| | | |Aan de leden van de Gemeenteraad | | | | | | | | | | | |Behandeld |M. van der Steen |Datum | | |door | | |17 november 2009 | |Doorkiesnum|030-2865112 |Ons kenmerk|09.097714 | |mer | | | | |E-mail |m.van.der.steen@utrecht.|Onderwerp |Rapportage | | |nl | |Doelmatigheid Sociale | | | | |Zaken en | | | | |Werkgelegenheid | |Bijlage(n) |2 | | | |Uw kenmerk | |Verzonden | | |Uw brief | \@ "d MMMM yyyy" | | |van | | | | | | | | | | | | |Geachte leden van de Gemeenteraad, | |Het college heeft begin juni 2009 besloten om onderzoek te laten verrichten naar de financiële problematiek bij de DMO/afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid die is ontstaan als gevolg van de kredietcrisis.
De uitvoering van het onderzoek werd in juli 2009 -op basis van een meervoudige onderhandse aanbesteding- gegund aan bureau Berenschot. Het onderzoek werd begeleid door een stuurgroep onder voorzitterschap van de gemeentesecretaris en bestond verder uit de directeur DMO, het hoofd Financiën en het afdelingshoofd SoZaWe. Tijdens de uitvoering van het onderzoek heeft tweemaal een gesprek plaatsgevonden met bureau Berenschot en wethouder Spit.
Bijgaand treft u de rapportage aan, die voorzien is van een managementsamenvatting (bijlage 1). Eveneens zijn de sheets van de presentatie die is gehouden op de Raadsinformatieavond van 3 nov. jl. ter informatie bijgevoegd als bijlage 2.
De conclusie dat Utrecht goede beleidsprestaties levert op het gehele werkveld van Sociale Zaken stemt het college tevreden. Het geldt voor zowel de WWB, zowel het Inkomens- als Werkdeel, de WMO en het armoedebeleid. De conclusie over het ontstaan van de financiële problematiek, de bedrijfsvoering, de formatie en het verbeterpotentieel worden door het college gedeeld.
Het college vindt in de rapportage van Berenschot een goede basis om de organisatie van DMO/SoZaWe te verbeteren zonder af te moeten doen aan de goede beleidsprestaties die de afdeling boekt in de dienstverlening aan de kwetsbare burgers van de stad en in de afname van het bijstandsvolume.
Berenschot concludeert dat de financiële problematiek vooral is ontstaan doordat de gemeente Utrecht ambitieuzere ramingen hanteerde ten aanzien van het bijstandsvolume en verplichtingen inboekte op het te realiseren saldo. Een deel van deze verplichtingen betreft structurele uitgaven (personeel). Het ontstane tekort kon niet worden opgevangen doordat de reserve Werk en Inkomen, die bedoeld is voor het opvangen van risico's rond de WWB, in 2008 uitgeput raakte. Berenschot concludeert ook dat de afdeling SoZaWe in vergelijking met andere steden meer personeel in dienst heeft.
Berenschot doet daarom de volgende aanbevelingen:
- Maak behoedzame (i.p.v. ambitieuze) begrotingsramingen voor de uitgaven WWB.
- Wees terughoudend bij het inzetten van besparingen die nog niet daadwerkelijk zijn gerealiseerd.
- Houd een minimale risicoreserve aan.
- Zet reserves alleen in voor incidentele uitgaven en niet voor structurele uitgaven
- Tref een aantal maatregelen waardoor de organisatie doelmatiger en met minder personeel dezelfde prestaties levert. Berenschot doet daarvoor een groot aantal concrete suggesties en aanbevelingen.
Wij nemen alle aanbevelingen over en gaan op één punt nog wat verder, namelijk bij de terughoudendheid van inzetten van besparingen op het Inkomensdeel. Wij kiezen er voor deze besparingen niet in te zetten zolang deze niet daadwerkelijk zijn gerealiseerd. Dat wordt het uitgangspunt voor de nieuwe begrotingssystematiek van DMO/SoZaWe. Dit vergt wel een periode van ingroei van maximaal 4 jaar omdat het om substantiële bedragen gaat. Hiervoor verwijzen we u naar de bijlage 2.
Het college heeft naar aanleiding van de aanbevelingen uit de rapportage Doelmatigheid SoZaWe besloten:
- de directeur DMO opdracht te geven ten behoeve van de VJN en het collegeprogramma, in februari 2010 een meerjarig masterplan DMO/SoZaWe aan het college voor te leggen;
- tegelijk met het masterplan een meerjarenraming DMO/SoZaWe voor te leggen waarbij uiterlijk in 2014 de situatie ontstaat dat het incidentele saldo op het Inkomensdeel WWB pas kan worden ingezet nadat de voordelen daadwerkelijk zijn gerealiseerd en waarbij geldt dat dit saldo nooit gebruikt kan worden ter dekking van structurele lasten;
- de directeur DMO opdracht te geven de overige aanbevelingen ter hand te nemen en uit te voeren.
Naar verwachting bedraagt het tekort voor DMO/SoZaWe in 2009 4,3 milj. euro. Dit tekort wordt, voorzien van dekkingsvoorstellen, meegenomen bij de jaarrekening 2009.
Wij hopen u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd,
Hoogachtend,
Burgemeester en wethouders van Utrecht,
De secretaris, De burgemeester,
---- --
Doorlichting Sociale Zaken en
Werkgelegenheid Utrecht
Een onderzoek naar de doelmatigheid en effectiviteit
Martin Heekelaar
Norbert de Blaay
Steve Hostman
November 2009
Doorlichting Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Utrecht
Een onderzoek naar de doelmatigheid en effectiviteit
Inhoud Pagina
1. Managementsamenvatting 1
1.1 Aanleiding 1
1.2 Opdracht 1
1.3 Inkomensdeel 1
1.4 Werkdeel 1
1.5 Oorzaak van de problematiek 2
1.6 Paradox 3
1.7 Verwachtingen bij Voorjaarsnota 2009 3
1.8 Het huidige beeld 3
1.9 De interne en externe omgeving 4
1.10 Formatie 5
1.11 Externe inhuur 5
1.12 Verbeterpotentieel 6
1.13 Interne planning en control 7
1.14 Aanbevelingen 7
2. Context 9
2.1 Inleiding 9
2.2 Aanleiding 9
2.3 Vraagstelling 9
2.4 Leeswijzer 11
3. Methode van onderzoek 12 3.1 Definitie efficiëntie en effectiviteit 12 3.2 Normenkader 12 3.3 Werkwijze en verantwoording 13
4. Financiën 15
4.1 Inleiding 15 4.2 Financiering sociale dienst 15 4.3 Ontwikkeling Bijstandsvolume 17 4.4 Instroom en uitstroom WWB 19
4.5 Inkomensdeel 21
4.6 Werkdeel 23
4.7 Dreiging financieel tekort 25
4.8 Het huidige financieel beeld 31
5. De omgeving 37 5.1 Inleiding 37
5.2 Geïntegreerde dienstverlening UWV 37
5.3 Wigo4it 37
5.4 Doorontwikkeling klantmanagement 37
5.5 Integrale publieksdienstverlening 38
5.6 Beleidsinhoudelijke ontwikkelingen 38
6. De organisatie 39 6.1 Inleiding 39
6.2 Organogram 39
6.3 Taken 41
6.4 Formatie en bezetting 42
6.5 Benchmark formatie 42
7. Bedrijfsvoering 45 7.1 Inleiding 45
7.2 Strategie 45
7.3 Beleid 46
7.4 Sturing en beheersing 47
7.5 Inrichting organisatie 49
7.6 Managementinformatie 50
7.7 Personeel 51
7.8 Informatievoorziening 52
7.9 Borging van kwaliteit 53
8. Organisatieonderdelen 55 8.1 Inleiding 55
8.2 Primaire processen 55
8.3 Klantmanagement 55
8.4 Decentrale ondersteuning 56
8.5 Poort 56
8.6 Bijzondere doelgroepen 57
8.7 Bureau Zelfstandigen/WWIK 58
8.8 Incasso en Verhaal 59
8.9 Kwaliteit 61
8.10 Handhaving 62
8.11 Flexteam 63
8.12 Individuele WMO-verstrekkingen 64
8.13 Sociale voorzieningen 65
9. De knoppen van de sociale dienst 66 9.1 Inleiding 66
9.2 Bedrijfsvoering 66
9.3 Uitvoering programma 68
9.4 Apparaat 73
10. Conclusies en aanbevelingen 75 10.1 Inleiding 75
10.2 Conclusies 75
10.3 Aanbevelingen 79
1. Managementsamenvatting
1.1 Aanleiding
In het najaar van 2008 en in het voorjaar van 2009 ontstonden problemen op de begroting van SoZaWe. De uitgaven voor re-integratie stegen sneller dan verwacht en de verwachte daling van het aantal bijstandsgerechtigden bleef uit als gevolg van de kredietcrisis. Tegelijkertijd verwachtte Utrecht dat de middelen in het Inkomensdeel onvoldoende zouden zijn om deze tekorten te dekken. Het college en de gemeenteraad besloten om eenmalig 10 mln voor re-integratie en structureel 5 mln voor bijstand en armoedebestrijding beschikbaar te stellen. Onzeker was of dat voldoende is voor het dekken van de totale tekorten.
