodel van de Landelijke Kilometerprijs 2007.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 100
- Omdat juist op deze kostenposten de organisatiemodellen verschillen in
verwachte kostenontwikkeling heeft een aanpassing van de structuur (in de
zin van meer of minder variabel) en de relatieve hoogte van deze
kostenposten direct gevolgen voor de effecten per model.
In het rekenmodel en in de vergelijking is een vierde organisatiemodel toegevoegd: het
MSP+DBO model, zoals beschreven in hoofdstuk 4.
De looptijd voor het SSP-contract is aangepast van 12 jaar naar 10 jaar.
Op een aantal verschillende drivers hebben we de volgende aanpassingen
gedaan in de verschillende modellen, om deze consistent te maken met onze
uitgangspunten en kwalitatieve analyse:
- Hogere customer care kosten bij DBO-COBU: in de oorspronkelijke PPC
zijn de customer care kosten in het DBO-COBU -model gelijk aan die in het
SSP-model. Dit lijkt in de eerste periode dat het systeem operationeel is,
niet waarschijnlijk, omdat de complexiteit in het DBO-COBU model met al
zijn verschillende OBU's hoger is dan in het SSP-model. Omdat de
verantwoordelijkheid voor het aan boord hebben van een werkende OBU bij
de kentekenhouder ligt, die zelf initiatief moet nemen, zullen daardoor naar
verwachting met name in het begin in het DBO-COBU model meer
kentekenhouders assistentie nodig hebben van een klantenservice. Dit geldt
alleen voor de aanvangsperiode en niet voor de perioden daarna, als het
systeem al enige tijd operationeel is en kentekenhouders gewend zijn aan
hun nieuwe verplichtingen.
- In de oorspronkelijke PPC waren de handhavingskosten in het MSP model
hoger dan in beide andere modellen, vanwege de verscheidenheid aan
aanbieders met elk hun eigen OBU en backoffice. In het DBO-COBU -model
is er ook sprake van verschillende OBU's en OBU-leveranciers. Omdat bij
handhaving naar verwachting de meeste complexiteit zit in het kunnen
uitlezen van verschillende types en modellen OBU's, zijn de
handhavingskosten van het DBO-COBU -model gelijk gesteld aan die van
het MSP model.
- De kosten van systeem integratie zijn in de oorspronkelijke PPC alléén voor
het MSP-model hoger ingeschat dat in beide andere modellen, vanwege de
duplicatie van inspanningen voor systeemintegratie. Elke provider zal dat
zelf moeten doen. In het DBO-COBU -model echter zijn naar verwachting de
kosten van systeem integratie ook hoger dan in het SSP-model, omdat de
Staat dit zelf moet doen op basis van de defacto tripartite afspraken met én
de backoffice én verschillende OBU leveranciers én de partij
verantwoordelijk voor handhaving. De complexiteit van systeemintegratie is
daardoor hoger dan in het SSP-model. De kosten van systeemintegratie zijn
eenmalig, bij aanvang van het Kilometerprijssysteem. Het verschil in kosten
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 101
werkt dan ook alleen door in de aanvangsperiode.
7.2 Belangrijkste verschillen tussen de modellen
De belangrijkste verschillen tussen de modellen zijn in de Kwantitatieve PPC van 2007
uitgewerkt aan de hand van verschillende scenario's, waarin telkens een aantal belangrijke
kostendrijvers verschillen per model. Dit geldt met name voor de kostenposten OBU, OBU
installatie, customer care, datacommunicatie, backoffice, handhaving en systeem integratie.
Daarbij zijn destijds de volgende scenario's gehanteerd:
Scenario A: markt voor VAS ontwikkelt zich, concurrentie zorgt voor prijs- en
kostendrukkend effect doorgegeven via cross-subsidising vanuit VAS.
Scenario C: markt voor VAS ontwikkelt zich niet, bijgevolg ook geen prijs- en
kostendrukkend effect door concurrentie.
In deze update is als defaultscenario uitgegaan van scenario A, waarbij het MSP+DBO
model toegevoegd is. Scenario C, met een tegenvallende ontwikkeling van de VAS-markt,
komt aan de orde bij de risico-inschatting en de gevoeligheidsanalyse.
In onderstaande tabel worden de belangrijkste verschillen in kostendrivers tussen de
modellen samengevat en aangevuld met het MSP+DBO model. De aannames voor de
organisatiemodellen SSP, MSP en DBO-COBU zijn overgenomen uit de Kwantitatieve PPC
2007, behalve de eerder beschreven aanpassingen. Deze hebben met name betrekking op
het DBO-COBU -model en zijn voor de duidelijkheid geel gemarkeerd.
Scenario A (Vas: +) SSP MSP DBO MSP+DBO
On Board Equipment
Kostendaling aanvangsjaar 10% 0% 0% 0%
Kostendaling tot 2015 10% 25% 10% 18%
Kostendaling tot 2020 10% 50% 25% 38%
Kostendaling tot 2030 15% 60% 30% 45%
Installatie van On Board
Equipment
Kostendaling tot 2015 3% 20% 20% 20%
Kostendaling tot 2020 5% 50% 50% 50%
Kostendaling tot 2030 5% 60% 60% 60%
Customer care
Meerkosten aanvangsjaar 0% 10% 5% 5%
Meerkosten tot 2015 0% 10% 0% 0%
Meerkosten tot 2020 0% 5% 0% 0%
Meerkosten tot 2030 0% 0% 0% 0%
Datacommunicatie
Kostendaling tot 2015 0% 20% 0% 10%
Kostendaling tot 2020 0% 40% 5% 23%
Kostendaling tot 2030 20% 50% 10% 30%
Back Office
Meerkosten aanvangsjaar 0% 100% 0% 25%
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 102
Meerkosten tot 2015 0% 100% 0% 25%
Meerkosten tot 2020 0% 50% 0% 13%
Meerkosten tot 2030 0% 0% 0% 0%
Handhaving
Meerkosten aanvangsjaar 0% 10% 10% 10%
Meerkosten tot 2015 0% 10% 10% 10%
Meerkosten tot 2020 0% 5% 5% 5%
Meerkosten tot 2030 0% 0% 0% 0%
System integration
Meerkosten aanvangsjaar 0% 50% 30% 40%
Meerkosten tot 2015 0% 50% 30% 40%
Meerkosten tot 2020 0% 50% 30% 40%
Meerkosten tot 2030 0% 50% 30% 40%
Voor het MSP+DBO model zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd:
On Board Equipment: de verwachte daling van de kosten van de OBU ligt naar
verwachting tussen het MSP-model en het DBO-COBU -model. In het
MSP+DBO model is ook sprake is van providers die VAS aanbieden (een
belangrijke driver voor de daling van de kosten) maar daarnaast zal een deel
van de markt bestaan uit OBU's geleverd door OBU leveranciers die een minder
sterke prikkel hebben op reductie van de kosten van de OBU. Uitgaand van een
verdeling van 50% Service Providers en 50% OBU's is voor het MSP+DBO
model een verwachte gemiddelde kostenreductie van 38% in 2020 gehanteerd.
Installatie van On Board Equipment: bij de verwachte kosten van installatie van
de OBU's is voor het MSP+DBO model eenzelfde kostenreductie aangenomen
als bij MSP en DBO-COBU er is hier immers sprake van dezelfde verwachte
marktwerking als in de beide andere modellen.
Customer Care: omdat in het MSP+DBO model sprake is van één back office
die de kilometerstanden bewerkt tot een KMP, zijn de kosten van customer care
vergelijkbaar met die van het DBO-COBU -model. Hier geldt wel dat als de
dienstverlening van Service Providers in de loop van de tijd uitbreidt naar meer
backoffice-activiteiten en samengevoegd kan worden met de klantenservice van
VAS, er aan de ene kant een kostennadeel ontstaat door duplicatie van kosten,
maar aan de andere kant een kostenvoordeel vanwege bundeling met VAS en
concurrentiedruk. In de PPC zijn we ervan uitgegaan dat deze effecten tegen
elkaar wegvallen. Wel is er sprake van dezelfde kleine kostenstijging als in het
DBO-COBU model in de beginperiode vanwege de druk op de klantenservice bij
uitrol van het systeem.
Datacommunicatie : omdat in het MSP+DBO model Service providers
verantwoordelijk zijn voor de communicatie tussen OBU en Service provider,
kan in dit model de druk op de communicatiekosten sterker zijn dan in het DBO-
COBU -model. Voor klanten die geen gebruik maken van een Service Provider
maar een OBU aanschaffen is die druk op de communicatiekosten minder sterk.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 103
Uitgaand van een verdeling van 50% Service Providers en 50% OBU's is voor
het MSP+DBO model een verwachte gemiddelde kostenreductie van 23% in
2020 gehanteerd.
Back office: voor de Service providers in het MSP+DBO model is er sprake van
een kostennadeel door duplicatie van kosten, net als in het MSP model. Omdat
het hier slechts een deel (aanname: 50%) van de totale populatie betreft en de
backoffice activiteiten van de Service Providers in dit model ook minder
uitgebreid zijn dan in het MSP-model, zijn deze extra backoffice kosten
ingeschat op 25% (tegen 100% in het MSP-model). Op termijn zal er een
kostenvoordeel ontstaan vanwege de bundeling met VAS en concurrentiedruk
tussen Service Provider. Daarom is aangenomen dat op termijn net als in het
MSP-model deze effecten per saldo tegen elkaar weg zullen vallen.
Handhaving: in het MSP+DBO model zal er net als in het DBO-COBU en het
MSP organisatiemodel als gevolg van de variëteit aan OBU's sprake zijn van
hogere handhavingskosten dan in het SSP.
System integration: in het MSP+DBO organisatiemodel zal een deel van de
aanbieders (de Service Providers) zijn eigen integratie moeten uitvoeren
hetgeen in de aanvangsfase kostenverhogend werkt. Ingeschat is dat de extra
kosten van systeem integratie zullen liggen tussen die van het MSP-model
(50%) en het DBO-COBU -model (30%).
