Beantwoording vragen Boekestein over falend lobbywerk door
medefinancieringsorganisaties
13-08-2008 | Kamerstuk | Nederlands Ministerie van Buitenlandse Zaken
Graag bied ik u hierbij de antwoorden aan op de schriftelijke vragen
gesteld door het lid Boekestijn over falend lobbywerk door
medefinancieringsorganisaties. Deze vragen werden ingezonden op 26 mei
2008 met kenmerk 2070821020.
De minister voor Ontwikkelingssamenwerking,
Bert Koenders
Antwoorden van de heer Koenders, minister voor
Ontwikkelingssamenwerking, op vragen van het lid Boekestijn (VVD) over
falend lobbywerk door medefinancieringsorganisaties.
Vraag 1
Heeft u kennisgenomen van het artikel `Nut derdewereldlobby
twijfelachtig'?
Antwoord
Ja.
Vraag 2
Heeft de Inspectie Ontwikkelingssamenwerking en Beleidsevaluatie (IOB)
in haar rapport `Chatting and playing chess with policymakers'
vastgesteld dat het bij de 62 onderzochte beïnvloedingsprojecten van
medefinancieringsorganisaties bijna in alle gevallen onmogelijk was om
de effectiviteit en de doelmatigheid vast te stellen?
Vraag 3
Was dit manco volgens de IOB te wijten aan het feit dat de
doelstellingen niet op een specifieke, meetbare en tijdsgebonden wijze
waren geformuleerd?
Antwoord
De IOB heeft in haar rapport vastgesteld dat bij het merendeel (57)
van de 62 projecten is aangegeven hoe beleidsverandering bereikt zou
kunnen worden. De beoogde resultaten van beleidsbeïnvloedingsprojecten
zijn echter onvoldoende duidelijk omschreven en doelstellingen zijn te
weinig op een specifieke, meetbare en tijdsgebonden wijze
geformuleerd. Door de IOB wordt geconcludeerd dat de rapportage op
projectniveau onvoldoende is waardoor op basis van enkel
dossierstudies van de projecten geen conclusies over effectiviteit en
efficië ntie getrokken kunnen worden. Ik beschouw dit als een ernstige
conclusie waaruit zeker lessen moeten worden getrokken.
Zoals aangekondigd tijdens het AO over de ZBO-status van de NCDO wordt
er mede daarom met uw instemming in het najaar een kortlopende
inventarisatie uitgevoerd onder organisaties die met middelen van de
overheid draagvlakactiviteiten uitvoeren (waaronder de
medefinancieringsorganisaties en het NCDO). Waar de
draagvlakactiviteiten overlap hebben met het lobby- en campagnewerk
van organisaties zal dit expliciet meegenomen worden in de
inventarisatie. Zoals toegezegd zal ik in februari 2009 de kamer
hierover informeren en met duidelijke conclusies komen die ook
betrekking hebben op de kritiek uit de evaluatie.
Vraag 4
Bleek het bovendien onmogelijk om bij zes specifieke casestudies de
doelmatigheid van de beïnvloedingscampagnes vast te stellen?
Antwoord
Over de doelmatigheid van de campagnes kon de IOB geen uitspraak doen,
omdat een activiteitenplan met bijbehorende begroting en tijdsplanning
vaak ontbrak. Het onderzoek heeft wel inzicht verschaft in de
effectiviteit van de beleidsbeï nvloedingscampagnes. Voor alle zes de
campagnes geldt dat tussentijdse doelstellingen in
beleidsbeïnvloedingstrajecten zijn behaald. In twee campagnes zijn de
voorgestelde beleidsveranderingen ook met succes doorgevoerd.
Vraag 5
Bleken de medefinancieringsorganisaties in bijna alle gevallen geen
strategie te hebben ontwikkeld op basis van een systematische en
stapsgewijze aanpak?
Antwoord
Dat is inderdaad wat de IOB heeft geconcludeerd. Uit de zes
casestudies kwamen verschillende succesfactoren naar voren die
belangrijk zijn voor de effectiviteit van een lobbycampagne. Een
belangrijke factor is het ontwikkelen van een strategie op basis van
een systematische en stapsgewijze aanpak. De IOB constateert dat in de
meeste gevallen een dergelijke strategie ontbreekt. In de praktijk
worden stappen genomen op basis van geleerde lessen (`learning by
doing ') of als reactie op vragen en initiatieven van
partnerorganisaties. Dit maakt het moeilijk voor een evaluatieteam om
te achterhalen hoe een medefinancieringsorganisatie denkt haar
doelstellingen te kunnen bereiken, en vooral welke tussentijdse
stappen daarvoor noodzakelijk zijn. Ik neem deze kritiek van de IOB
zeer serieus en heb de betrokken medefinancieringsorganisaties erop
gewezen dat verbetering noodzakelijk is.
Vraag 6
Waren bij dit lobbywerk doelstellingen en/of resultaten meestal niet
duidelijk
geformuleerd?
Antwoord
Deze ernstige conclusie komt inderdaad naar voren in het IOB rapport.