1.2 Opdracht
Het college heeft besloten om onderzoek te laten verrichten door een externe partij. Het onderzoek moet inzicht bieden in de totale financiële problematiek. Het resultaat van het onderzoek moet een rapport zijn op grond waarvan het college besluiten kan nemen over de programmering en inzet van de middelen bij de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het onderliggende document is de rapportage van de doorlichting van de afdeling.
1.3 Inkomensdeel
De financiële problematiek van SoZaWe ontstond vooral doordat in de begroting van Utrecht werd uit gegaan van te ambitieuze ramingen voor het bijstandsvolume. Deze ambities konden door de kredietcrisis niet worden waargemaakt. Ondertussen waren voor de verwachte besparingen al wel verplichtingen aangegaan voor extra formatie en voor de invoering van de systemen van WiGo4it, de gezamenlijke ICT-organisatie van de G4.
Utrecht ging ervan uit dat door een extra intensivering in het apparaat het aantal bijstandsgerechtigden van 2006 tot 2011 met 33% omlaag gebracht kon worden. Op dat moment raamde het Centraal Planbureau een landelijke daling van 15%. De VNG en het kabinet formuleerden in het bestuursakkoord een extra ambitie door af te spreken om het volume met 25% omlaag te brengen. Kortom: Utrecht deed er nog een schepje bovenop. Feitelijk begonnen de problemen al eerder. In 2004 en 2005 was nog sprake van forse besparingen en meevallers op het Inkomensdeel. Deze gelden werden toegevoegd aan het Fonds Werk en Inkomen en dienden mede om eventuele tekorten in de toekomst te voorkomen. In 2006 en 2007 was nog steeds sprake van besparingen op het Inkomensdeel, maar de besparingen waren minder hoog dan in de begroting verwacht. Daardoor ontstonden tekorten. Die werden gedekt vanuit de reserves die in de jaren daarvoor werden opgebouwd. Door de kredietcrisis werd duidelijk dat de eerder geformuleerde ambities t/m 2011 niet gerealiseerd zouden gaan worden. In 2008 raakten de reserves uitgeput, die dus niet meer voor tegenvallers konden worden ingezet.
1.4 Werkdeel
In 2004 werd de WWB ingevoerd. De financiering van de bijstandsuitkeringen loopt via het Inkomensdeel. De financiering van de re-integratie loopt via het Werkdeel. In de eerste jaren van de
1
WWB hadden gemeenten grote moeite om de middelen in het Werkdeel volledig weg te zetten1, waardoor grote overschotten ontstonden. Ook Utrecht had in de eerste jaren grote overschotten. Het overschot in de jaren t/m 2007 op het Werkdeel was in Utrecht mede aanleiding voor extra intensveringen bij de re-integratie. Door de extra maatregelen gingen steeds meer mensen met een bijstandsuitkering aan het werk. De uitgaven aan re-integratie liepen echter zo snel op dat in 2008 tekorten dreigden te ontstaan. Het toegekende budget werd door de extra re-inegratie-inspanningen volledig uitgeput en er werd flink ingeteerd op de reserve Werkdeel (meeneemregeling). Ondertussen wordt er door het Rijk op het Werkdeel bezuinigd. De komende jaren zullen nog forse dalingen plaatsvinden. Er zijn door Utrecht evenwel tijdig maatregelen genomen. Zonder maatregelen zouden grote tekorten zijn ontstaan. SoZaWe heeft het Werkdeel en de re-integratie- uitgaven op dit moment goed onder controle.
1.5 Oorzaak van de problematiek
De vraag is hoe Utrecht zich zo heeft kunnen laten verrassen en of de problemen niet hadden kunnen worden voorkomen.
1.5.1 Euforie
In 2004 werd de WWB ingevoerd. Met name vanaf 2005 ging het aantal bijstandsgerechtigden razendsnel omlaag. De algemene opvatting was dat dat mede een gevolg was van de werking van de WWB. Rijk en gemeenten bevonden zich in een euforische stemming. In februari 2007 meldde het CBS "Het aantal bijstandsgerechtigden op het laagste punt in 25 jaar". Het aantal onder de 65 jaar was toen 302.000. In het voorjaar van 2007 maakten het Rijk en de gemeenten de afspraak om het volume met nog eens 25% omlaag te brengen. Op dat moment daalde het aantal bijstandsgerechtigden in Utrecht nog harder dan landelijk.
1.5.2 Financiële risico's
Onder dat gesternte werden in Utrecht de afspraken gemaakt voor de langere termijn. Daar ging het tegelijkertijd ook fout. Aan middelen had SoZaWe tot die tijd geen gebrek. De urgentie van een goede financiële huishouding op het terrein van SoZaWe leek op dat moment beperkt en mogelijk leidde dat ertoe dat de financiële controle en beheersing minder aandacht kregen dan nodig was. Ook hadden gemeenten met de WWB te maken gekregen met nieuwe financiële verantwoordelijkheden waarmee tot dan toe geen ervaring was opgedaan. De WWB is in Utrecht het tweede grootste beleidsprogramma (na Leidsche Rijn). 17% Van het gemeentebudget wordt besteed aan de WWB. Tegelijkertijd gaat het om grote financiële risicos, mede als gevolg van de conjuncturele gevoeligheid.
1 De belangrijkste oorzaak was dat gemeenten vanaf 2004 versneld de Melkerbanen (ID en WIW-banen) afbouwden. Daardoor kwam veel geld vrij, waarvoor niet direct een bestemming was gevonden. Voorts was er niet veel druk om het budget voor een groot deel te besteden, omdat drie kwart van het budget mocht worden meegenomen naar het volgende jaar (de meeneemregeling). Bron: Aan de slag met het Werkdeel, Divosa,
2006.
2
1.5.3 Gemeentelijk apparaat
Het gemeentelijk apparaat was daar niet op ingesteld. Het systeem van checks & balances is onvoldoende. De afdeling Control van SoZaWe is onvoldoende voorbereid en erop ingericht om het juiste tegenwicht te bieden aan de interne organisatie en beleidsontwikkeling. Het tegenwicht van DMO en Concern Control tegen SoZaWe komt onvoldoende tot zijn recht. De situatie met een sterk oplopend bijstandsvolume en bezuinigingen op het Werkdeel, hebben gemeenten niet eerder meegemaakt. Anders waren de problemen van dit voorjaar wellicht geheel of gedeeltelijk voorkomen.
1.6 Paradox
Ondanks dat er eind 2008 en begin 2009 onzekerheid ontstond over de financiële positie van SoZaWe, doet Utrecht het al jaren goed voor wat betreft het aantal mensen dat afhankelijk is van een bijstandsuitkering. Het aantal bijstandsgerechtigden is laag ten opzichte van andere gemeenten. In de afgelopen jaren was de volumereductie relatief sterk. Dat wordt verklaard door het krachtige re-integratiebeleid in de afgelopen jaren en de juiste timing van maatregelen. Ook op het Inkomensdeel presteert Utrecht relatief goed. Utrecht is een zogenoemde voordeelgemeente. Ondanks forse dalingen van het budget, heeft Utrecht tekorten op het Inkomensdeel steeds weten te voorkomen. Utrecht is met name streng aan de Poort. Mensen die een uitkering aanvragen, maar kunnen werken, worden op een Werk Loont plek geplaatst. Werk Loont is de Workfirst-variant in Utrecht. Mensen gaan drie maanden aan het werk en worden ondertussen ondersteund en begeleid naar regulier werk.
1.7 Verwachtingen bij Voorjaarsnota 2009
Bij Voorjaarsnota 2009 werden de eerdere gunstige ramingen van het bijstandsverloop in lijn met de CPB-ramingen - drastisch bijgesteld. In plaats van 5420 huishoudens werden voor 2011 7992 huishoudens verwacht met een bijstandsuitkering. Een verschil van 2572 huishoudens. Inmiddels is het aantal verwachte bijstandsuitkeringen voor 2011 door de gemeente Utrecht neerwaarts bijgesteld naar 7500. Voorzien werd dat er in Utrecht forse financiële tekorten zouden ontstaan. De verhoging van het Inkomensdeel als gevolg van de verwachte toename in het bijstandsvolume was onvoldoende om de geraamde tekorten te compenseren.
1.8 Het huidige beeld
Ondertussen zijn we een aantal maanden verder. Vooralsnog blijft de toename van het bijstandsvolume achter bij de eerdere verwachtingen. Ook stijgt het bijstandsvolume in Utrecht minder snel dan in andere gemeenten. Op basis van de huidige inzichten heeft de gemeente Utrecht een raming gemaakt van de verwachte overschotten en tekorten op de begroting van SoZaWe. Daarbij wordt uitgegaan van de volumeramingen van Bestuurlijke Informatie Utrecht2. In het totaalbeeld ontstaat in 2009 evenwel een financieel tekort. Relevant voor het algemeen beeld van de gemeente Utrecht is het saldo exclusief het W-deel. Het tekort wordt veroorzaakt doordat eerder verwachte besparingen op het Inkomensdeel zich niet voordoen. De reserves van SoZaWe zijn sinds 2008 grotendeels uitgeput en kunnen dus niet worden ingezet om het tekort te compenseren.
2 Bestuurlijke Informatie is een onderdeel van de ambtelijke organisatie van de gemeente Utrecht.
3
Vanaf 2010 wordt een overschot geraamd. Dat er niet sprake is van een tekort, maar van een overschot, komt doordat het Inkomensdeel groter is dan verwacht. Dat hangt samen met de verwachte extra middelen met de budgettering vanaf 2010 van de IOAW, IOAZ, WWIK en BBZ3. Deze extra middelen komen tot uitdrukking in de stijging van het saldo I-deel in het jaar 2011 ten opzichte van 2009.