7.3 Vergelijking en bevindingen
De nieuwe kostenramingen, de aanpassingen in de aannames en het MSP+DBO model zijn
verwerkt in het rekenmodel van de PPC voor de Landelijke Kilometerprijs. In dit rekenmodel
worden de kosten van de verschillende organisatiemodellen berekend over een periode tot
2030. Ten behoeve van de vergelijking worden de totale kosten ook uitgedrukt in een
contante waarde (hierna NCW), waarbij de kosten over de gehele periode contant gemaakt
worden naar één jaar, rekening houdend met de tijdswaarde van geld. Zoals aangegeven in
de kwantitatieve PPC is, omdat het om een vergelijking van levensduurkosten gaat, het
organisatiemodel met de laagste contante waarde vanuit financieel perspectief het meest
aantrekkelijk. De gekozen levensduur kan daarbij een bepalende factor zijn, op korte termijn
(tot 2015) scoren de modellen anders ten opzichte van elkaar dan op langere termijn (2020).
Uit de berekeningen blijkt overigens dat de modellen relatief niet anders scoren op nog
langere termijn (2030), al worden de absolute verschillen dan natuurlijk wel groter.
In de vergelijking is voor alle modellen dezelfde disconteringsvoet gebruikt, net als in de
Kwantitatieve PPC 2007. Het verschil in risico-profiel tussen de modellen, zoals ook
geconstateerd in de PPC review, komt naar voren in de gevoeligheidsanalyse.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 104
Het MSP organisatiemodel biedt over alle periodes bekeken de laagste kosten in geval van
scenario A. De contante waarde van de kosten ligt in dit model in de periode tot en met 2030
circa 22% lager dan het duurste alternatief, het SSP-model. Dit wordt met name veroorzaakt
door de aanzienlijke prijs- en kostenbesparingen in het MSP model vanwege concurrentie
versterkt door de verwachte ontwikkeling van VAS.
Contante Waarde in Mio Euro 2030 SSP MSP DBO+COBU MSP+DBO
Contract issue & customer care 3.105 2.234 2.598 2.415
Measure usage & collect payment 2.305 1.884 2.237 1.999
Enforcement & supervision 768 850 829 854
Miscellaneous & system integration 148 176 159 167
Totaal 6.326 5.145 5.823 5.436
Net als in de Kwantitatieve PPC 2007 zijn de uitkomsten van het rekenmodel gemiddelde
waarden die in feite zijn omgeven met een onzekerheidsmarge. De berekeningen van de
PPC zijn echter niet uitgevoerd met behulp van simulatietechnieken die wel inzage in de
spreiding rond de gemiddelde waardes zouden kunnen geven. De belangrijkste onzekerheid
daarbij is de onzekerheid over de ontwikkeling van de markt en de te verwachten
kostenbesparingen door concurrentiedruk en ontwikkeling van VAS. In de Kwantitatieve PPC
is in scenario C gerekend met een tegenvallende marktontwikkeling en daardoor minder
grote kostenreducties. In dat scenario scoort het MSP-DBO-model het best met 6,3 Miljard
Euro contante waarde. .
In dit scenario C met geen positief ontwikkelende VAS is gerekend met72 de volgende
aannames:
Scenario C (Vas: 0) SSP MSP DBO MSP+DBO
On Board Equipment
Kostendaling aanvangsjaar 10% 0% 0% 0%
Kostendaling tot 2015 0% 8% 10% 9%
Kostendaling tot 2020 0% 15% 20% 18%
Kostendaling tot 2030 5% 20% 25% 23%
Installatie van On Board
Equipment
Kostendaling tot 2015 3% 5% 5% 5%
Kostendaling tot 2020 5% 10% 10% 10%
Kostendaling tot 2030 5% 10% 10% 10%
Customer care
Meerkosten aanvangsjaar 0% 10% 5% 5%
Meerkosten tot 2015 0% 10% 0% 0%
Meerkosten tot 2020 0% 10% 0% 0%
Meerkosten tot 2030 0% 10% 0% 0%
Datacommunicatie
Kostendaling tot 2015 0% 10% 0% 5%
72 Bron: PPC Landelijke Kilometerprijs Deel II Kwantitatieve Analyse en vergelijking organisatiemodellen van 1 oktober
2007, aannames voor scenario C voor de verschillende organisatiemodellen met daaraan toegevoegd het MSP+DBO model
conform toelichting
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 105
Kostendaling tot 2020 0% 15% 5% 10%
Kostendaling tot 2030 20% 20% 10% 15%
Back Office
Meerkosten aanvangsjaar 0% 100% 0% 25%
Meerkosten tot 2015 0% 100% 0% 25%
Meerkosten tot 2020 0% 50% 0% 13%
Meerkosten tot 2030 0% 0% 0% 0%
Handhaving
Meerkosten aanvangsjaar 0% 20% 20% 20%
Meerkosten tot 2015 0% 20% 20% 20%
Meerkosten tot 2020 0% 20% 20% 20%
Meerkosten tot 2030 0% 20% 20% 20%
System integration
Meerkosten aanvangsjaar 0% 50% 30% 40%
Meerkosten tot 2015 0% 50% 30% 40%
Meerkosten tot 2020 0% 50% 30% 40%
Meerkosten tot 2030 0% 50% 30% 40%
Een minder grote reductie van de kosten van de OBU en de installatie daarvan
in de loop van de tijd
- MSP: respectievelijk 20% en 10% in 2030 in plaats van 60% en 60%
- DBO-COBU: respectievelijk 25% en 10% in plaats van 30% en 60%
- MSP+DBO: respectievelijk 23% en 10% in plaats van 45% en 60%
- Een minder grote reductie van de communicatiekosten
- MSP: 20% in plaats van 50% in 2030
- MSP+DBO: 15% in plaats van 30% in 2030
- Geen afname van de meerkosten voor customer care en backoffice na verloop
van tijd in het MSP-model en het MSP+DBO model
- Geen afname van de meerkosten voor handhaving in het MSP, het DBO-COBU
en het MSP+DBO model.
Dit leidt dan tot de volgende contante waardes:
Contante Waarde in Mio Euro 2030 SSP MSP DBO+COBU MSP+DBO
Contract issue & customer care 3.271 3.058 2.967 2.994
Measure usage & collect payment 2.305 2.250 2.237 2.185
Enforcement & supervision 768 946 924 949
Miscellaneous & system integration 148 176 159 167
Totaal 6.493 6.429 6.287 6.296
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 106
7.4 Bevindingen kwantitatieve vergelijking
Op basis van de kwantitatieve vergelijking scoort in het geval dat een voorspoedige
ontwikkeling van de VAS-markt zich voordoet het MSP-model het hoogst, gevolgd door het
MSP+DBO model. Als de markt van VAS minder gunstig zou ontwikkelen, dan scoort het
MSP+DBO model het hoogst, al liggen in dat geval de uitkomsten van de verschillende
modellen dicht bij elkaar.
In deze kwantitatieve vergelijking zijn de overige verschillen in risicoprofiel zoals benoemd in
het kwalitatieve deel van de update (mate van flexibiliteit, tijdige realisatie van het systeem
etc), nog niet meegenomen. Voor deze risico's zou een extra (risico-) opslag op de kosten
meegenomen moeten worden. Die risico-opslag is zonder gedetailleerde kostenraming op
dit moment niet precies vast te stellen. Wel is een relatieve orde van grootte aan te geven op
basis van de kwalitatieve analyse daar deze tevens een kwantificering heeft gegeven van de
risico's.
In geval van scenario A van positief ontwikkelende VAS scoort het MSP model het hoogst,
zij het niet significant verschillend van het MSP-DBO model.
Contante Waarde in Mio Euro 2030 SSP MSP DBO+COBU MSP+DBO
Contract issue & customer care 3.105 2.234 2.598 2.415
Measure usage & collect payment 2.305 1.884 2.237 1.999
Enforcement & supervision 768 850 829 854
Miscellaneous & system integration 148 176 159 167
Totaal 6.326 5.145 5.823 5.436
Relatieve risico-opslag kwal.analyse 7,6% 3,3% 8,1% 0,0%
PPC totaal 6.808 5.316 6.294 5.436
Bedragen in mln euro's
Als niet alleen rekening gehouden wordt met de tegenvallende VAS-markt maar ook met de
mogelijke opslagen vanwege een hoger risico-profiel, dan scoort het MSP-model aanzienlijk
minder goed met een NCW die 5% hoger ligt dan het beste alternatief, de MSP-DBO.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 107
Contante Waarde in Mio Euro 2030 SSP MSP DBO+COBU MSP+DBO
Contract issue & customer care 3.271 3.058 2.967 2.994
Measure usage & collect payment 2.305 2.250 2.237 2.185
Enforcement & supervision 768 946 924 949
Miscellaneous & system integration 148 176 159 167
Totaal 6.493 6.429 6.287 6.296
Relatieve risico-opslag kwal.analyse 7,6% 3,3% 8,1% 0,0%
PPC totaal 6.987 6.643 6.796 6.296
Vanuit dat oogpunt lijkt het ook aan de hand van deze kwantitatieve analyse verstandig voor
de Staat `to hedge its bets' en voor het MSP+DBO model te kiezen dat voldoende
mogelijkheden biedt om te profiteren van een eventuele ontwikkeling in de VAS markt en
tegelijkertijd voldoende zekerheden inbouwt om de risico's van de implementatie van de
KMP te reduceren.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 108
8 Aandachtspunten en aanbevelingen
Bij het MSP+DBO model kunnen beheersmaatregelen toegepast worden om het model te
versterken en de risico's zoals tegengekomen in de analyse van de PPC te beheersen.
Uitwerking van deze beheermaatregelen valt buiten de scope van de PPC. Wel is een aantal
aanbevelingen te geven voor verdere uitwerking.
8.1.1 Versterk flexibiliteit voor de opdrachtgever door iteratief te ontwikkelen
Zoals reeds in de review van de PPC is geconstateerd, bestaat gerede kans dat het KMP-
systeem gedurende ontwikkel- en testfase en ook na ingebruikname nog een aanzienlijk
aantal kleinere en grotere wijzigingen moet ondergaan, door voortschrijdend inzicht `van
binnenuit', maar ook door scopewijzigingen van buitenaf. De ervaring leert dat het zeer lastig
zal zijn om een complex, unproven end-to-end systeem na ontwerp in één keer conform een
`blauwdruk' met vooraf gestelde eisen zal werken73. Daarnaast bestaat gerede kans dat
bepaalde eisen zonder praktijktests niet de status van `werkhypothese' zullen kunnen
ontstijgen. `Voor grip op ICT-projecten is het nodig dat heroverwegingen (onderweg)
mogelijk zijn'37. Er dient voldoende flexibiliteit te worden ingebouwd zodat ook na het `point-
of-no-return' tegen acceptabele kosten nog wijzigingen door te voeren zijn. Daarbij is de
planning een belangrijke factor. Als de geplande invoerdatum vanuit beleidsmatige
overwegingen minder hard zou zijn, dan zou de uitkomst van de PPC in het voordeel van het
MSP(+DBO) model kunnen opschuiven. Er is dan meer tijd beschikbaar om de
systeemspecificaties door tests uit te laten kristalliseren en daarmee de risico's voor Staat
en marktpartijen te verlagen, en daarmee de kans op een toetreding te verhogen.