Bij het lobbywerk waren beoogde resultaten meestal niet duidelijk
geformuleerd en doelstellingen waren te weinig op een specifieke,
meetbare en tijdsgebonden wijze geformuleerd.
Vraag 7
Waren de resultaten van dit lobbywerk nog extra mager waar het was
gericht op
overheden/regeringen?
Antwoord
De casestudies laten zien dat lobbywerk gericht op bedrijven vaak
succesvoller was dan lobbywerk gericht op overheden. Bij bedrijven is
vaak sprake van minder bureaucratie, wat lobbywerk gericht op
bedrijven gemakkelijker maakt. Daarnaast lijken bedrijven gevoeliger
voor slechte publiciteit dan overheden. Negatieve publiciteit kan de
reputatie van een bedrijf schaden en verkoopcijfers kunnen hierdoor
dalen.
Het succes van een publieke campagne gericht op bedrijven hangt vooral
af van het onderwerp van de campagne. Een campagne gericht op soja is
bijvoorbeeld lastiger dan een campagne gericht op koffie, omdat soja
een halffabricaat is. Bij een eindproduct zoals koffie zijn
consumenten sneller geneigd hun koopgedrag aan te passen omdat in één
oogopslag duidelijk is welk product `verantwoord' is.
Vraag 8
Hoe kunnen de positieve opmerkingen die u vervolgens heeft gemaakt
over het belang van een `realistische campagnestrategie', over
`bijbehorende doelstellingen' en over het formuleren `van tussentijdse
stappen en doe lstellingen' worden gerijmd met de mogelijkheid die u
vervolgens laat om ` uit strategisch lobby-oogpunt en vanwege snel
veranderende omstandigheden' juist een aanzienlijke ruimte te laten
voor `vage doelstellingen', waarbij uit strategische overwegingen
concrete doelstellingen niet altijd wenselijk zouden zijn?
Vraag 9
Kunt u een nauwkeuriger omschrijving geven van het `strategische
lobbyoogpunt ' en van `snel veranderende omstandigheden' die concrete
doelstellingen minder wenselijk maken of zelfs `vage doelstellingen'
wenselijk maken?
Vraag 10
In welke gevallen zou volgens u wel een realistische campagnestrategie
moeten worden ontwikkeld met concrete doelstellingen en in welke
gevallen zouden `vage doelstellingen' wenselijk zijn?
Antwoord
In het evaluatierapport van de IOB wordt een aantal dilemma's
geformuleerd die betrekking hebben op economische beleidsbeïnvloeding
door maatschappelijke organisaties. Deze dilemma's geven aan dat
beleidsbeïnvloeding geen gemakkelijke opgave is waarvan de resultaten
bij voorbaat kunnen vaststaan. Dat is zeker het geval bij
beleidsbeïnvloeding over complexe economische onderwerpen waarbij vele
actoren betrokken zijn. Het is belangrijk dat organisaties zich van
deze dilemma 's bewust zijn en op basis van deze dilemma's
weloverwogen keuzes maken. Dat in sommige gevallen minder concrete
hoofddoelstellingen wenselijk kunnen zijn, betekent echter niet dat de
campagnestrategie en tussentijdse doelstellingen en stappen van een
beleidsbeïnvloedingstraject vaag mogen zijn. Het is juist van groot
belang dat tussentijdse doelstellingen altijd concreet worden
geformuleerd.
Eén dilemma dat betrekking heeft op economische beleidsbeïnvloeding
door maatschappelijke organisaties is of een
medefinancieringsorganisatie onverminderd moet vast houden aan haar
doelstellingen wanneer de campagne vastloopt op de stugge houding van
een overheid of zich in een dergelijke situatie beter flexibel kan
opstellen. Hiermee verbonden is het dilemma of een
medefinancieringsorganisatie zich vooral moet richten op beleid dat
heel complex is en moeilijk te veranderen, maar wel wordt gezien als
beleid dat armoede structureel instandhoudt, of zich juist moet
richten op typen of onderdelen van beleid die makkelijker zijn te
veranderen.
Een ander dilemma is dat vanuit strategisch lobby-oogpunt
(bijvoorbeeld wanneer de organisatie niet in de kaart gekeken wil
worden) en vanwege snel veranderende omstandigheden minder concrete
doelstellingen de voorkeur kunnen verdienen, maar dat dit
tegelijkertijd moeilijk verkoopbaar is in termen van verantwoording
afleggen. Indien de contextanalyse een realistische campagnestrategie
met concrete doelstellingen toelaat verdient dit de voorkeur, maar in
het geval van een snel veranderende omgeving kan het de voorkeur
verdienen om ruimere doelstellingen te formuleren.