Opgemerkt wordt dat de ramingen onzeker zijn. Met name vanaf 2011 is het moeilijk om een goede raming te maken4. Het financieel beeld op basis van de gegevens die ons zijn aangereikt door SoZaWe is opgenomen in onderstaande tabel.
Een aandachtspunt tot slot is het relatief grote aantal mensen in Utrecht met een gesubsidieerde baan, betaald vanuit het Werkdeel. Door de bezuinigingen op het Werkdeel kan dat ertoe leiden dat die mensen voor een deel weer in de bijstand komen, wat mogelijk leidt tot een extra opwaartse druk op het bijstandsvolume
Tabel 1: Financieel beeld SoZaWe Utrecht
Mln euro 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
16. Saldo lasten en baten 19,1 -0,5 2,9 0,0 3,0 5,9 7,4
17.Waarvan saldo Werkdeel((12)-/-(9) ) 19,1 3,8 0,5 -2,3 0,2 3,0 4,6
18.Saldo excl. Werkdeel: Financieel beeld 0,0 -4,3 2,4 2,3 2,8 2,8 2,8
19.Waarvan saldo I-deel ((10)-/-(1)) 12,8 7,7 12,7 12,7 12,7 12,7 12,7
1.9 De interne en externe omgeving
SoZaWe heeft te maken met een dynamische en complexe omgeving, die de managementsturing lastig maakt. Gedacht kan worden aan de deelname aan WiGo4it, de integrale publieksdienstverlening, de integrale dienstverlening met het UWV, de doorontwikkeling klantmanagement en een aantal relevante landelijke beleidsontwikkelingen. Deze ontwikkelingen zullen ingrijpende effecten hebben op de bedrijfsvoering. De bestaande organisatiestructuur vinden wij complex door de verschillende inrichtingsprincipes die door elkaar heen worden gebruikt. Wij zijn van mening dat deze verschillende principes een doelmatige en effectieve sturing op de uitvoering in de weg staan. Voor de periode 2006-2010 heeft SoZaWe eind 2006 een intern visiedocument opgesteld. Hoewel de visie van SoZaWe grotendeels ongewijzigd is, missen wij een actualisatie, waarbij vanuit één perspectief de verschillende ontwikkelingen (WiGo4IT, Werkpleinen, Integrale Dienstverlening, integrale publieksdienstverlening en Stadskantoor, overheveling BIGU) met elkaar in verband worden gebracht. Daarbij denken wij niet aan een blauwdruk voor de organisatie. Wij denken daarbij
3 De 100% budgettering van het BBZ betreft alleen de algemene bijstand aan startende ondernemers. Er blijft vanwege de beperkte voorspelbaarheid van de kosten - een aparte financiering bestaan voor de kosten van levensonderhoud van gevestigde zelfstandigen en voor bedrijfskapitaal. De financiering op grond van het huidige BBZ (75% declaratie en 25% budget), en daarmee het BBZ als specifieke uitkering, blijft op dit punt gehandhaafd. Ook de huidige financieringswijze van de bijstandverlening aan ondernemers in de binnenvaart (100% declaratie) wordt niet gewijzigd
4 Opgemerkt wordt dat bijstandsramingen landelijk ook lastig zijn te maken. Er vinden jaarlijks op de meerjarenramingen van het ministerie van SZW en het Centraal Planbureau ook grote bijstellingen plaatsvinden.
4
aan het vastleggen van belangrijke randvoorwaarden waaraan ontwikkelingen (extern en binnen de gemeente Utrecht) kunnen worden getoetst. Een voorbeeld daarvan is het benoemen van inrichtingsprincipes die passen bij de verschillende ontwikkelingen en die richting geven aan toekomstige reorganisaties.
1.10 ormatie
F
De formatie van SoZaWe bedraagt 592 FTE. We hebben de formatie in Utrecht gebenchmarkt met andere gemeenten (zie de tabel hierna). De formatie in Utrecht is hoger dan bij de benchmarkgemeenten. Dat beeld wordt bevestigd door de WWB-benchmark van SGBO. Wij hebben nader onderzoek gedaan bij verschillende afdelingen van SoZaWe. Daaruit blijkt dat de formatie vaak groter lijkt dan strikt noodzakelijk. De relatief hoge formatie hangt mogelijk deels samen met het besluit om de formatie tot en met 2009 uit te breiden om een extra impuls te geven aan de uitstroom uit de WWB. tot Tegelijkertijd zou de externe inhuur omlaag moeten worden gebracht. Daaraan ligt een raadsbesluit ten grondslag. De uitbreiding heeft plaatsgevonden met een aantal re-integratietaken (bv. Werk Loont en de re-integratieactiviteiten op het Jongerenloket).
Tabel 2: Formatiebenchmark
Omschrijving taken Utrecht Benchmark Verschil Kredietbank en schuldhulpverlening 63 51 +12 Uitvoering en beleid WMO 49 78 -29 Uitvoering en beleid Werk en Inkomen 429 312 +117 Totaal 5415 441 +100
Opgemerkt wordt dat deze cijfers met de nodige voorzichtigheid moeten worden beoordeeld. De benchmark geeft een eerste indruk van de omvang van de formatie. Nader onderzoek is altijd noodzakelijk. De hoge formatie van SoZaWe kan mogelijk verklaard worden doordat met name een aantal re-integratietaken zelf wordt gedaan terwijl andere gemeenten die uit besteden. Ook kunnen verschillen te maken hebben met de schaalgrootte van de gemeente.
Gezien de huidige werklast is het ons inziens mogelijk om de totale formatie op het terrein van Werk en Inkomen in te krimpen. Daarbij moet er wel rekening mee worden gehouden dat de werklast toe zal nemen, onder meer door de toename van het bijstandsvolume, de groei van het beroep op schuldhulpverlening en de initieel extra werkzaamheden vanwege de implementatie van Socrates
1.11 xterne inhuur
E
SoZaWe Utrecht huurt betrekkelijk veel personeel in. In 2008 bedroegen de totale kosten voor inhuur 22% van de totale loonkosten6. Dat is aan de hoge kant. Maar het blijkt dat andere sociale diensten in het algemeen ook veel externen inhuren.
5 Het totaal aantal sluit niet aan bij de werkelijke formatie van SoZaWe. Dat komt omdat taken niet in de vergelijking zijn meegenomen. De overheadtaken zitten er bijvoorbeeld niet in.
6 De invoering van WiGo4IT leidt tot extra inhuur van externen. De inhuur voor WiGo4IT was in 2008 nog beperkt.
5
Mogelijk heeft dat te maken met de aard van de werkzaamheden. De werklast is conjunctuurgevoelig. Daardoor is er behoefte aan een zekere flexibiliteit in het personeelsbestand. Echter, Utrecht heeft veel formatie. De formatie zou voldoende moeten zijn om een groot deel van de werkzaamheden mee te doen. De externe inhuur komt daar dus nog bovenop.
1.12 erbeterpotentieel
V
Ondanks de goede prestaties van SoZaWe bij het terugdringen van het bijstandsvolume bleek in de doorlichting dat er verdere verbeteringen mogelijk zijn. Dat kan het onnodige beroep op de uitkering verder reduceren. Wij zien de volgende mogelijkheden tot verbetering. Bevorderen fraudealertheid van de medewerkers in het primaire proces, waardoor misbruik van de uitkering wordt teruggedrongen.
Een intensievere controle op de zoekactiviteiten van klanten en de uitvoering van het sanctiebeleid.
Actief beleid voeren op het verminderen van voorschotten. Alleen verstrekken in uitzonderingsgevallen en als het strik noodzakelijk is. Het consequent sturen op de juiste doelstellingen (output ipv throughput of input). De nadruk ligt soms sterk op het vullen van trajecten. Dat hoeft niet per sé in lijn te zijn met het doel om het uitkeringsvolume te verlagen.
Het voorkomen van vorderingen is de beste manier om het aantal en de omvang van de vorderingen terug te dringen. Daarvoor zou meer verbinding aangebracht moeten worden tussen de werkzaamheden van de afdeling Incasso & Verhaal en het klantmanagement. Klantmanagers meer keuzemogelijkheden geven bij het inzetten van een re-integratiebedrijf. Nu is de keuze in bepaalde gevallen beperkt tot één.
Utrecht verstrekt in vergelijking met andere gemeenten veel ontheffingen van de arbeidsplicht. Dat vermindert de kans op uitstroom en is dus ongewenst. Volgens de medewerkers bestaat de bijstandspopulatie uit een substantieel aantal niet-willers en wel-kunners (gemiddeld 25%). Voor die groep is de WWB niet bedoeld. De uitvoering zou moeten beschikken over instrumentarium om deze groep zoveel mogelijk uit de uitkering te krijgen.
De afdeling schuldhulpverlening en het klantmanagement stemmen hun werkzaamheden slechts in beperkte mate op elkaar af. Er blijven daarom kansen liggen. Met name als het gaat om het voorkomen van schulden van mensen met een bijstandsuitkering. Er bestaan verschillen in de uitstroomkansen van de verschillende groepen bijstandsgerechtigden. Er wordt zit verbeterpotentieel in het meer werken vanuit een analyse van het klantenbestand, waardoor in sommige groepen onvoldoende wordt geïnvesteerd (bijvoorbeeld autochtone vrouwen).