Maak gebruik van een iteratief proces van vaststellen business requirements en
systeemeisen in combinatie met een transparant consultatieproces van markt en publieke
stakeholders. Onderzoek de mogelijkheden om verschillende Proofs-of-Concepts in te
bouwen in de aanbestedingsstrategie op basis van, indien noodzakelijk, meerdere
werkscenario's.
8.1.2 Creëer een basisvoorziening als fallbackmaatregel
In het MSP+DBO model blijft de opdrachtgever gedurende lange tijd in het ongewisse of zich
voldoende (aspirant)-Service Providers resp. OBU-leveranciers zullen aandienen met een
werkend systeem; contractrelaties zijn immers afwezig. Hier kan de opdrachtgever, gezien
de politieke en financiële belangen het zich feitelijk niet permitteren geen fallbackoptie
beschikbaar te hebben.
Creëer een basisvoorziening voor de niet interessante segmenten van de markt. Dit vergroot
acceptatie bij de kentekenhouders en sluit aan bij publieke karakter. De basisvoorziening
kan, bij onverhoopte vertraging bij Service Providers dan wel het onvoldoende ontstaan van
73 Reeds geconstateerd in de review van de PPC aan de hand van de ervaringen in London, Stockholm en Maut. Daarnaast
ook aangetoond in onder meer HSL en OVCP traject
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 109
voldoende Service Providers, doorgroeien tot volwaardige KMP voorziening.
8.1.3 Zorg voor een goede invulling van de systeemintegrator-rol
Er bestaat, met name bij inter-organisatorische ICT systemen het risico van `verkokering van
het blikveld', waarbij elk deelobject op zich werkt, maar de som der deelobjecten (het
metasysteem) niet blijkt te werken. Om dit te voorkomen wordt de verantwoordelijkheid voor
beheersing van de werking van het metasysteem in handen gegeven van een
systeemintegrator, feitelijk een opdrachtnemerrol en het primaire aanspreekpunt voor de
opdrachtgever. In het MSP+DBO is deze rol feitelijk belegd bij de projectorganisatie ABvM.
De `Staat als systeemintegrator' brengt aanzienlijke risico's met zich mee. Het
ontwikkelproces met interfaces tussen OBU, backoffice en handhaving maakt de
systeemintegratorrol niet eenvoudig. Expliciet beleggen van deze (opdrachtnemer-)rol bij de
opdrachtgever kan tevens leiden tot diffuse verhoudingen. Te grote afstand tot de
opdrachtgever kan weer te beperkte sturingmogelijkheden opleveren.
Wees er als Staat van bewust dat de Staat de verantwoordelijkheid draagt voor
systeemintegratie en zorg voor een goede invulling van die rol. Daarbij kan de Staat de
markt mee laten denken. Door open specificatie van systeeminterfaces (OBUvoertuig,
OBUbackoffice en OBUhandhaving), alsmede gebruik te maken van een
referentiearchitectuur voor de OBU kan in een vroeg stadium in een transparante dialoog
worden getreden met experts vanuit de markt en bij publieke organisaties. Door gebruik te
maken van deze kennis en expertise kunnen mogelijke zwaktes en risico's tijdig worden
geïdentificeerd. Tevens kan dit het aantal kwalitatief goede aspirant-Service Providers doen
vergroten.
8.1.4 Groei beheerst in door incrementeel toelaten van service providers
Tussen OBU-leverancier/Service Provider en de Staat bestaat een beperkte
stuurmogelijkheid in de vorm van het certificeringschema. Daarnaast zal, met name voor
aanvang van de KMP, een `market-rush' kunnen ontstaan: er zal veel aan gelegen zijn voor
OBU-leveranciers/Service Providers om zo snel mogelijk gecertificeerd te raken. Dit kan tot
overbelasting leiden bij opdrachtgever en certificerende organisaties, waardoor van een
beheerst ingroeiproces geen sprake meer is. De opdrachtgever heeft belang bij een
beheerste ingroei, en met zekerheden met betrekking tot het tijdig beschikbaar hebben van
voldoende werkende OBU's. Meer zekerheid over het beschikbaar zijn van een
gegarandeerde afzetmarkt vertegenwoordigt voor de Service Providers een grote waarde.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 110
Stel een ingroeipad vast, waarbij aanvankelijk een beperkt aantal `startplaatsen' voor het
leveren van een OBU-dienst worden vastgesteld. Na vaststellen van de concept-eisen
worden aspirant-Service Providers uitgenodigd om een ontwerp te maken van een KMP-
dienst. De beste kandidaten worden vervolgens uitgenodigd om (deels) voor rekening van
de opdrachtgever een Proof-of-Concept (PoC) in een omvangrijke real-life situatie uit te
voeren. De resultaten hiervan kunnen gebuikt worden om eventueel het certificeringschema
aan te passen. De best presterende kandidaten krijgen een `startplaats' toegewezen: zij
krijgen de eerste kans om als Service Provider toegelaten te worden. Daarnaast kan
mogelijk een aantal `wild-cards' beschikbaar worden gesteld aan partijen die niet mee
hebben gedaan aan de PoC. Na stabiele werking van het systeem kan geleidelijk het aantal
plaatsen worden uitgebreid.
Meer beheersing en zekerheid over het tijdig beschikbaar zijn van voldoende
OBU's. Er ontstaat tijdiger een relatie tussen opdrachtgever en leverancier, en
door de PoC weet de opdrachtgever eerder in hoeverre het certificeringschema
inderdaad juist werkende OBU's oplevert;
Meer flexibiliteit en kennisopbouw vanuit het oogpunt van de opdrachtgever: de
PoC's leveren eerder in de tijd een grote hoeveelheid kennis op die kan leiden
tot tijdige aanpassing van de certificeringseisen;
Meer beheersing op de andere interfaces. Er komt sneller meer waardevolle
informatie beschikbaar voor realisatie van, met name, backoffice en
handhavingssystemen,
Het recht op een startplaats vertegenwoordigd een grote waarde voor een
Service Provider. Hierdoor kan door opdrachtgever effectief worden
afgedwongen dat wijzigingen voor live-gaan, en na ingebruikname worden
doorgevoerd, op straffe van het verlies van een slot.
Als een startplaats -houder onverhoopt niet levert, is het voor de opdrachtgever
zichtbaar welke andere partijen in de race zijn. Bij het toewijzen van elk slot
kunnen bepalingen worden gemaakt met betrekking tot wegvallen andere
aspirant-Service-Providers.
Het recht op een startplaats vertegenwoordigd een grote waarde voor een
Service Provider. Hierdoor kan door opdrachtgever beter worden afgedwongen
dat elke Serivce Provider ook een `basis-OBU' realiseert binnen hun portfolio,
voor kentekenhouders die commercieel `niet interessant' zijn.
Doordat tijdig een hechtere relatie bestaat tussen opdrachtgever en aspirant-
Service Provider is een mogelijke fallback optie in een worst-case-scenario het
terugschakelen naar één OBU leverancier in een OG-ON relatie
8.1.5 Een duurzame relatie tussen gebruiker en OBU leverancier biedt meer prikkels voor
duurzame kwaliteit
In het `non-Service Provider-deel' van het MSP+DBO model wordt de OBU door de
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 111
kentekenhouder aangeschaft van een gecertificeerde OBU leverancier. Hierdoor ontstaat
geen duurzame relatie tussen OBU-leverancier en de kentekenhouder. Door het realiseren
van een hechtere relatie tussen OBU-leverancier en kentekenhouder is er voor de OBU-
leverancier meer prikkel voor het realiseren van een duurzaam werkend systeem. Door de
OBU als onderdeel van een dienst kan deze relatie tot stand worden gebracht.
Door de OBU te leveren als onderdeel van een dienst:
· Wordt een aansprakelijkheidsvraagstuk vermeden. Omdat de leverancier ook
verantwoordelijk is voor het inbouwen van de OBU en het registratieproces. Het niet
naar behoren werken van de OBU kan bijvoorbeeld niet meer door de leverancier
worden geweten aan gebrekkige inbouw door een derde partij.
· Hetzelfde geldt voor onderhoud van de firmware (op afstand). De OBU-leverancier kan
defecte OBU's niet wijten aan bijvoorbeeld onjuist uitgevoerde uploads van de firmware.
· Door te moeten zorgdragen voor afmelden defecte OBU's `voelt' de leverancier het in
zijn klantenservice als er veel OBU's niet functioneren. Dit zal een prikkel zijn om goed
werkende OBU's te leveren en voor tijdige vervanging zorg te dragen.
· Periodieke betaling in plaats van eenmalige betaling. Dit levert een prikkel op om
duurzaam een kwalitatief hoogwaardige dienst te leveren, in plaats van het bij aanvang
zo snel mogelijk genereren van zo veel mogelijk inkomsten
In het SP-deel van het MSP+DBO model is een duurzame relatie OBU-leverancier - service
provider - kentekenhouder geborgd, omdat in deze relatie de service provider het risico van
onjuist werkende OBU's overneemt van de gebruiker. De kentekenhouder heeft alleen te
maken met de Service Provider. Door bovenstaande aanbeveling neemt het verschil tussen
Service Provider en OBU-leverancier af. Het verschil zit in de mogelijkheid tot VAS en de
communicatie met backoffice.
Fout! Opmaakprofiel niet gedefinieerd. 112
A Werkhypothesen en aanvullende aannames PPC
1. De heffing is van toepassing op alle Nederlandse ingezetenen in bezit van een
personenvoertuig met Nederlands kenteken.
Categorie Doelpopulatie
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 1), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Vracht is verplicht conform EU wetgeving, overig niet
Aanvullende aanname PPC
Argumentatie voor aanvullende
aanname PPC
2. Bijzondere groepen worden vrijgesteld van KMP heffing en worden niet voorzien
van een OBU
Categorie Doelpopulatie
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 3), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Bijzondere groepen volgens de wet
Aanvullende aanname PPC Heffing op motorfietsen vindt niet plaats binnen het beoogde KMP
systeem (door middel van OBU's)
Argumentatie voor aanvullende Motorfietsen vergroten de complexiteit aanzienlijk omdat waarschijnlijk
aanname PPC een ander type OBU noodzakelijk is. Vanuit de `keep-it-simple' filosofie,
en de stelling dat motorfietsen zijn geen grote veroorzaker van congestie
is het aan te bevelen motorfietsen buiten het systeem KMP te houden.