Een voorbeeld van dit laatste is het lobbytraject van de
Koffiecoalitie (een samenwerkingsverband van Hivos, Oxfam Novib,
Solidaridad, Landelijke Vereniging van Wereldwinkels, Oikos, FNV
Bondgenoten en CNV Bedrijvenbond). De Koffiecoalitie heeft strategie
en doelen van zijn lobby aangepast als reactie op het veranderde
beleid van de bedrijven. De inspanning van bijvoorbeeld Sara Lee
(Douwe Egberts) op het gebied van duurzame koffie bleek groter dan
verwacht. De doelstellingen van de lobby zijn vervolgens bijgesteld.
De strategie van de Koffiecoalitie kon zich hierdoor meer op andere
koffiebranders en supermarktketens richten. Met betrekking tot twee
grote supermarktketens (Lidl en Aldi) die niets ondernamen op het vlak
van duurzame koffie zijn toen additionele trajecten ingezet. Als een
uitvloeisel daarvan heeft Lidl tegenwoordig fair trade koffieproducten
in het assortiment opgenomen.
Vraag 11
Hoe is uw benadering te rijmen met het gegeven dat de IOB `de
ontwikkeling van een strategie op basis van een systematische en
stapsgewijze aanpak' juist noemt als een zeer belangrijke factor voor
de effectiviteit van een lobby-campagne?
Antwoord
Het IOB rapport stelt dat het opnemen van tussentijdse doelstellingen
essentieel is voor een adequate voortgangsbewaking en bijsturing. Het
gaandeweg leren wordt hierdoor vergroot, omdat bijvoorbeeld halverwege
het proces duidelijk kan worden of onderliggende veronderstellingen en
geïdentificeerde risicofactoren onjuist blijken te zijn ingeschat.
Hiermee wordt de effectiviteit van lobbycampagnes vergroot. Ik
onderschrijf de aanbeveling van de IOB om een strategie te ontwikkelen
op basis van een systematische en stapsgewijze aanpak.
Het vaststellen van resultaten van beleidsbeïnvloeding blijkt echter
moeilijk en zal verbeterd moeten worden. Op verschillende terreinen
wordt gewerkt aan deze verbetering. Binnen het
Medefinancieringsstelsel (2007-2010) is beleidsbeï nvloeding één van
de drie interventiestrategieën. Als uitgangspunt voor programma's van
MFS-organisaties geldt dat organisaties een realistische
doelen-resultaten-middelen analyse maken, op basis van een gedegen
analyse van de context en het spelersveld. MFS-organisaties worden
gemonitord door middel van het zogenaamde Maatgesneden
Monitoringssysteem, waarbinnen specifieke, meetbare, realistische en
tijdsgebonden indicatoren centraal staan. Naar aanleiding van het IOB
rapport zullen beleidsbeïnvloedingsprogramma's van
medefinancieringsorganisaties in het bijzonder intensief gemonitord
worden.
In hun brief van 14 februari 2008 geven de vier
medefinancieringsorganisaties aan dat zij het belang van een
systematische aanpak van de lobby onderschrijven, inclusief het maken
van realistische doelen en krachtenveldanalyses. Bovendien hebben de
medefinancieringsorganisaties trajecten voor kwaliteitsverbetering
ingezet, waaronder de invoering of verbetering van een specifiek op
lobbywerk toegesneden planning, monitoring en evaluatie-systeem. Naast
de maatregelen die door de organisaties individueel worden genomen
achten zij uitwisseling, leren en kwaliteitsverbetering binnen de
sector als geheel van belang. De branchevereniging Partos ontwikkelt
bijvoorbeeld in 2008 een leertraject voor haar leden om de kwaliteit
van beleidsbeïnvloedingstrajecten te vergroten. Ik zal de uitvoering
van de genomen maatregelen nauwgezet volgen.
Vraag 12
Heeft u bij het maken van uw relativerende opmerkingen over het belang
van concrete doelstellingen ook betrokken het belang dat in toenemende
mate door andere organisaties bijvoorbeeld door Amnesty International
wordt gehecht aan het evalueren van lobbywerk?
Antwoord
Zoals uit bovenstaande antwoorden blijkt hecht ik - evenals andere
organisaties waaronder Amnesty International- veel belang aan het
evalueren van lobbywerk. Bovengenoemde dilemma's (zie antwoorden bij
de vragen 8,9 en 10) moeten beschouwd worden als kanttekeningen, niet
als relativerende opmerkingen.
Deze IOB evaluatie van economische beleidsbeïnvloeding is vooral
belangrijk omdat niet eerder op deze wijze economische
beleidsbeïnvloeding is geëvalueerd. Het evaluatierapport biedt
organisaties de mogelijkheid om hun aanpak aan te scherpen en te
verbeteren. Daartoe is gezien de kritische IOB-evaluatie alle
aanleiding. Zoals ik in mijn beleidsreactie al aangaf, zal ik er zorg
voor dragen dat de door de IOB voorgestelde verbeteringen worden
doorgevoerd.
>
* Ministerie van Buitenlandse Zaken
* Bezuidenhoutseweg 67
* Postbus 20061
* 2500 EB Den Haag
* Tel.: 070-3 486 486
* Fax: 070-3 484 848
* Internet: www.minbuza.nl
Ministerie van Buitenlandse Zaken