Vraaggericht in plaats van aanbodgericht werken. De arbeidsvraag moet het uitgangspunt zijn voor re-integratie en niet primair de wensen en behoeften van de klant.
Aanvullend voor de WMO zien wij de volgende mogelijkheden: Onderzoek heeft aangetoond dat de WMO voor wat betreft de programmakosten zuiniger lijkt te kunnen dan nu.
6
De werkwijze bij de WMO is in 2008 al veranderd en verbeterd. Maar er is nog een slag mogelijk, waarbij meer gekeken wordt naar het oplossen van de problematiek van cliënten dan naar het vaststellen van het recht op voorzieningen.
1.13 erne planning en control
Int
De planning en control van SoZaWe is onvoldoende. In de bedrijfsvoering zijn verbeteringen nodig om ,,in control te komen. Om hiertoe te komen is het van belang dat de managers meer integraal verantwoordelijk worden en dat de instrumenten die daarvoor nodig zijn verder worden ontwikkeld. Te denken valt aan het betrekken van unit managers bij het opstellen van de financiële begroting, het opstellen van een werkbegroting, tussentijdse financiële rapportages etc. Bij het opstellen van de begroting horen ook spelregels rondom de begrotingsdiscipline. Nu wordt feitelijk op saldi gestuurd terwijl het van belang is dat binnen de kaders van de baten en lasten wordt gebleven.
1.14 anbevelingen
A
Op het eind van deze rapportage wordt een aantal aanbevelingen gedaan. Samenvattend luiden deze als volgt.
1. Stel voor de ontwikkelingen (werkpleinen, integrale publieksdienstverlening, Wigo4it e.d.) van de komende jaren één centraal masterplan op voor de organisatie van de afdeling Sociale zaken en Werkgelegenheid.
2. Laat het masterplan de basis zijn voor een meerjarig beleidsplan.
3. Verbeter de uitvoering van de WWB en de WMO op basis van de hiervoor genoemde verbeterpunten.
4. Weeg de noodzaak en wenselijkheid af om te komen tot minder formatie en inhuur van externen.
5. Leg de formatienormen vast in een normenboek en toets regelmatig of de totale bezetting daaraan voldoet.
6. Breng de formatie gericht omlaag en niet (alleen) via de methode van de kaasschaaf.
7. Zorg voor goede ,,checks and balances tussen SoZaWe, DMO-dienstcontrol en concern control.
8. Maak voor wat betreft het Inkomensdeel de volgende begrotingsafspraken. a. Maak behoedzame (ipv ambitieuze) begrotingsramingen voor de uitgaven WWB. b. Wees terughoudend bij het inzetten van besparingen die nog niet daadwerkelijk gerealiseerd zijn.
c. Houd een minimale risicoreserve aan.
d. Reserves alleen inzetten voor incidentele uitgaven en niet voor structurele uitgaven.
9. Maak de totale apparaatskosten apart en integraal zichtbaar in de programmabegroting. Stel de optimale omvang vast op basis van de te realiseren doelen.
10. Breng voldoende flexibiliteit aan in de uitgaven van het Werkdeel en ga niet te veel lange termijn verplichtingen aan.
11. Verbeter de planning en control binnen SoZaWe.
12. Zorg voor een sterkere interne begrotingsdiscipline en stuur op bruto baten en lasten. Stop met het sturen op saldi.
13. Zorg voor een maandelijkse zelfstandig leesbare managementrapportage met adviezen van P&C voor het management.
7
14. Voer een nadere analyse uit van de knelpunten die SoZaWe ervaart in de bedrijfsvoering bij het hanteren van het gemeentelijke begrotingssysteem en ga na welke maatregelen nodig zijn om deze op te lossen.
8
2. Context
2.1 Inleiding
De aandacht binnen gemeenten voor sociale diensten is de laatste jaren sterk toegenomen. Belangrijke aanleiding was de invoering van de Wet Werk en Bijstand in 2004. Gemeenten werden vanaf toen volledig financieel en beleidsmatig verantwoordelijk voor de bijstand en het re-integratie- beleid. Naast de maatschappelijke en sociale opgave ontstond een groot financieel belang om het uitkeringsvolume zo laag mogelijk te houden. Voor de komende jaren is door het Rijk bezuinigd op het Werkdeel en de uitvoeringsmiddelen WWB in het Gemeentefonds. Tegelijkertijd stijgt het beroep op bijstand door de economische crisis. Gemeenten staan daardoor voor belangrijke keuzen. Het college heeft besloten om een onderzoek te laten verrichten door een externe partij. Het resultaat van het onderzoek moet een rapport zijn op grond waarvan het college besluiten kan nemen over de programmering en inzet van de middelen bij de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het onderliggende document is de rapportage van de doorlichting van de afdeling.
2.2 Aanleiding
De totale uitgaven aan uitkeringen zijn in Utrecht al jaren lager dan het budget Inkomensdeel. Utrecht is een zogenoemde voordeelgemeente. De besparingen worden ingezet om een deel van de organisatie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid te financieren, zoals apparaatskosten, automatiseringskosten en de overhead. Nu het bijstandsvolume toeneemt en de beschikbare middelen in het Werkdeel dalen, is het de vraag of er voldoende over is voor de financiering van het apparaat en WiGo4it.
Doordat het volume WWB als gevolg van de kredietcrisis tegenvalt, zijn de werkelijke besparingen op het Inkomensdeel lager dan de verwachte besparingen. Vooruitlopend op de verwachte besparingen zijn al verplichtingen aangegaan voor de uitbreiding van het apparaat, het armoedebeleid en WiGo4it. Daardoor ontstaan er bij de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid mogelijk tekorten. Ter ondersteuning van de besluitvorming in het college over het aanvullen van deze tekorten, is meer inzicht nodig in de oorzaak, omvang en oplossingsrichtingen. 2.3 Vraagstelling
Voor het onderzoek heeft de opdrachtgever de volgende vraagstelling geformuleerd:
1. Wat is de doelmatigheid en doeltreffendheid van de bedrijfsvoering van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Utrecht?
2. Zijn er doelmatigheidswinsten te realiseren, met in achtneming van veranderende omstandigheden, met name het toenemend beroep dat op bijstandsuitkeringen zal worden gedaan als gevolg van de economische crisis?
3. Aan welke knoppen van de bedrijfsvoering moet Sociale Zaken en Werkgelegenheid draaien voor een optimaal resultaat van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid?
Om deze hoofdvraag te beantwoorden zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
9
1. Wat zijn de oorzaken en wat is de omvang van de problematiek van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid?
2. Werkt de organisatie doelmatig en effectief? Hoe verhoudt de organisatie zich tot vergelijkbare organisaties in andere gemeenten?
3. Hoe kunnen de verschillen worden gewogen in termen van doelmatigheid en doeltreffendheid?
4. Wat zijn de knoppen in de bedrijfsvoering waaraan kan worden gedraaid voor het realiseren van een zo goed mogelijk resultaat?
5. Als de organisatie optimaal is ingericht, wat is dan de benodigde streefformatie voor de verschillende onderdelen van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid?
Meer specifieke inhoudelijke vragen over de processen van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid zijn:
6. Hoe verhoudt de caseload van de klantmanagers en financieel consulenten zich tot de omvang klantenbestand?
7. Is de huidige inzet van consulenten en schuldhulpverleners doelmatig?
8. Hoe verhoudt de inzet van mensen en middelen zich ten opzichte van de uit te voeren regelingen (met name ook voor armoedebeleid en schuldhulpverlening)?
9. Zijn er taken van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid a. die kunnen worden stopgezet?
b. die beter of efficiënter door andere instellingen dan Sociale Zaken en Werkgelegenheid uitgevoerd kunnen worden dan uitbesteed?
10. Hoe zijn de apparaatskosten van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in relatie tot de uit te voeren regelingen?
10
2.4 Leeswijzer
Hierna wordt eerst ingegaan op de methode die bij de doorlichting is gevolgd. Daarna wordt uitgebreid stil gestaan bij de Financiën. Eerst wordt uitgelegd hoe de financiering van SoZaWe eruit ziet. Vervolgens wordt ingegaan op twee belangrijke posten op de begroting van SoZaWe: het Werkdeel en het Inkomensdeel. Bezien wordt hoe de baten en de lasten op deze twee posten zich verhouden ten opzichte van andere gemeenten. Ook wordt gekeken naar een belangrijke determinant van de uitgaven: het aantal en de omvang van de uitkeringen. Tot slot wordt in dit hoofdstuk aangegeven hoe de financiële problematiek kon ontstaan en wat de verwachte omvang is van de huidige/resterende financiële problematiek. In het hoofdstuk daarna wordt een aantal externe ontwikkelingen besproken. SoZaWe heeft te maken met een dynamische en complexe omgeving, die de sturing van de organisatie lastig maakt. Een toelichting wordt gegeven op ontwikkelingen zoals WiGo4it, de integrale publieksdienstverlening, de integrale dienstverlening met het UWV en een aantal relevante landelijke beleidsontwikkelingen.
In het hoofdstuk over de Organisatie wordt een beschrijving gegeven van de organisatie van SoZaWe. Een ander belangrijk onderwerp in dit hoofdstuk is de formatie en een eerste beoordeling van de omvang van de formatie door deze te vergelijken met andere gemeenten. In deze analyse is de formatiebenchmark van Berenschot uitgevoerd. Tevens is gekeken hoe Utrecht is gepositioneerd in de WWB-benchmark van SGBO.