Dat wil overigens niet per definitie zeggen dat deze zijn `vrijgesteld' van
enige vorm van heffing.
3. Al het vrachtvervoer, met Nederlands of met buitenlands kenteken, valt binnen
de scope van het KMP systeem.
Categorie Doelpopulatie
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 1), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Vracht is verplicht conform EU wetgeving, overig niet
4. KMP voor vracht in de loop van 2011, Personenvervoer in 2016 volledig
operationeel
Categorie Planning
Bron Kabinetsbrief, 30 november 2007
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 113
Status Besluit minister
Overwegingen
5. Ten aanzien van overige buitenlandse initiatieven wordt waar mogelijk
samengewerkt, echter uitvoering en implementatie vindt onafhankelijk plaats
van deze initiatieven, tenzij een directe baat te verwachten is.
Categorie Planning
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 22), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Samenwerking moet toegevoegde waarde genereren voor KMP
6. Voor personenvervoer zal een ingroeiscenario worden gehanteerd, startend in
2012 tot volledig operationeel in 2016
Categorie Planning
Bron Kabinetsbrief, 30 november 2007
Status Besluit minister
Overwegingen
Aanvullende aanname PPC Deels zal dit `natuurlijke ingroei' (nieuwe auto's) zijn, een deel zal
inbouw in bestaande auto's zijn. Auto's die worden uitgerust worden
met een OBU, zullen na een korte testperiode van enkele maanden
`KMP-enabled' zijn, dat wil zeggen dat voor deze auto's de KMP in
werking treedt.
Argumentatie voor aanvullende Geleidelijke `KMP-enabling' kan leiden tot een andere risico-
aanname PPC inschaling dan een `Big Bang' scenario. Geleidelijke ingroei verlaagt
de `spike' van klantcontacten. De ervaring uit vergelijkbare projecten
leert dat introductie van dergelijke systemen gepaard gaan met een
hoge intensiteit van klantcontacten (vragen, klachten). Tevens biedt
dit een beter beheersbaar uitgangspunt voor het omgaan met
kinderziekten van het systeem. Mogelijk nadeel is een potentieel
complexere administratieve uitvoering van de variabilisatie.
7. De kilometerprijs zal worden geheven voor elke op het gehele Nederlands
grondgebied gereden kilometer
Categorie Tarief, locatie, tijd en milieukenmerken
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 21), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 114
Overwegingen Dit houdt in: ongeacht de aanwezigheid van wegen, ongeacht of een
locatie publiek of privaat is dus inclusief privéterrein en dergelijke.
Reduceren complexiteit en noodzaak actuele kaart. (Indien differentiatie
per type weg/terrein gerealiseerd dient te worden heeft dit aanzienlijke
gevolgen voor de kosten als gevolg van de sterke complexiteit van het
realiseren van een voldoende nauwkeurige plaatsbepaling en de
noodzaak voor het frequent updaten van kaartinformatie op de OBU).
Aanvullende aanname PPC De milieukenmerken van personenvoertuigen worden verkregen uit de
kentekenbasisregistratie
Argumentatie voor aanvullende Indien op transparante wijze milieukenmerken dienen te worden
aanname PPC verrekend, is eenmalig verkrijging uit de kentekenbasisregistratie de
meest effectieve. Voertuigkenmerken in het kentekenregister lijken reeds
bruikbare milieukenmerken te bevatten. Gebruik maken van reeds
beschikbare bruikbare informatie vergroot de effectiviteit.
8. De KMP bevat een differentiatie van het tarief naar plaats
Categorie Tarief, locatie, tijd en milieukenmerken
Bron Kabinetsbrief, 30 november 2007
Status Besluit minister
9. De KMP bevat een differentiatie van het tarief naar tijd
Categorie Tarief, locatie, tijd en milieukenmerken
Bron Kabinetsbrief, 30 november 2007
Status Besluit minister
Overwegingen
10. De KMP bevat een beperkt aantal tariefsgebieden
Categorie Tarief, locatie, tijd en milieukenmerken
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 17), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Eenvoud, geen gedetailleerde kaart. Het vergroten van het aantal
locatietarieven vergroot de complexiteit van het systeem en daarmee de
kosten. Voor de gebruiker wordt het steeds lastiger om vast te stellen
waar welk tarief geldt. Eenvoudige tariefinformatie houdt het systeem
transparant.
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 115
Aanvullende aanname PPC a. Er wordt initieel uitgegaan van twee tarieven, een `normaal tarief' en
een `congestietarief'. Voor de toekomstvastheid van het ontwerp dient
wel rekening worden gehouden met toename van het aantal zones.
b. Er wordt gebruik gemaakt van locatiezones met relatief lage resolutie,
dat wil zeggen dat er niet per weg wordt gedifferentieerd, maar per zone.
Argumentatie voor aanvullende a: Vanuit cluster wetgeving is op 17 maart 2008 aangegeven dat de
aanname PPC werkhypothese vanuit cluster wetgeving is: twee tarieven, een `normaal
tarief' en een `congestietarief'.
b: Noodzakelijk om inzicht te verkrijgen in effectiviteit. Gebruik van zones
reduceert de complexiteit aanzienlijk, met als mogelijk nadeel dat een
zonegrens `over een weg' kan lopen, met verschillende tarieven op
dezelfde weg als gevolg. Voor een ventweg naast een snelweg zal
hetzelfde tarief kunnen gelden. Maatwerk op hogere resolutie doet de
foutgevoeligheid toenemen, en zal veel onderhoud vergen van
kaartinformatie. daar wegen voortdurend worden aangepast. Een
daarmee de noodzakelijke uploads van kaartinformatie naar de OBU.
Vanuit de keep-it-simple gedachte kan gekozen worden voor een relatief
lage resolutie (Ref. ABvM projectorganisatie, team Techniek).
11. Voor incidenteel buitenlands vrachtvervoer wordt gebruik gemaakt van een
secundair inboeksysteem met platte heffing (zonder differentiatie naar tijd,
plaats)
Categorie Tarief, locatie, tijd en milieukenmerken
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 1), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Verplichte inbouw OBU in elke buitenlandse vrachtauto die de
Nederlandse grens passeert compliceert het systeem aanzienlijk.
12. De verplaatsing wordt decentraal, in de OBU vastgesteld
Categorie Berekeningsmethode verplaatsing
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 5, 9), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 116
Overwegingen Privacy, communicatie, kosten. Cruciaal element in de keuze voor smart
of thin OBU is de borging van privacy, de wijze waarop wordt omgegaan
met plaatscoördinaten. Het is in theorie mogelijk op basis van een thin
OBU in combinatie met zeer gedegen en vertrouwelijke
datacommunicatie naar een Trusted Third Party samen met een stelsel
van afspraken een theoretische borging van de privacy te realiseren. Dit
systeem heeft als belangrijke zwakte dat geen enkel stelsel van
afspraken de gebruiker duurzame garanties kan geven. Door
wetswijzigingen kan het wettelijke stelsel van afspraken herzien worden
en (evt. met terugwerkende kracht) inzage in de verplaatsingsgegevens
afdwingen74. Alleen het hanteren van een decentraal gedistribueerd
systeem biedt inherente waarborgen voor privacy. De nadelen van smart
OBU's zijn de naar verwachting hogere kosten als gevolg van
aanvullende maatregelen ter voorkoming- en detectie van fraude. Het
draagvlak argument prevaleert hier over het kosten argument.
(Overigens kennen thin OBU's naar verwachting hogere kosten als
gevolg van aanzienlijk grotere kosten voor datacommunicatie en
verdiscontering van het risico van kostenderving als gevolg van het niet
beschikbaar zijn van het communicatienetwerk (`weg = weg principe').
Daar waar de gebruiker expliciet toestemming geeft (bijvoorbeeld in het
MSP model), kunnen er additionele locatiegegevens van de OBU naar
een backoffice worden verzonden. Realisering hiervan dient in lijn te zijn
met de WBP.
Aanvullende aanname PPC Er worden geen GNSS coördinaten met tijdsduidingen/trackpoints
opgeslagen op de OBU, en/of verstuurd naar een centrale backoffice. Er
worden wel (1) geaccumuleerde kilometerstanden naar een backoffice
verstuurd, en (2) voldoende controlegegevens opgeslagen op de OBU
(aanname PPC).
Argumentatie voor aanvullende Noodzakelijk om inzicht te verkrijgen in complexiteit vs.
aanname PPC handhaafbaarheid vs. privacy. Voor afweging van de complexiteit van het
systeem versus de kosten van anti-fraude maatregelen en
handhavingsmaatregelen en versus de perceptie van
privacyvriendelijkheid is het noodzakelijk vast te kunnen stellen welk type
gegevens op de OBU worden opgeslagen en welk type gegevens wordt
verstuurd naar de backoffice. Meer gegevens betekent mogelijk hogere
kosten voor opslag en communicatie, nadelige impact op de perceptie
van privacy, mogelijk lagere kosten en risico's voor fraude en
handhavingmaatregelen
13. De heffing wordt vastgesteld op basis van afgelegde kilometers
Categorie Berekeningsmethode verplaatsing
74 Momenteel buigt de Eerste Kamer zich nog over 'de beschikbaarstelling van geautomatiseerde gegevensbestanden' aan
de AIVD en MIVD. Het voorstel voor de ``Wet op de inlichtingen- en veiligheidsdiensten 2002'' regelt de verplichting om
bestanden aan de geheime diensten beschikbaar te stellen, zolang de bedrijven opereren in de telecom- of vervoerssector.
Welke informatie moet worden verstrekt komt in een Algemene Maatregel van Bestuur (AMvB) te staan
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 117
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 21), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Argumentatie: draagvlak. Betalen voor gebruik
Aanvullende aanname PPC Per locatietype en per tijdstype houdt een `digitale kilometerteller' in de OBU
de afgelegde kilometers bij
Argumentatie voor Bijvoorbeeld: de voorgestelde twee tarieven (normaal tarief en
aanvullende aanname PPC congestietarief (congestietarief is een opslag op het normale tarief) twee
digitale kilometertellers. Voor personenvervoer komt het te betalen bedrag
komt tot stand door het behorende tarief te vermenigvuldigen met de
kilometerstand. Het subtotaal wordt vermenigvuldigd met de
`milieutoeslagfactor':
KMPkenteken = Mkenteken(SnTn +Sc Tn +Tc
( ))
Waarbij Sn = afgelegde afstand in km in de normale-tariefzone, Tn = normaal
tarief per km, Sn afgelegde afstand in km in de congestietariefzone Tc =
congestietarief per km en M = vaste milieutoeslagfactor afhankelijk van het
type voertuig.
Noodzakelijk om inzicht te verkrijgen in complexiteit vs. handhaafbaarheid
vs. privacy. Voor afweging van de complexiteit van het systeem versus de
kosten van anti-fraude maatregelen en handhavingsmaatregelen en versus
de perceptie van privacyvriendelijkheid is het noodzakelijk vast te kunnen
stellen welk type gegevens op de OBU worden opgeslagen en welk type
gegevens wordt verstuurd naar de backoffice. Meer gegevens betekent
mogelijk hogere kosten voor opslag en communicatie, nadelige impact op de
perceptie van privacy, mogelijk lagere kosten en risico's voor fraude en
handhavingmaatregelen.
14. Er wordt geen gebruik gemaakt van prepaid OBU varianten
Categorie Berekeningsmethode verplaatsing
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 6), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Afgeleide van issue 5. Wijze van verwerking kilometerstanden in smart
OBU is inherent privacy vriendelijk geen noodzaak tot prepaid variant.
15. De On Board Unit (OBU) wordt in het voertuig geplaatst en maakt gebruik van
GNSS data voor het bepalen van de verplaatsingsgegevens
Categorie On Board Unit (OBU) plaatsbepaling, uitgifte, registratie en installatie
Bron (de facto) besluit ` 30 november 2007.
Status Werkhypothese
Overwegingen Inherente eis als gevolg van keuze systeemopzet
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 118
Aanvullende aannames PPC a. De OBU is kenteken/voertuiggebonden. Het bevat een uniek ID dat is
gekoppeld aan het kenteken/voertuig
b. de OBU zal door een gecertificeerde partij geplaatst worden in het
voertuig.
Argumentatie voor aanvullende a. OBU kan ook persoonsgebonden worden gemaakt door koppeling met
aanname PPC de identiteit van de berijder, bijvoorbeeld met een smartcard-rijbewijs. Dit
lijkt echter introductie van aanvullende risico's met zich mee te brengen.
b. Noodzakelijk om inzicht te verkrijgen in aansprakelijkheidsrisico's.
Vanuit aansprakelijkheidsoverwegingen is het aan te bevelen de gehele
keten van productie tot en met inbouw te certificeren. Zelfinbouw
introduceert risico's ten aanzien van aansprakelijkheid bij niet
functioneren OBU.
16. De OBU maakt periodiek, draadloos verbinding met een back office om
geaggregeerde kilometerstanden door te geven
Categorie On Board Unit (OBU) communicatie met backoffice
Bron Team PPC
Status Aanvullende Aanname PPC
Overwegingen De hypothese van eenmaal per 50 kilometer komt uit de aangeleverde
kostenraming die in de kwantitatieve analyse is gebruikt
Aanvullende Aanname PPC Draadloze communicatie tussen OBU en backoffice vindt plaats door
middel van GSM/GPRS (aanname PPC)
Argumentatie voor aanvullende Gebruik van GSM/GPRS wordt mede afgedwongen door eisen met
aanname PPC betrekking tot frequentie upload, alsmede EETS. Huidige werkhypothese
is een upload per OBU van minimaal eenmaal per week75, waarvoor
GSM/GPRS de meest doelmatige methode lijkt te zijn.
17. OBU bevat bevat een `digitale kaart met metadata' die vanuit de backoffice op
afstand draadloos geupdate kan worden. Er wordt gebruik gemaakt van Public
Key Infrastructure (PKI) om de integriteit en authenticiteit van deze
communicatie backofficeOBU te waarborgen
Categorie On Board Unit (OBU) communicatie met backoffice
Bron Team PPC
Status Aanname PPC
Overwegingen
Aanvullende Aanname PPC
Argumentatie voor aanvullende
aanname PPC
75 In de door de PPC gehanteerde `RT Kostencalc KMP GPS ALL dd 8 maart 2008' wordt nog uitgegaan van een upload elke
50 km. Het aanpassen van deze werkhypothese naar eenmaal per week heeft geen significant effect op de kosten, daar
GSM/GPRS voor zowel eenmaal per 50km als eenmaal per week nog steeds de meest doelmatige techniek lijkt. Kosten van
GSM/GPRS worden met name bepaald door vaste kosten per abonnee, daar de verwachte upload beperkt is in omvang in
kilobytes (non-VAS) (zie ook `Trends van belangrijke KMP kostendrivers dd 27 mei 2008')
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 119
18. Om de authenticiteit, integriteit, vertrouwelijkheid en onweerlegbaarheid van de
OBU-aangifte te waarborgen wordt gebruik gemaakt van een Secure Application
Module (Trusted Environment) en een Secure Identification Module (Trusted
Element) icm Public Key Infrastructure in de communicatie OBU backoffice, in
combinatie met afdoende tamper protection maatregelen (aanname PPC)
Categorie On Board Unit (OBU) communicatie met backoffice
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 4), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Argumentatie: betrouwbaar, volledig en juist. Voor een betrouwbare
heffing dient de integriteit van het bericht (het bericht is volledig en juist),
authenticiteit (het bericht is inderdaad afkomstig van de OBU met het ID
zoals aangegeven in het bericht) en onweerlegbaar (de inhoud van het
bericht (omvang heffing, periode) kan niet worden weerlegd door de
kentekenhouder) gewaarborgd te zijn. Dit wordt gerealiseerd door middel
van PKI.
Een succesvolle en eenvoudig uit te voeren (goedkope) publiek
gemaakte `hack' zal mogelijk het draagvlak voor het KMP systeem als
geheel wegnemen, daar het eerlijk betalen principe hierdoor omzeild
wordt (`de buurman hoeft niet te betalen'). Daarnaast leidt de
mogelijkheid tot fraude uiteraard tot inkomstenderving.Gedachtengang
vanuit informatiebeveiligingsoogpunt is dat de kosten voor het hacken
van een enkele OBU de potentiële baten voor een kwaadwillende
ruimschoots dient te overstijgen. De kosten van een aanval dienen de
baten (gratis rijden met een kleine kans op detectie) ruim te overstijgen.
Daarnaast mag het kraken van een enkele component niet leiden tot het
falen van het gehele systeem. De OBU zal tevens beschikken over
aanvullende maatregelen om om te gaan met doelbewust onbeschikbaar
maken van GNSS signaal. (GNSS jamming)
Aanvullende Aanname PPC
Argumentatie voor aanvullende
aanname PPC
19. De toegestane foutmarge op factuurniveau is 1%
Categorie On Board Unit (OBU) nauwkeurigheid
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 12), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen
Aanvullende Aanname PPC Voor personenvervoer is geen interfacing met odometer
Argumentatie voor aanvullende Argumentatie: effectiviteit. Elk merk en elk type auto kent een ander type
aanname PPC interface met de odometer. Er zijn daardoor significante meerkosten
verbonden met interfacing met de odometer. Dit argument prevaleert
over het argument nauwkeurigheid. Nauwkeurigheid kan door keuze
lagere zoneresolutie en een verdisconteringsfactor voldoende
afgevangen.
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 120
20. Er wordt ten behoeve van handhaving gebruik gemaakt van vaste
wegkantsystemen, mobiele handhavingteams en handheld handhavingsteams
die op afstand het correct functioneren kunnen vaststellen.
Categorie On Board Unit (OBU) handhaving
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 7, 8, 14), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
Overwegingen Hierbij is de voor de gebruiker zichtbare dichtheid en frequentie van de
controles (de `pakkans') gecombineerd met de omvang van de boetes
dusdanig dat er een afdoende ontmoedigend effect vanuit zal gaan.
Voor het vaststellen van de juiste werking van de OBU worden de
volgende gegevens door middel van DSCR (Dedicated Short Range
Communication) door de OBU naar een locaal controlepunt verstuurd:
I. De OBU hoort bij het voertuig doorgifte OBU-ID en
automatische herkenning (ANPR) kenteken automatische matching
OBU-ID en kenteken.
II. De OBU werkt correct de op dat moment door de OBU
vastgestelde GNSS positie wordt in het bericht meegestuurd
automatische matching positie controlepunt en OBU gegeven.
III. Er is niet met de OBU `geknoeid' het bericht bevat
aanvullende data over bijvoorbeeld gebroken tamperseals en is tevens
ondertekend met een private encryptiesleutel om vervalste DSRC
berichten te herkennen.
Aanvullende Aannames PPC
Argumentatie voor aanvullende
aanname PPC
21. De heffing van de KMP is een publiekrechtelijke taak. Het heffingsbedrag wordt
per kwartaal vastgesteld. Het heffingsbedrag bestaat uit een variabel bedrag op
basis van km * tarief: de KMP
Categorie Backoffice heffing
Bron Team PPC
Status Aanname PPC
Overwegingen
Aanvullende Aannames PPC De heffing wordt vastgesteld door een instantie die daartoe via
wetgeving gemandateerd is (`de `,namens deze'). Deze instantie kan
een publieke of private rechtsvorm hebben.
Argumentatie voor aanvullende Noodzakelijk om vast te kunnen stellen of MSP end-to-end
aanname PPC dienstverlener kan en mag zijn.
22. Facturering vindt plaats per kwartaal
Categorie Backoffice facturering
Bron Issue overzicht cluster KMP (issue 23), 29 februari 2008
Status Werkhypothese
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 121
Overwegingen Facturering vindt gespreid plaats om piekbelasting als gevolg van
klantvragen en bewaar- en beroepsprocedures af te toppen.
Aanvullende Aannames PPC
Argumentatie voor aanvullende
aanname PPC
23. bij uitblijven van betaling zal, na een aantal herinneringen, invordering van het
verschuldigde bedrag plaatsvinden. Invordering vindt plaats door doorgifte van
`wanbetalers' aan een hiertoe uitgeruste publieke organisatie. Deze organisatie
wordt vervolgens verantwoordelijk voor de inning.
Categorie Backoffice invordering
Bron Team PPC
Status Aanname PPC
Overwegingen
Aanvullende Aannames PPC
Argumentatie voor aanvullende Van belang voor inschatting van de risicoverdeling publiek-privaat.
aanname PPC
24. Indien bezwaar en beroep wordt aangetekend, is de kentekenhouder het bedrag
nog verschuldigd volgende de geldende betaaltermijn tot het moment dat de
uitkomst van het bezwaar anders aangeeft. Dit wordt in de wet verankerd.