In het hoofdstuk over de bedrijfsvoering is een analyse uitgevoerd van de bedrijfsvoering. Gekeken is naar zaken als de planning en control, managementinformatie, strategie en beleid en het personeelsbeleid.
In het hoofdstuk daarna wordt een verdiepingsslag gemaakt. Er is naar verschillende organisatieonderdelen gekeken. Deze zijn beoordeeld op de doelmatigheid. Ook is gekeken hoe de formatie zich verhoudt tot de huidige worklast.
Daarna volgen de zogenoemde ,,knoppen van de sociale dienst. Voor de doorlichting is ons apart de vraag gesteld om na te gaan welke beïnvloedingsmogelijkheden het management en het bestuur hebben voor de uitgaven aan het apparaat en aan met name de bijstandsuitkeringen. Ook zijn de mogelijkheden voor de WMO bezien.
Tot slot formuleren wij de belangrijkste conclusies van de doorlichting en doen wij een aantal aanbevelingen ter verbetering.
11
3. Methode van onderzoek
Hierna wordt de methode van het onderzoek kort toegelicht. Als eerste worden de definities van effectiviteit en efficiëntie uitgewerkt. Vervolgens worden de instrumenten voor het onderzoek besproken.
3.1 Definitie efficiëntie en effectiviteit
In het onderzoek zijn de begrippen effectiviteit en efficiëntie gehanteerd zoals geformuleerd in de Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid van de gemeente Utrecht: Doelmatigheid (= efficiëntie): De mate waarin de gewenste prestaties en beoogde maatschappelijke effecten worden gerealiseerd met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen, of met beschikbare middelen zoveel mogelijk resultaat wordt bereikt.
Doeltreffendheid (= effectiviteit): De mate waarin de gewenste prestaties en beoogde maatschappelijke effecten van het beleid daadwerkelijk worden behaald.
De kern van het onderzoek kan in twee vragen worden samengevat: (1) Doen we de dingen goed? En (2) Doen we de goede dingen? Vraag (1) verwijst naar de doelmatigheid en vraag (2) naar de doeltreffendheid. Aandacht voor deze twee vragen zorgt voor de door ons voorgestane integrale benadering.
3.2 Normenkader
Voor de uitvoering van het onderzoek naar doelmatigheid en doeltreffendheid wordt gebruik gemaakt van een normenkader. Het betreft eisen die aan de bedrijfsvoering worden gesteld op basis waarvan zekerheden in de organisatie zijn ingebouwd. Het normenkader bestaat uit de volgende elementen.
12
Figuur 1: Elementen doorlichting
Per aspect is nagegaan welke themas relevant zijn voor de doelmatigheid en doeltreffendheid van de organisatie.
3.3 Werkwijze en verantwoording
De volgende methoden zijn gehanteerd voor de uitvoering van het onderzoek: Documentstudie: de lijst van documenten is als bijlage opgenomen. Benchmarkonderzoek: Utrecht is vergeleken op verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering. Benchmarks zijn uitgevoerd op de formatie en de prestaties WWB. Er zijn twee enquêtes uitgezet: De bedrijfsvoeringenquête is uitgezet bij 127 medewerkers. Daarvan hebben 61 medewerkers de enquête geheel ingevuld. De inhoudelijke enquête is uitgezet bij 719 medewerkers. In totaal hebben 215 medewerkers de vragenlijst geheel ingevuld7. De respons is voldoende representatief om conclusies te kunnen trekken. Interviews: voor het uitvoeren van het onderzoek zijn verschillende interviews uitgevoerd binnen Sociale zaken en Werkgelegenheid en de DMO. De uitkomsten van de enquêtes, benchmarks en de documentenanalyse zijn in de interviews getoetst en verder verdiept. Groepsinterviews: er zijn 5 groepsinterviews georganiseerd. Er zijn sessies gehouden met Klantmanagers, medewerkers Schuldhulpverlening, Consultenten, medewerkers Handhaving, Kwaliteit en ICT.
Interviews met vertegenwoordigers van andere gemeenten: Haarlem, Eindhoven, Groningen. Voorts is informatie gebruikt van de gemeenten Amersfoort, Leiden en Delft. In de tekst zijn deze gemeenten geanonimiseerd.
7 De enquête is in de vakantiemaand augustus uitgezet. Hierdoor is de respons relatief laag, maar desondanks representatief.
13
Verschillende conceptversies van dit rapport zijn voorgelegd aan SoZaWe ter toetsing op feitelijke juistheid. Verbeteringen zijn in deze eindversie doorgevoerd. Het onderzoek werd begeleid door een stuurgroep onder voorzitterschap van de gemeentesecretaris dhr. J. Schuilenburg. De stuurgroep bestond verder uit de directeur DMO mw. J. Manshanden, het hoofd Financiën dhr. B. van Grasstek en het hoofd van de afdeling SoZaWe mw. L. Neeft. Als secretaris van de stuurgroep trad op de unitmanager Beleid en Juridische zaken van de afdeling SoZaWe mw. M. van der Steen. De stuurgroep en het onderzoeksteam kwamen in de periode juli oktober meerdere keren bijeen. Er heeft tweemaal een gesprek plaats gevonden met de wethouder mw. M. Spit, bij de start van het onderzoek en ter bespreking van de eerste conceptversie.
14
4. Financiën
4.1 Inleiding
Aanleiding voor de doorlichting is de financiële problematiek die bij SoZaWe was ontstaan als gevolg van het oplopend bijstandsvolume en uitkeringsuitgaven door de kredietcrisis. In dit hoofdstuk geven we een algemene beschrijving van de financiering van de sociale dienst en gaan we in op de specifieke situatie voor de gemeente Utrecht. Belangrijke geldstromen voor SoZaWe zijn het Werkdeel, het Inkomensdeel en de algemene uitkering. De uitkeringen voor bijstandsgerechtigden worden betaald vanuit het Inkomensdeel. Het Werkdeel is bestemd voor de re-integratie van met name bijstandsgerechtigden. Voor het uitvoeringsapparaat en voor de armoedebestrijding ontvangen gemeenten geld via het Gemeentefonds. In dit hoofdstuk wordt de financiële positie van SoZaWe onderzocht. Nagegaan wordt hoe de positie en de prestaties eruit zien ten opzichte van andere gemeenten. Tevens wordt nagegaan wat de gevolgen zijn voor het financieel beeld van de kredietcrisis. Hierna wordt eerst ingegaan op de financiering van SoZaWe. Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van een belangrijke determinant van de totale uitgaven: het WWB-volume. We kijken naar de ontwikkeling van het volume, de instroom en de uitstroom WWB en vergelijken deze met een aantal benchmarkgemeenten en met de landelijke ontwikkeling. Daarna volgen de ontwikkelingen van het Inkomensdeel: hoe hebben budget en uitgaven zich in het verleden ontwikkeld en hoe verhielden die zich tot de benchmark en de landelijke ontwikkeling? Ook wordt stil gestaan bij de kwaliteit van de ramingen die Utrecht jaarlijks maakte voor het verstrekken van bijstand. Bij het onderdeel over het Werkdeel wordt ingegaan op de jaarlijkse budgetten (zowel de realisaties als de ramingen) en de uitgaven ten laste van het Werkdeel. Tot slot wordt ingegaan op de veranderingen in de verwachtingen die in korte tijd zijn ontstaan en het huidige financieel beeld.
4.2 Financiering sociale dienst
De sociale dienst heeft verschillende soorten uitgaven en beschikt over verschillende financieringsbronnen. De belangrijkste voor SoZaWe Utrecht staan in het onderstaande overzicht.
Baten Lasten
Inkomensdeel Uitkeringen WWB Werkdeel Re-integratie
- Bemiddeling
Gemeentefonds - Scholing Overige financieringsbronnen - Loonkostensubsidies
- Etc.
Uitvoeringskosten
WMO
Armoedebeleid
Schuldhulpverlening
In deze paragraaf geven we een algemene beschrijving van de inkomsten en de uitgaven van de sociale dienst. Verderop in dit hoofdstuk gaan we in op de omvang van de bedragen in Utrecht.
15
Hierna beschrijven we de werking van het Inkomensdeel, het Werkdeel, het gemeentefonds en de overige financieringsbronnen.
4.2.1 Inkomensdeel en uitkeringsverstrekking
In 2004 is de WWB ingevoerd. Met de WWB zijn gemeenten volledig financieel en beleidsmatig verantwoordelijk geworden voor de bijstand.
Gemeenten ontvangen jaarlijks een budget via het Inkomensdeel voor het betalen van de uitkeringen. Besparingen op het Inkomensdeel zijn volledig vrij besteedbaar. Tekorten moeten worden aangevuld vanuit de eigen algemene middelen. Bij niet verwijtbare structurele tekorten of incidentele tekorten groter dan 10% kunnen gemeenten in aanmerking komen voor een tegemoetkoming door het Rijk. Gemeenten gaan verschillend om met overschotten en tekorten. In sommige gemeenten wordt het Inkomensdeel gezien als geld van de sociale dienst. De sociale dienst mag besparingen zelf besteden en moet tekorten zelf oplossen. Besparingen kunnen (of moeten) tot op zekere hoogte worden gereserveerd voor eventuele toekomstige tegenvallers. Andere gemeenten beschouwen het Inkomensdeel als algemeen geld (vergelijkbaar met het gemeentefonds). De sociale dienst moet bij concern control claimen voor middelen om de uitkeringen van te betalen. Besparingen gaan naar de algemene middelen en tekorten worden vanuit de algemene middelen gedekt.