Categorie Backoffice bezwaar en beroep
Bron Team PPC
Status Aanname PPC
Overwegingen
Aanvullende Aannames PPC
Argumentatie voor aanvullende Van belang voor inschatting van de risicoverdeling publiek-privaat
aanname PPC
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 122
erkhypothesen en aanvullende aannames PPC
W 123
A Concept Kernproces
Concept kernproces van de KMP
Op basis van werkhypothesen
klantgegevens
Frontoffice Wat heeft de kentekenhouder al betaald ?
systeem
Registeren verplaatsing Opstellen en verzenden bericht Verrijken, berekenen heffing Opstellen en opleggen heffingsaanslag Afdrukken en verzenden aanslagen Klantcontactpunt Verwerken betalingen
GPS signalen
coordinaten tijd Handhaving GBA Kentekenregister KvK
OBU BACK OFFICE NAW BSN kentekenhouder NAW Wanneer is, aan welk adres , BACK OFFICE
welke aanslag verstuurd ?
Vraag, klacht,
bezwaar &beroep
Vaststellen Meten
tariefzone verplaatsing Logische controles
Control
Digitale kaart Digitaal ondertekend
bericht OBU register
Tellerstanden bewaking
Congestie- Geaggregeerde Sn en Sc
tarief Tc tellerstand Sc Lijst met heffings - Lijst met heffings - heffingsaanslag
Datum, tijd, Controle Afdrukken en
aanslagen Adresseren aanslagen (met (met naam en Rekening Verwerken Afboeken
verzenden authenticiteit , ok Berekening heffing verzenden Kentekenhouder betaalopdracht Bank Banksysteem Debiteurenregister
OBU-ID (naamloos ) heffingsaanslag naam en adres ) adres) afschift deelbetalingen tov bedrag
integriteit heffingsaanslag
Normaal tarief ontvangst
Geaggregeerde Controle- bevestiging Heffingsaanslag =
Tn tellerstand Sn gegevens factuurregels
Tarieven
Tarieven OBU-ID Debiteurenregister
t M
Tn en Tc Factuurperiode
We (Milieu-
opslag) Versturen Start incasso
1e aanmaning
On Board Unit
Kentekenregister
Dwanginvordering
Kentekenhouder (niet afgebeeld )
Kentekenhouder /
voertuig
Verplaatsing door middel van GPS data meten. Vaststellen tariefzones Doorgifte tellerstanden Berekening heffing Verwerken betalingen
(locatie en tijd)
Periodiek (bv. maandelijks) Periodiek (per kwartaal) Dagelijks
Seconden
Het proces van opstellen en verzenden van heffingsaanslagen wordt periodiek (per kwartaal) Dagelijks worden bankafschriften verwerkt
Realtime proces. Op basis van de, in de OBU opgeslagen Voor elk tarief wordt de tellerstand doorgegeven (Sn en
uitgevoerd, enkele dagen na afloop van de periode. Het feitelijk afdrukken en verzenden zal en vind sturing plaats op het tijdig betalen
kaartgegevens, wordt bepaald in welke zone het voertuig zich Sc). Het gaat hierbij dus om geaccumuleerde gegevens.
Het bericht wordt digitaal ondertekend om integriteit, verspreid over de periode plaatsvinden. van openstaande bedragen. Een
bevindt. Het GPS signaal bevat een nauwkeurig tijdsignaal. authenticiteit en onweerlegbaarheid te borgen De
. vertraging hier leidt in principe niet tot
Aan de hand van deze twee gegevens wordt bepaald op welke berichtomvang is beperkt en het gaat om periodieke Een vertraging leidt hier in principe niet tot gemiste opbrengsten, maar wel tot vertraging van gemiste opbrengsten
`kilometerteller' de km-verplaatsing wordt geregistreerd (de verzending: bij geen beschikbaarheid van het netwerk inning van de opbrengsten.
teller voor het normale tarief Sn, of de teller voor het wordt verzending herhaald totdat deze ontvangen is.
congestietarief, Sc)
Omdat het gaat om geaccumuleerde gegevens zijn er
beperkte mogelijkheden voor datamining in combinatie
Elke verstoring van het GPS signaal leidt in principe tot niet
geregistreerde, maar wel afgelegde km's en daarmee met ANPR wegkantinformatie. Er dienen aanvullende
maatregelen in de OBU beschikbaar te zijn voor
inkomstenderving. Het niet (goed) functioneren van de OBU fraudebestrijding
leidt (zonder aanvullende maatregelen) tevens tot
inkomstenderving.
WdG 23-02-2008
Externe Te ontwikkelen applicatie/
bestaande functionaliteit
applicatie
Externe actor Lijst met gegevens
Concept Kernproces 124
B Concept handhavingsproces
Concept handhavingsproces van de
KMP op basis van werkhypothesen
Bevraging OBU Opstellen en verzenden bericht
GPS signalen
coordinaten tijd
ROADSIDE OBU ROADSIDE EQUIPMENT ENFORCEMENT BACKOFFICE ENFORCEMENT BACKOFFICE
EQUIPMENT GPS
coordinaten
Digitaal ondertekend OK?
bericht Evidence
GPS
GPS GPS coordinaten
coordinaten coordinaten GPS GPS
coordinaten coordinaten
Seal not Fysieke
OBU-ID OBU-ID DSRC OK? Alles OK? nee Tamper Evidence log Onderzoek Besluit On Board Unit resultaat Rapportage Besluit
Request DSRC broken? OBU-ID controle
evidence Geen
vergrijp
Seal not
Tamperseals Tijdstip ANPR foto
ANPR broken OBU-ID
Vernietig data
ja
OK?
Vernietig data Kentekenhouder /
Waarschuwing 12-AB-34 voertuig Waarschuwing
ANPR Boete Boete
kenteken
12-AB-34
On Board Unit
OBU register
Kentekenhouder Kentekenhouder
Kentekenhouder /
voertuig 12-AB-34
Vaststellen kenteken van het voertuig, opvragen gegevens uit de OBU Verwerken van gegevens Onderzoek
Seconden Minuten tot uren Wettelijke termijn
Realtime proces. De handhavingsopstelling (vast of mobiel) stelt vast op welke GPS Ter plaatse van de handhavingsopstelling (vast of mobiel) worden op hoofdlijnen de volgende Ter plaatse van de Handhavingsbackoffice wordt op basis van het evidence log nader
coördinaten en tijdstip de positie zich bevindt . De handhavingsopstelling stelt op basis van controles uitgevoerd: onderzoek uitgevoerd. De mogelijkheid bestaat dat de OBU fysiek onderzocht dient te worden.
ANPR (automatische nummerplaatherkenning) het kenteken van het voertuig vast. Daarnaast - Is er een werkende OBU aanwezig in het voertuig?
wordt door middel van DSCR communicatie een aantal gegevens uit de OBU in het voertuig - Hoort de OBU bij het kenteken van het voertuig? Voor de duur van het onderzoek zal een wettelijke termijn zijn vastgesteld. Bewaren van
opgevraagd: - is de positie en tijdsbepaling van de OBU correct (niet verstoord)? gegevens in het evidence log zal hieraan dienen te voldoen.
- Het OBU-ID (hoort de OBU bij het kenteken van het voertuig) - Zijn er aanwijzingen dat er is `geknoeid' met de OBU?
- De door de OBU vastgestelde GPS coördinaten en tijd op dat moment - Komt het door de hh-opstelling ontvangen DSCR signaal van een gecertificeerde OBU af?
- Aanvullende controlegegevens. Bijvoorbeeld informatie over verbroken elektronische
verzegeling van de OBU. Indien alle gegevens juist zijn , wordt de verzamelde data vernietigd. Indien er aanleiding is tot
De gegevens worden in een door de OBU digitaal ondertekend bericht per DSRC verstuurd, om nader onderzoek, worden de gegevens doorgestuurd naar de centrale enforcement backoffice
---
de authenticiteit en integriteit van het bericht te waarborgen.
Een vertraging leidt hier tot problemen indien de capaciteit van het decentrale punt `vol' raakt. Er
Er worden gegevens verzameld te worden uit stilstaande, langzaam tot zeer snel rijdende kunnen geen nieuwe meetgegevens worden opgeslagen of oude gegevens worden verwijderd
voertuigen, door middel van zowel DSRC als ANPR. als deze nog niet verwerkt zijn.
Externe Te ontwikkelen applicatie/
bestaande functionaliteit
applicatie
Externe actor Lijst met gegevens
Concept handhavingsproces 125
C Overzicht organisatiemodellen
Single Service Provider Multiple Service Provider Publieke Backoffice met (MSP+DBO)
(end-to-end) (end-to-end) gecertificeerde OBU (DBO-
COBE)
één OG-ON relatie op basis van geen OG-ON relatie, maar - Backoffice: OG-ON relatie - Backoffice: OG-ON
geintegreerd DBFMO prestatie- toezichthouder-Service Provider - OBU: toezichthouder-leverancier- - OBU: toezichthouder-
Juridische relaties contract (Design, Build, Finance, relatie. OG-ON relatie tussen relatie leverancier/Service Provider-relatie
Maintain, Operate) kentekenhouder en SP
Integraal op één contract, inclusief Alleen voor handhavingsapparatuur - Backoffice op basis van Backoffice op basis van innovatieve
handhavingsapparatuur en certificerende partijen innovatieve aanbesteding; aanbesteding;
Aanbesteding - handhavingsapparatuur en handhavingsapparatuur en
certificerende partijen conventionele certificerende partijen conventionele
aanbesteding aanbesteding
Opdrachtnemer Service Provider, excl. handhaving - BO: Opdrachtnemer - BO: Opdrachtnemer
Investeringen en invordering. Handhaving door - OBU: OBU-leverancier - OBU: OBU-leverancier/Service
Staat - Handhaving: Staat Provider
Opdrachtnemer Service Provider - BO: Opdrachtnemer - BO: Opdrachtnemer
Operationele kosten - OBU: OBU-leverancier - OBU: OBU-leverancier/Service
Provider
Kentekenhouder Kentekenhouder, eventueel Kentekenhouder Kentekenhouder, eventueel
Kosten van aanschaf en sponsoring door Service Provider sponsoring door Service Provider
inbouw OBU
Op basis van vooraf afgesproken Op basis van geleverde KMP dienst - Voor opdrachtnemer-BO op basis - Voor opdrachtnemer-BO op basis
prestatieindicatoren en VAS dienst ontvangt de SP een van vooraf afgesproken van vooraf afgesproken
vergoeding van de kentekenhouder prestatieindicatoren. prestatieindicatoren.
(Geen vergoeding van de Staat) - Voor leverancier OBU op basis - Voor leverancier OBU op basis
Opbrengsten van verkochte OBU's van verkochte OBU's.
- Voor Service Provider op basis
van verkochte OBU's en KMP+VAS-
diensten
10 jaar Voorwaardelijk onbeperkt backoffice 5 jaar, OBU backoffice 5 jaar, OBU/Serice
Looptijd contract voorwaardelijk onbeperkt Provider voorwaardelijk onbeperkt
On Board Unit (OBU)
Opdrachtnemer Service Provider OBU leverancier - OBU leverancier, of:
Opslag en distributie - Service provider
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door -Publieke functie, uitgevoerd door
opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice, of:
Registratie en inbouw - Service Provider
Voor rekening opdrachtnemer Voor rekening Service Provider Voor rekening OBU leverancier Voor rekening OBU
gedurende garantietermijn, daarna gedurende garantietermijn, daarna gedurende garantietermijn, daarna leverancier/Service provider
Reparatie en vervanging voor rekening gebruiker voor rekening gebruiker voor rekening gebruiker gedurende garantietermijn, daarna
voor rekening gebruiker
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door -Publieke functie, uitgevoerd door
Meldpunt defecte OBU opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice, of:
- Service Provider
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door -Publieke functie, uitgevoerd door
Beheer kerndata op OBU opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice, of:
- Service Provider
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door -Publieke functie, uitgevoerd door
Communicatienetwerk opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice, of:
- Service Provider
Backoffice functies
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door - Publieke functie, uitgevoerd door
Verrijking opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice
of: Service Provider
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door Publieke functie
Heffing opdrachtnemer backoffice
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door Publieke functie, uitgevoerd door
Facturering opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door Publieke functie, uitgevoerd door
Inning opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice
Invordering Publieke functie Publieke functie Publieke functie Publieke functie
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door Publieke functie, uitgevoerd door
Bezwaar en beroep opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice
Opdrachtnemer Service Provider Publieke functie, uitgevoerd door Publieke functie, uitgevoerd door
Klantcontactpunten opdrachtnemer backoffice opdrachtnemer backoffice
Handhaving
Ontwerp en bouw Onderdeel van geintegreerd
signaleringsapparatuur contract, voor rekening en risico Separaat aanbesteed contract, voor Separaat aanbesteed contract, voor Separaat aanbesteed contract, voor
opdrachtnemer rekening en risico opdrachtgever rekening en risico opdrachtgever rekening en risico opdrachtgever
Statische signalering Publieke functie Publieke functie Publieke functie Publieke functie
Mobiele signalering Publieke functie Publieke functie Publieke functie Publieke functie
Handheld Signalering Publieke functie Publieke functie Publieke functie Publieke functie
Verwerking en afhandeling Publieke functie Publieke functie Publieke functie Publieke functie
Certificering, toezicht en tariefbeheer
Certificering n.v.t. Publieke functie Publieke functie Publieke functie
Toezicht Publieke functie Publieke functie Publieke functie Publieke functie
Tariefbeheer Publieke functie Publieke functie Publieke functie Publieke functie
Overzicht organisatiemodellen 126
D SSP model concept business functies
Generieke businessfuncties KMP
Organisatiemodel: Single Service Provider
ON BOARD UNIT COMMUNICATIE
OPSLAG & REGISTRATIE & MELDPUNT BEHEER NETWERK
ON BOARD UNIT DISTRIBUTIE INBOUW DEFECTE OBU KERNDATA OBU
O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R
U U U U U U
BACK OFFICE FUNCTIES
KLANTCONTACT-
VERRIJKING* HEFFING* FACTURERING INNING INVORDERING BEZWAAR EN
BEROEP PUNTEN
O R X O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R R
U U U U U U U
HANDHAVINGS FUNCTIES CERTIFICERING, TOEZICHT EN BEHEER TARIEVEN
SIGNALERINGS VERWERKING &
SIGNALERING TARIEFBEHEER
APPARATUUR CERTIFICERING TOEZICHT
AFHANDELING
O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R
U U U U U U
Privaat Publiek O R X
R Regie
Op dit niveau bevindt zich de `dayto-day' regiefunctie Hier bevinden zich de taken
- . Ontwerp Realisatie eXploitatie
die gaan over de aansturing en beheersing van de uitvoerin,g oals
---
contractmanagement wijzigingsmanagement en risicomanagement De bewaking
, . In de ontwerpfase worden Gedurende de realisatiefase Gedurende de
van financiën planning en kwaliteit van de producten enof diensten is een andere
, / taken uitgevoerd die worden invulling gegeven exploitatiefase wordt `going
taak die zich op dit niveau bevindt
. betrekking hebben op het aan de in ontwerpfase concern' gegaan Producten
---
vaststellen van business vastgestelde producten en
, worden aangeboden en er
U Uitvoering requirements processen en diensten
. wordt uitvoering gegeven
Op operationeel niveau bevinden zich de taken die betrekking hebben op de directe systeemspecificaties, evt. Waar nodig worden deze aan diensten Er wordt
---
uitvoering van de taken zoals bijvoorbeeld het produceren van een ontwer, het
p aanbesteding
, producten en processen tevens invulling gegeven
uitvoeren van een ketentest en gedurende exploitatie het technisc- en
h informatiearchitectuur
, getest. Producten en aan sturing- en
applicatiebeheer en inciden-ten problem management
. ontwerp van processen worden formeel beheersfuncties onderhoud
---
governancemodel systeem-
, geaccepteerd door de en doorontwikkeling van
en beheerprocessen, opdrachtgever aan de hand producten, processen en/of
* Verrijken = berekenen van het te betalen bedrag documentatie en van een set vooraf diensten.
Heffing = aanslag opleggen opleidingen etc
. gedefinieerde meetbare
acceptatiecriteria.
SSP model concept business functies 127
E MSP model concept business functies
Generieke businessfuncties KMP
Organisatiemodel: Multiple Service Provider
ON BOARD UNIT COMMUNICATIE
OPSLAG & REGISTRATIE & MELDPUNT BEHEER
ON BOARD UNIT NETWERK
DISTRIBUTIE INBOUW DEFECTE OBU KERNDATA OBU
O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R
U U U U U U
BACK OFFICE FUNCTIES
KLANTCONTACT-
VERRIJKING* HEFFING* FACTURERING INNING INVORDERING BEZWAAR EN
BEROEP PUNTEN
O R X O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R R
U U U U U U U
HANDHAVINGS FUNCTIES CERTIFICERING, TOEZICHT EN BEHEER TARIEVEN
SIGNALERINGS
SIGNALERING VERWERKING & TARIEFBEHEER
APPARATUUR CERTIFICERING TOEZICHT
AFHANDELING
O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R
U U U U U U
Privaat Publiek O R X
R Regie
Op dit niveau bevindt zich de `dayto-day' regiefunctie Hier bevinden zich de taken
- . Ontwerp Realisatie eXploitatie
die gaan over de aansturing en beheersing van de uitvoering oals
, z
contractmanagement wijzigingsmanagement en risicomanagement De bewaking
, . In de ontwerpfase worden Gedurende de realisatiefase Gedurende de
van financiën, planning en kwaliteit van de producten enof diensten is een andere
/ taken uitgevoerd die worden invulling gegeven exploitatiefase wordt `going
taak die zich op dit niveau bevindt
. betrekking hebben op het aan de in ontwerpfase concern' gegaan Producten
---
vaststellen van business vastgestelde producten en
, worden aangeboden en er
U Uitvoering requirements processen en diensten
. wordt uitvoering gegeven
Op operationeel niveau bevinden zich de taken die betrekking hebben op de directe systeemspecificaties, evt. Waar nodig worden deze aan diensten Er wordt
---
uitvoering van de taken zoals bijvoorbeeld het produceren van een ontwerp
, het aanbesteding
, producten en processen tevens invulling gegeven
uitvoeren van een ketentest en gedurende exploitatie het technischen
- informatiearchitectuur, getest. Producten en aan sturing- en
applicatiebeheer en incidenten problem management
- . ontwerp van processen worden formeel beheersfuncties onderhoud
---
governancemodel systeem-
, geaccepteerd door de en doorontwikkeling van
en beheerprocessen, opdrachtgever aan de hand producten, processen en/of
* Verrijken = berekenen van het te betalen bedrag documentatie en van een set vooraf diensten.
Heffing = aanslag opleggen opleidingen etc
. gedefinieerde meetbare
acceptatiecriteria.
MSP model concept business functies 128
F DBO-COBU model concept business functies
Generieke businessfuncties KMP
Organisatiemodel: Dedicated back office & gecertificeerde OBU's
ON BOARD UNIT COMMUNICATIE
OPSLAG & REGISTRATIE & MELDPUNT BEHEER NETWERK
ON BOARD UNIT DISTRIBUTIE INBOUW DEFECTE OBU KERNDATA OBU
O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R
U U U U U U
BACK OFFICE FUNCTIES
KLANTCONTACT-
VERRIJKING* HEFFING* FACTURERING INNING INVORDERING BEZWAAR EN
BEROEP PUNTEN
O R X O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R R
U U U U U U U
HANDHAVINGS FUNCTIES CERTIFICERING, TOEZICHT EN BEHEER TARIEVEN
SIGNALERINGS
SIGNALERING VERWERKING & TARIEFBEHEER
APPARATUUR CERTIFICERING TOEZICHT
AFHANDELING
O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R
U U U U U U
Privaat Publiek O R X
R Regie
Op dit niveau bevindt zich de `dayto-day' regiefunctie Hier bevinden zich de taken
- . Ontwerp Realisatie eXploitatie
die gaan over de aansturing en beheersing van de uitvoering zoals
---
contractmanagement wijzigingsmanagement en risicomanagement De bewaking
, . In de ontwerpfase worden Gedurende de realisatiefase Gedurende de
van financiën, planning en kwaliteit van de producten enof diensten is een andere
/ taken uitgevoerd die worden invulling gegeven exploitatiefase wordt `going
taak die zich op dit niveau bevindt
. betrekking hebben op het aan de in ontwerpfase concern' gegaan Producten
---
vaststellen van business vastgestelde producten en
, worden aangeboden en er
requirements processen en diensten
. wordt uitvoering gegeven
U Uitvoering
Op operationeel niveau bevinden zich de taken die betrekking hebben op de directe systeemspecificaties, evt. Waar nodig worden deze aan diensten Er wordt
---
uitvoering van de taken zoals bijvoorbeeld het produceren van een ontwerp
, het aanbesteding
, producten en processen tevens invulling gegeven
uitvoeren van een ketentest en gedurende exploitatie het technisc- en
h informatiearchitectuur, getest. Producten en aan sturing- en
applicatiebeheer en incidenten problem management
- . ontwerp van processen worden formeel beheersfuncties onderhoud
---
governancemode, systeem-
l geaccepteerd door de en doorontwikkeling van
en beheerprocessen, opdrachtgever aan de hand producten, processen en/of
documentatie en van een set vooraf diensten.