Het budget wordt door het Rijk landelijk vastgesteld (het macrobudget). In 2009 is er 3,9 mld. euro beschikbaar. 8Het macrobudget wordt verdeeld op basis van objectieve factoren. Objectieve factoren zijn niet (of beter: niet direct) door de gemeente te beïnvloeden kenmerken van de gemeente, zoals het aantal arbeidsongeschikten, de regionale economische groei of het aantal huurwoningen. Zo ontvangt een gemeente met een lage economische groei een relatief groter aandeel dan andere gemeenten. Het budget voor het komende jaar wordt jaarlijks na Prinsjesdag aan de gemeente bekend gemaakt, maar gedurende het jaar kan het nog veranderen als gevolg van landelijke beleidsmaatregelen, nieuwe inzichten in de conjunctuur en dergelijke. Op macroniveau is het budget voldoende om alle uitkeringen landelijk van te betalen. Door de verdelingssystematiek kunnen gemeenten overschotten of tekorten hebben. De financiële prikkel om het aantal bijstandsgerechtigden zo laag mogelijk te houden zit dus in de verdeling. Het goed ramen van de omvang van het budget Inkomensdeel voor individuele gemeenten is door het grote aantal onzekerheden lastig.
4.2.2 Werkdeel en re-integratie
Het Werkdeel9 is bedoeld om burgers te re-integreren. Aanvankelijk was het alleen bedoeld voor mensen met een WWB-uitkering, ANW-ers en Nuggers, maar sinds 2009 mag het voor re-integratie worden ingezet van alle volwassen burgers. In de praktijk wordt het vooral gebruikt om mensen met een bijstandsuitkering weer aan het werk te helpen. Het budget is jaarlijks vast. Er vindt een bezuiniging plaats op het Werkdeel landelijk oplopend tot 410 mln/jr. vanaf 2014. Vanaf dat moment zit er landelijk ongeveer 1,2 mld. in het Werkdeel. De verdeling vindt gedeeltelijk historisch plaats
8 Met ingang van 2010 zijn naast de WWB ook de inkomensvoorzieningen op grond van de WIJ, de IOAW, IOAZ, WWIK en (gedeeltelijk )BBZ volledig gebudgetteerd via het Inkomensdeel. Daarvoor gold voor de IOAW, IOAZ, WWIK en het BBZ een financiering van 25% budget en 75% declaratie.
9 Vanaf 2009 maakt het Werkdeel onderdeel uit van het participatiebudget, waarin het Werkdeel, de middelen voor inburgering en volwasseneneducatie zijn samengevoegd.
16
en gedeeltelijk op basis van het aantal bijstandsgerechtigden en een aantal objectieve factoren. Jaarlijks wordt het budget voor het daaropvolgende jaar bekend gemaakt na Prinsjesdag. Het is een specifiek budget. Dat betekent dat het alleen aan re-integratievoorzieningen gericht op duurzame arbeid mag worden besteed. Overschotten mogen binnen een bepaalde bandbreedte worden meegenomen naar het volgende jaar (zie ook verderop). Tekorten mogen binnen een bandbreedte ten laste worden gebracht van volgende jaren dan wel moeten vanuit de algemene middelen worden gecompenseerd.
4.2.3 Gemeentefonds en de overige uitgavencategorieën Voor de overige uitgavencategorieën: uitvoeringskosten, armoedebestrijding, schuldhulpverlening en WMO ontvangt Utrecht middelen via het Gemeentefonds. De middelen in het Gemeentefonds zijn volledig vrij besteedbaar. De verdeling is afgestemd op de kostenstructuur van de gemeenten. Het Gemeentefonds is opgebouwd uit zogenoemde fictieve budgetten. Het staat gemeenten vrij om meer, minder of eenzelfde bedrag vanuit het fictieve budget beschikbaar te stellen voor het betreffende beleidsterrein. Er is een fictief budget Werk en Inkomen. Binnen dat fictieve budget ontvangt Utrecht middelen voor de kosten van de uitvoering van de WWB, armoedebestrijding en schuldhulpverlening. De omvang van het bedrag is afhankelijk van factoren zoals het aantal bijstandsgerechtigden, het aantal inwoners en het aantal inwoners met een laag inkomen. Zo neemt de omvang van het fictieve budget W&I toe bij een toename van het aantal bijstandsgerechtigden. In de praktijk is het lastig om de omvang van het fictieve budget vast te stellen. Slechts weinig gemeenten laten zich bij het beschikbaar stellen van middelen, leiden door de omvang van het fictieve budget. Dat geldt echter niet voor mutaties op de fictieve budgetten (als gevolg van uitnamen en toevoegingen door de rijksoverheid aan het gemeentefonds). Die leiden vaak wel tot (discussies over) maatregelen. Het Rijk neemt bijvoorbeeld geld uit het Gemeentefonds vanwege vermeende doelmatigheidswinsten op de uitvoering van de bijstand of voegt geld toe als gevolg van een intensivering van landelijk armoedebeleid.
4.2.4 Overige financieringsbronnen
Naast de reguliere middelen (gemeentefonds, Inkomensdeel en Werkdeel) heeft SoZaWe inkomsten vanuit allerlei andere bronnen. Gedacht kan worden aan gelden vanuit het ESF en aan specifieke projectsubsidies vanuit het Rijk of van de provincie. Die middelen kunnen zowel bestemd zijn voor apparaatskosten als voor programmakosten.
4.3 Ontwikkeling Bijstandsvolume
De grootste uitgavenpost wordt gevormd door de uitkeringen. Een belangrijke determinant is de omvang van het volume. Voor een goede financiële beheersing is het belangrijk om het uitkeringsvolume in de hand te houden. Daarom gaan we hier dieper in hoe het bijstandsvolume zich in de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. In de WWB-benchmark wordt gekeken hoe de volumeontwikkeling in Utrecht zich verhoudt tot de totale ontwikkeling in Nederland en de gemiddelde ontwikkeling in een groep referentiegemeenten. De referentiegemeenten voor de WWB-benchmark, zijn geselecteerd op basis van omvang. Gekeken is naar gemeenten die qua bevolkingsomvang het dichtst in de buurt van Utrecht liggen. In totaal zijn tien gemeenten geselecteerd, alle kleiner dan Utrecht10. De vergelijking vindt plaats voor
10 Almere, Apeldoorn, Arnhem, Breda, Eindhoven, Enschede, Groningen, Haarlem, Nijmegen, Tilburg
17
de groep bijstandsgerechtigden jonger dan 65 jaar aan de hand van de maatstaf bijstandsdichtheid, over de periode augustus 2002 tot en met augustus 2009. De bijstandsdichtheid is het aantal bijstandsgerechtigden per 100 inwoners.
Het volume WWB is in de afgelopen jaren in de gemeente Utrecht forst gedaald. De bijstandsdichtheid daalde van 3,1% in 2004 naar 2,0% op dit moment. In diezelfde periode daalde het bijstandsvolume in Nederland van 340.000 naar 265.000. Een daling van de dichtheid van 2,1% naar 1,7%. In de referentiegroep daalde de dichtheid van gemiddeld 3,1% naar 2,5%.
Grafiek 1: Ontwikkeling bijstandsdichtheid
3,3%
3,1%
2,9%
2,7%
2,5% Referentie
2,3% Nederland
2,1% Utrecht
1,9%
1,7%
1,5%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Bron: CBS, bewerking Berenschot
Opvallend is dat de bijstandsdichtheid in Utrecht van 2002 t/m 2004 op hetzelfde niveau lag als in de referentiegroep. Het niveau ligt hoger dan in de rest van Nederland. Dat komt omdat we te maken hebben met de grote steden, waarin het bijstandsvolume relatief hoog ligt. De prestaties van Utrecht zijn evenwel vanaf 2006 verbeterd ten opzichte van de referentiegemeenten. Het bijstandsvolume ging relatief snel omlaag.
Daardoor kwam de bijstandsdichtheid op een lager niveau. Dat blijkt ook uit de grafiek met indexcijfers. De daling van het bijstandsvolume was vanaf 2006 zowel sterker ten opzichte van de referentiegroep als ten opzichte van geheel Nederland. De relatief sterke daling van het bijstandsvolume die inzette in 2005 heeft voor een belangrijk deel te maken met de herijking van het re-integratiebeleid die startte met een verschillende pilots in
2006. Werk Loont maakte daar onderdeel van uit (Aan de poort, op de ladder en aan het werk, re- integratiebeleidsnota 2007-2010 Utrecht,). Werk Loont is het Workfirst-instrument van de gemeente Utrecht, waarbij mensen die dat kunnen bij het aanvragen van een bijstandsuitkering voor drie maanden een baan krijgen aangeboden en tegelijkertijd ondersteuning krijgen bij het zoeken naar regulier werk. Daarnaast heeft mogelijk ook de relatief gunstige economische ontwikkeling in de regio Utrecht aan de snelle daling van het bijstandsvolume bijgedragen.
18
Grafiek 2: Index bijstandsvolume (jaar 2002 = index 100)
110
105
100
95
90
Referentie
85
Nederland
80
Utrecht
75
70
65
60
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Bron CBS, bewerking Berenschot
4.4 Instroom en uitstroom WWB
Het bijstandsvolume is een resultante van de in- en uitstroom. Hoe lager de instroom en hoe hoger de uitstroom, hoe lager het bijstandsvolume. Een lage instroom kan erop duiden dat de gemeente erin slaagt uitkeringsafhankelijkheid zoveel mogelijk te voorkomen. Een lage instroom is voorts van belang omdat het de uitvoeringskosten van de organisatie dempt en daarmee de doelmatigheid vergroot.
19
Grafiek 3: Instroom WWB per bijstandsgerechtigde11 0,45
0,4
0,35
Nederland
0,3
Utrecht
0,25 referentie 0,2
0,15
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Bron: CBS, bewerking Berenschot
De instroom in Utrecht is relatief laag. De instroom als percentage van het aantal bijstandsgerechtigden ligt onder het landelijk gemiddelde en onder de referentiegemeenten. Opvallend is dat met name in 2007 de instroom fors verminderde. Vermoedelijk is dat het effect van Werk Loont. In 2008 liep de instroom weer op. Mogelijk is dat een eenmalig effect dat ook samenhangt met Werk Loont.
11 Doordat het aantal bijstandsgerechtigden fors is gedaald, bestaat de kans dat het aantal bijstandsgerechtigden (in de noemer) het beeld mede gaat bepalen of zelfs domineren. Daarom is de instroom gedeeld door het gemiddeld aantal bijstandsgerechtigden over de periode 2002-2008. Dat geldt ook voor de uitstroom per bijstandsgerechtigde verderop in de tekst.
20
Grafiek 4: Uitstroom WWB
0,4
0,35
0,3
Nederland
Utrecht
0,25
referentie
0,2
0,15
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Bron: CBS, bewerking Berenschot
De uitstroom in Utrecht is ook lager dan in de andere gemeenten. Dat hangt waarschijnlijk mede samen met de relatief lage instroom. Immers, hoe minder mensen er instromen, hoe minder er uit kunnen stromen. Zichtbaar is dat de uitstroom tussen 2003 en 2006 toenam en vanaf 2006 daalt. Waarschijnlijk komt dat doordat de mensen die nu nog in de bijstand zitten steeds moeilijker aan het werk geholpen kunnen worden. Het effect zal mede versterkt zijn door toepassing van Werk Loont. Geconcludeerd kan worden dat de volumedalingen in de periode tot 2006 zowel het gevolg waren van een afnemende instroom en een toenemende uitstroom. Vanaf 2006 wordt de afname vooral verklaard door een beperking van de instroom. In 2008 liep evenwel ook de instroom weer op, mogelijk verklaard door de economische crisis. De instroom was in 2008 nog wel kleiner dan de uitstroom, waardoor het totale volume in dat jaar afnam.
4.5 Inkomensdeel
Gemeenten ontvangen sinds de invoering van de WWB in 2004 van de rijksoverheid budget voor het betalen van de bijstandsuitkeringen, het zogenaamde Inkomensdeel. Besparingen op het Inkomensdeel mogen gemeenten zelf, naar eigen inzicht inzetten. In het huidige bestuursakkoord, dat is afgesloten tussen het kabinet en de VNG, is evenwel afgesproken dat besparingen worden ingezet op het terrein van Werk en Inkomen. Tekorten op het Inkomensdeel moeten gemeenten zelf vanuit de eigen middelen aanvullen.
21
Tabel 3: Inkomensdeel Utrecht (in miljoenen euro's)
2004 2005 2006 2007 2008 budget 119,7 123,4 106,7 96,8 96,7 netto uitgaven 105,8 106,8 104,5 95,2 89,512 Saldo 13,9 16,6 2,2 1,6 7,2 % saldo 11,6% 13,4% 2,0% 1,7% 7,4% Bron: SZW, Bewerking: Berenschot
Utrecht heeft het voor wat betreft de besparingen op het Inkomensdeel in de afgelopen jaren goed gedaan. Gemiddeld realiseerde Utrecht van 2004 t/m 2008 een besparing op het Inkomensdeel van
7,2% (tegen 3,0% landelijk en 3,7% in de referentiegemeenten). De timing van de beleidsmaatregelen (intensivering re-integratiebeleid) in Utrecht blijkt achteraf precies goed. Het Inkomensdeel ging in Utrecht in de afgelopen jaren flink omlaag en daalde sneller dan in de rest van Nederland. Het budget daalde in Utrecht van 2004 tot en met 2008 van 443 naar
328 euro per inwoner (-26%). Gemiddeld in Nederland daalde het budget per inwoner met 17% en in de referentiegroep met 16%13.
Tabel 4: Budget Inkomensdeel per inwoner
2004 2008 Mutatie
Nederland 284 235 -17% Utrecht 443 328 -26% Referentiegroep 418 352 -16% Bronnen: SZW en CBS, bewerking Berenschot
Uit de grafiek blijkt dat in 2004 (het jaar van invoering van de WWB) en 2005 sprake was van forse besparingen. In 2006 en 2007 ging het budget stevig omlaag. In die jaren daalden ook de uitgaven, waardoor nog maar net een financieel tekort werd afgewend. De daling van de uitgaven (als gevolg van minder volume WWB) zette door in 2008, terwijl het budget op het niveau van 2007 bleef hangen.
12 In tegenstelling tot tabel 6 staan hier de netto uitgaven en niet de bruto uitgaven.
13 De omvang van de bevolking steeg in de periode in Utrecht eveneens sneller dan in de rest van Nederland en dan in de referentiegemeenten (noemereffect). De daling van het budget per hoofd wordt mede daardoor veroorzaakt. De nominale omvang van het Inkomensdeel daalde in die periode voor Utrecht, Nederland en referentiegemeenten met respectievelijk 19%, 16% en 14%.
22
Grafiek 5: Budget Inkomensdeel en netto uitgaven WWB (mln euro)
130
120
110
100
90
80
2004 2005 2006 2007 2008 budget netto uitgaven
Bron: SZW, bewerking Berenschot
4.6 Werkdeel
Voor de re-integratie van burgers ontvangt de gemeente geld via het Werkdeel14. Het Werkdeel is een specifieke uitkering, die in 2004 met de WWB werd ingevoerd. De middelen moeten besteed worden aan re-integratie met als doel om mensen toe te leiden naar reguliere arbeid. In de onderstaande tabel staan de jaarlijkse uitgaven en de door het rijk toegekende budgetten. Vanaf
2010 zijn de budgetten niet bekend. Berenschot heeft een raming gemaakt op basis van de meest actuele gegevens, waarbij is uitgegaan van de ombuiging die oploopt tot landelijk 410 mln/jr15. Tot en met 2008 zijn het de gerealiseerde uitgaven. Vanaf 2009 zijn het de uitgavenramingen op basis van de opgave van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
14 Vanaf 2009 is het Werkdeel opgenomen in het bredere, zogenoemde Participatiebudget, waarin het Werkdeel is samengevoegd met de middelenvoor inburgering en de middelen voor volwasseneneducatie. De omvang van het Werkdeel, het geld dat door het ministerie van SZW ten behoeve van re-integratie beschikbaar wordt gesteld, blijft evenwel apart zichtbaar.
15 Dat is inclusief de ombuiging die oploopt tot 110 mln per jaar vanaf 2014, die is aangekondigd in de rijksbegroting 2010.
23
Tabel 5: Werkdeel Utrecht
Mln euro 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Toegekend budget 50,5 51,3 49,6 46,9 44,5 41,6 36,6 32,4 30,6 30,9 29,7 meeneemregeling16 9,8 14,4 28,1 37,2 35,2 19,1 3,8 0,5 -2,3 0,2 3,0 Beschikbaar 60,3 65,7 77,7 84,1 79,7 60,7 40,4 32,9 28,3 31,1 32,7 netto uitgaven 45,9 37,6 33,3 46,4 60,6 56,9 39,9 35,2 28,1 28,1 28,1 overschot17 14,4 28,1 44,4 37,7 19,1 3,8 0,5 -2,3 0,2 3,0 4,6 Terug naar Rijk 0 0 7,2 2,5 0 0 0 0 0 0 0 Bron: SZW en SoZaWe Utrecht, bewerking Berenschot
Om de flexibiliteit van de besteding van de middelen te vergroten en de gemeenten de mogelijkheid te geven het budget in enig ander jaar in te zetten dan in het jaar waarin het budget beschikbaar is gesteld, is door het rijk de zogenoemde meeneemregeling geïntroduceerd. Deze regeling houdt in dat gemeenten een bepaald percentage van het budget mee mogen nemen naar het volgende jaar. Op grond van deze regeling kunnen gemeenten uitgaven in enig jaar ook ten laste brengen van het in het daarop volgende jaar toegekende budget. In de tabel is weergegeven hoe de meeneemregeling in de afgelopen jaren door Utrecht is toegepast en op welke wijze de meeneemregeling naar verwachting in de komende jaren wordt gehanteerd. Tot en met 2008 konden gemeenten 75% van het budget meenemen. Vanaf 2009 is - om één van de bezuinigingen in de rijksbegroting 2010 te realiseren het percentage verlaagd tot 25%18. Voor Utrecht geeft dat geen complicaties.