* Verrijken = berekenen van het te betalen bedrag opleidingen etc
. gedefinieerde meetbare
Heffing = aanslag opleggen acceptatiecriteria.
DBO-COBU model concept business functies 129
G MSP+DBO model concept business functies
Generieke businessfuncties KMP
Organisatiemodel: MSP+DBO model
ON BOARD UNIT COMMUNICATIE
OPSLAG & REGISTRATIE & MELDPUNT BEHEER NETWERK
ON BOARD UNIT DISTRIBUTIE INBOUW DEFECTE OBU KERNDATA OBU
O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R
U U U U U U
BACK OFFICE FUNCTIES
KLANTCONTACT-
VERRIJKING* HEFFING* FACTURERING INNING INVORDERING BEZWAAR EN
BEROEP PUNTEN
O R X O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R R
U U U U U U U
HANDHAVINGS FUNCTIES CERTIFICERING, TOEZICHT EN BEHEER TARIEVEN
SIGNALERINGS
SIGNALERING VERWERKING & TARIEFBEHEER
APPARATUUR CERTIFICERING TOEZICHT
AFHANDELING
O R X O R X O R X O R X O R X O R X
R R R R R R
U U U U U U
Basisvoorziening (publiek)
Privaat Publiek dan wel MSP (privaat) O R X
R Regie
Op dit niveau bevindt zich de `dayto-day' regiefunctie Hier bevinden zich de taken
- . Ontwerp Realisatie eXploitatie
die gaan over de aansturing en beheersing van de uitvoering zoals
---
contractmanagement wijzigingsmanagement en risicomanagement De bewaking
, . In de ontwerpfase worden Gedurende de realisatiefase Gedurende de
van financiën, planning en kwaliteit van de producten enof diensten is een andere
/ taken uitgevoerd die worden invulling gegeven exploitatiefase wordt `going
taak die zich op dit niveau bevindt
. betrekking hebben op het aan de in ontwerpfase concern' gegaan Producten
---
vaststellen van business vastgestelde producten en
, worden aangeboden en er
requirements processen en diensten
. wordt uitvoering gegeven
U Uitvoering
Op operationeel niveau bevinden zich de taken die betrekking hebben op de directe systeemspecificaties, evt. Waar nodig worden deze aan diensten Er wordt
---
uitvoering van de taken zoals bijvoorbeeld het produceren van een ontwerp
, het aanbesteding
, producten en processen tevens invulling gegeven
uitvoeren van een ketentest en gedurende exploitatie het technisc- en
h informatiearchitectuur, getest. Producten en aan sturing- en
applicatiebeheer en incidenten problem management
- . ontwerp van processen worden formeel beheersfuncties onderhoud
---
governancemode, systeem-
l geaccepteerd door de en doorontwikkeling van
en beheerprocessen, opdrachtgever aan de hand producten, processen en/of
documentatie en van een set vooraf diensten.
opleidingen etc
. gedefinieerde meetbare
* Verrijken = berekenen van het te betalen bedrag acceptatiecriteria.
Heffing = aanslag opleggen
MSP+DBO model concept business functies 130
H Berekening scores kwalitatieve analyse
Argument WEGING W* SSP MSP PBO-COBE Hybride
CRITERIUM
Zekerheid over betrouwbaarheid belastinginning en eerlijkheid van het systeem
Inherente sturing op juistheid en volledigheid van de 10
inkomsten vanuit het oogpunt van de Staat
aansturingsrelatie 50 5 1 3 3
mogelijkheid tijdige totaalcontrole 20 4 1 4 4
Inherente sturing op duurzame werking OBU en juiste
facturen vanuit het oogpunt van de kentekenhouder
- aansturingsrelatie 10 2 5 3 4
- keuze voor kentekenhouder 10 2 4 4 4
- prikkel door bezwaar en beroep 10 3 4 1 2
4 2 3,1 3,3
SUBTOTAAL 32 16 25 27
Tijdig opleveren van een correct werkend systeem
De zekerheid van een tijdig opgeleverde, werkende 10
oplossing (vòòr contractering/ vaststelling
certificeringschema)
Mate van specificatie systeemarchitectuur bij aanvang 20 5 3 2 2
Zekerheid over intentie aanbieders bij aanvang 20 4 1 4 4
Overheid kent aanbieders? 20 5 3 2 2
De zekerheid van een tijdig opgeleverde, werkende 20 2 2 4 4
oplossing: na contractering/ vaststelling
certificeringschema
Ingroeiproces mogelijk? 20 4 2 2 2
3,92 2,2 2,8 2,8
SUBTOTAAL 33 19 24 24
Voldoende aanbod vanuit de markt
verwachting van marktpartijen dat zij hun investeringen 10
met voldoende zekerheid kunnen terugverdienen
Interessante business case? 40 5 2 3 3
Leveringszekerheid van de OBU 20 5 3 3 3
Kans op succes voor een marktpartij 40 1 4 4 5
3,4 3 3,4 3,8
SUBTOTAAL 25 22 25 28
Zekerheid omtrent investerings- en operationele kosten
Zekerheid bij de opdrachtgever over hoogte van de 10
kosten bij contractering/vaststellen certificeringskader
kans op overschrijding 50 3 1 2 2
omvang overschrijding 50 1 5 3 3
2 3 2,5 2,5
SUBTOTAAL 20 30 25 25
Beheersbaarheid van organisatorische interfaces
Beheersbaarheid op de overgang van contractering/ 10 50 4 3 3 3
vaststellen certificeringschema naar ontwikkeling en
bouw
Beheersbaarheid op de overgang van ontwikkeling en 50 2 4 2 2
bouw naar test en start exploitatie
3 3,5 2,5 2,5
SUBTOTAAL 26 30 22 22
Optimalisatie voor duurzame marktwerking
Prikkels voor de markt voor doorlopende innovatie en 10
verbetering dienstverlening:
Innovatie door concurrentiedruk 33 1 4 4 4
Innovatie door nieuwe toetreders op de markt 33 1 4 4 4
Innovatie door koppeling met andere producten (VAS) 33 1 4 1 4
1 4 3 4
SUBTOTAAL 8 33 26 33
Flexibiliteit opdrachtgever voor aanpassingen
Flexibiliteit opdrachtgever voor aanpassingen: 10
- Binnen contracteringstermijn/certificeringstermijn 70 4 2 2 2
- Buiten contracteringstermijn/certificeringstermijn 30 3 5 5 5
3,35 2,9 2,9 2,9
SUBTOTAAL 28 24 24 24
gebruiksvriendelijkheid van het totale systeem
Flexibiliteit in dienstverlening 10 50 3 5 4 5
Transactiekosten voor kentekenhouder 30 5 4 3 3
Minder verplichting door VAS 20 3 5 3 5
3,6 4,7 3,5 4,4
SUBTOTAAL 22 29 22 27
TOTAAL 194 203 193 210
- - = 1 punt
- = 2 punten
0 = 3 punten
+ = 4 punten
+ + = 5 punten
Berekening scores kwalitatieve analyse 131
I Referenties
1. PPC landelijke kilometerprijs; Deel I Kwalitatieve analyse en selectie van organisatiemodellen'
12 juni 2007
2. PPC landelijke kilometerprijs; Deel II Kwantitatieve analyse en selectie van
voorkeursorganisatiemodel, 1 oktober 2007
3. Ministerie van Financiën, `Handleiding PPC', 2002
4. Ministerie van Verkeer en Waterstaat, ABvM, Concept-Visiedocument KMP, januari 2008
5. PwC Advisory, `Review PPC en Strategiedocument', 22 februari 2008
6. RT Kostencalc KMP GPS ALL,8 maart 2008
7. Nota Mobiliteit, 2006
8. Ministerie van Verkeer en Waterstaat, `22 lessons learned bij kilometerprijsachtige
aanbestedingen' mei 2007
9. Rekenkamer, `Lessen uit ICT-projecten bij de Overheid', Deel A, 29 november 2007
10. PwC Advisory, `Ontwikkeling van eOverheid vergt realisme en lange adem', juli 2007
11. Jost, Dawson & Shaw, `Private Sector Consortia Working for a Public Sector Client Factors
that Build Successful Relationships: Lessons from the UK', European Management Journal Vol.
23, No. 3, pp. 336350, 2005
12. Johnson, A.T. `Privatizing Eminent Domain The Delegation Of A Very Public Power To Private,
Non-Profit And Charitable Corporations', American University Law Review, 30-1-2007
13. `Aanbesteding ICT-component P-Direkt'; Brief Van De Algemene Rekenkamer Aan de Voorzitter
van de Tweede Kamer der Staten-Generaal, 16 mei 2007
14. The Cancellation of the Benefits Payment Card project', National Audit Office, 8-2000
15. Sagalyn,L.B. `Public/Private Development: Lessons from History, Research and Practice',
Journal of the American Planning Organisation, 2007
16. Hodge, G.A, Greve, C, `Public-Private Partnerships: An International Performance Review',
Public Administration Review; May/Jun 2007
17. ACCA Research Report No. 84, 2004
18. `Framework for evaluating the implementation of Private Finance Initiative projects: Volume 1',
National Audit Office, 2006
19. European Commission White Paper, `Fair Payment for Infrastructure Use: phased approach to a
common transport infrastructure charging framework in the EU' 1998
20. Schildmeijer, Samson, Koot, `Burgers en hun privacy Opinie onder burgers', TNS NIPO, 1
februari 2005
21. T-Systems: `Open road for high-tech toll system', (Lkw-Maut), 02-2005
Referenties 132
Ministerie van Verkeer en Waterstaat