Uit het bovenstaand overzicht blijkt dat de uitgaven aanvankelijk fors lager waren dan het beschikbare budget. Utrecht was geen uitzondering. Vrijwel alle gemeenten in Nederland hadden te maken met forse onderuitputting. Het relatieve overschot was in 2006 in Utrecht wel erg hoog. Over
2006 en 2007 moest Utrecht geld terugbetalen aan het Rijk (het overschot was groter dan het bedrag dat kon worden meegenomen naar het volgende jaar). Vanaf 2007 namen de uitgaven toe en ging het jaarlijks overschot omlaag. Dat kwam vooral door de aanpassingen in de regeling voor de Vangnetbanen, waardoor deze beter werden benut. Door het toegenomen gebruik en de hoge kosten, gingen de uitgaven omhoog en daalde het saldo Werkdeel. Het instrument is per 1-11-2008 stop gezet. Als dat niet was gebeurd en als de ontwikkeling van het gebruik van de regeling in onverminderd tempo was doorgegaan, zouden vanaf 2009 tekorten zijn ontstaan. Dat is dus niet gebeurd.
16 In het geval van een ,,min worden tekorten uit vorige jaren ten laste van het toegekende budget gebracht.
17 Let op: dit zijn cumulatieve overschotten. Stel dat in 2012 3 mln meer wordt uitgegeven dan nu verwacht, dalen de beschikbare bedragen in 2013 en 2014 beide met 3 mln en resteren overschotten van 4 respectievelijk 6 mln
18 Dat betekent dat gemeenten die nog veel geld in de meeneemregeling hebben zitten, (extra) moeten terugstorten aan het Rijk.
24
4.7 Dreiging financieel tekort
Voorjaar 2009 leken grote tekorten te gaan ontstaan op de begroting van SoZaWe. De oorzaak was de kredietcrisis, waardoor de ontwikkeling van het bijstandsvolume drastisch is bijgesteld. De reserves bieden geen soelaas, omdat die in 2008 volledig zijn uitgeput. In deze paragraaf wordt betoogd dat Utrecht structureel uitgaat van te optimistische begrotingsramingen. Probleem daarvan is dat dat leidt tot financiële tegenvallers die moeten worden gecompenseerd.
Hierna worden eerst de begrotingsramingen in de periode 2004 t/m 2008 vergeleken met de realisaties. Vervolgens worden de huidige bijstandsramingen en de bijstelling als gevolg van de kredietcrisis onderzocht.
4.7.1 Bijstandsramingen
Hiervoor is vastgesteld dat de gemeente Utrecht goed scoort in termen van besparingen op het Inkomensdeel. Het ontstaan van de problematiek in Utrecht staat los van deze prestaties. Voor de financiële beheersing van de gemeente is naast het saldo Inkomensdeel van belang of de gemeente er in slaagt om de saldi goed te ramen. Het is immers mogelijk dat in de begroting wordt uit gegaan van hoge besparingen, die worden ingezet voor andere ambities. Als de verwachtingen te hoog blijken te zijn, ontstaat een financieel tekort. In de gemeente Utrecht zijn de verwachte besparingen op het Inkomensdeel ingezet voor apparaatskosten en armoedebestrijding. De financiële problemen van SoZaWe zijn ontstaan doordat werd uitgegaan van te gunstige besparingen op het Inkomensdeel. In deze paragraaf bezien wij de kwaliteit van de ramingen. De feitelijke begrotingsramingen van het Inkomensdeel en de bijstandsuitgaven zijn niet uit de begroting en de verantwoordingen op te maken. In de programmabegroting staat wel de post ,,verstrekken bijstand. De lasten omvatten voor een belangrijk deel de bijstandsuitkeringen. De baten worden voor een belangrijk deel bepaald door het budget Inkomensdeel.
De onderstaande tabel presenteert de post ,,verstrekken bijstand in de begroting van SoZaWe. Er is voor elk jaar gekeken voor zowel de baten als de lasten welk bedrag stond opgenomen in de nominale begroting en welk bedrag werd gerealiseerd. Op die manier ontstaat inzicht in de kwaliteit van de ramingen. Zoals gezegd zijn deze bedragen niet gelijk aan de omvang van het Inkomensdeel en de uitgaven aan uitkeringen. Het gaat om de begrote bedragen in de programmabegroting. Hieronder vallen ook andere posten die te maken hebben met het verstrekken van bijstand, zoals de aan bijstand toegedeelde personeels- en overheadkosten van de gemeente Utrecht.
25
Tabel 6: De post 'verstrekken bijstand' in de begroting van SoZaWe Mln Euro 2004 2005 2006 2007 2008 BEGROTING
begrote baten 114,2 142,1 131,6 124,3 99,3
begrote lasten 143,7 162,5 140,9 136,5 111,4 begroot saldo -29,5 -20,4 -9,3 -12,2 -12,1 VERANTWOORDING
gerealiseerde baten 134,8 144,6 119,1 109,2 107,9
gerealiseerde lasten 160,9 158,6 136,9 127,6 125,0 gerealiseerd saldo -26,1 -14,0 -17,8 -18,4 -17,1 mee-/tegenvaller (+/-) 3,4 6,4 -8,5 -6,2 -5,0 Bron: jaarverantwoordingen gemeente Utrecht, bewerking Berenschot
Uit de tabel kan worden opgemaakt dat SoZaWe in de jaren 2004 en 2005 een meevaller had op het saldo ,,verstrekken bijstand. Zo werd voor 2004 in de begroting een negatief saldo verwacht van
29,5 mln euro. De realisatie was -26,1. Het negatieve saldo was dus minder groot dan verwacht. Dat komt neer op een meevaller. Op die manier wordt inzichtelijk dat in 2005 ook sprake was van een meevaller en dat in de jaren daarna sprake was van tegenvallers. In 2006 en 2007 was ook sprake van een daling van de budgetten. Kennelijk waren deze dalingen niet voorzien. Zo was het verwachte negatieve saldo in 2006 gelijk aan 9,3 mln euro. Het werkelijke saldo was -17,8 mln euro. Een tegenvaller dus van 8,5 mln euro.
De vraag is of bepaalde posten systematisch verkeerd worden geraamd. Dat is niet het geval. In
2005 ligt de oorzaak vooral bij lagere lasten dan verwacht. In 2006 zijn de baten lager dan verwacht. In de andere jaren wijken zowel de baten als de lasten flink af van de begrote bedragen. Wel kan geconcludeerd worden dat in de beginjaren sprake was van een meevaller en in de latere jaren van een tegenvaller.
De uitkomst van deze analyse lijkt erop te wijzen dat in de beginjaren van de WWB sprake was van voorzichtiger ramen (meevallers) dan in de jaren daarna (tegenvallers). Ook kan worden geconcludeerd dat de begrote bedragen en de gerealiseerde bedragen telkens veel van elkaar verschillen. De absolute omvang van de mee- en tegenvallers laat geen daling zien over de jaren heen. Er lijkt zich dus geen verbetering voor te doen in de ramingskwaliteit.
Samenvattend: De realisaties op de post ,,verstrekken bijstand wijken jaarlijks (mede door de complexiteit van de ramingen van het Inkomensdeel en de bijstandsuitgaven) flink af van de begrotingsramingen. Voor een goede financiële sturing is dat ongewenst, omdat dat leidt tot mee- en tegenvallers in de begroting. In de beginjaren (2004 en 2005) van de WWB was sprake van meevallers, die werden toegevoegd aan de reserves. In latere jaren (2006 -2008) lijkt het vooral te gaan om tegenvallers, die werden gecompenseerd door onttrekking aan de reserves. In 2008 waren de reserves uitgeput, waardoor geen geld meer beschikbaar was om tegenvallers in de toekomst op te vangen.
4.7.2 Bestuursakkoord Rijk/VNG
In 2007 werden in het bestuursakkoord tussen Rijk en VNG afspraken gemaakt over de toekomstige ontwikkeling van het bijstandsvolume. Ten tijde van de onderhandelingen tussen VNG en Rijk ging
26
het bijstandsvolume rap omlaag (van 340.000 in 2005 naar 295.000 in 2007) Het CPB raamde ten tijde van de bestuursakkoordonderhandelingen dat het aantal bijstandsgerechtigden van ultimo
2006 t/m 2011 zou dalen met 15%. Staatssecretaris Aboutaleb wilde een hogere ambitie en sprak met de gemeenten af het volume met 25% te reduceren (van 302.000 in 2006 naar 227.000 in
2011). In ruil voor deze afspraak zouden de gemeenten niet extra worden gekort op het budget voor de bijstandsuitkeringen (het Inkomensdeel). Het budget zou de oorspronkelijke raming van het CPB blijven volgen. Dat betekent dat het macrobudget in reële termen geleidelijk met 15% zou worden verlaagd t/m 2011. Kortom: het budget ging met 15% omlaag, en het volume (ambitie) met 25%. Per saldo zou dat moeten leiden tot een forse besparing voor de gemeenten. Tevens werd afgesproken dat de besparingen door de gemeenten op het terrein van werk en inkomen zouden worden ingezet.
Grafiek 6: Indexcijfers WWB-ramingen
105
100
95
90
CPB-raming 2007
85
80 Bestuurlijke ambitie
75 2007
70
65
60
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Bronnen: Divosa, SZW. Bewerking Berenschot
In de grafiek zijn de CPB-raming (daling met 15%) en de bestuurlijke ambitie (daling met 25%) opgenomen. In 2006 wordt uitgegaan van het indexcijfer 100. In 2011 is de index gedaald tot 85 respectievelijk 75. Veel gemeenten namen de ambitie van het Rijk over en streefden naar een reductie van het aantal bijstandsgerechtigden met 25% in 2011. Aanvankelijk presteerden de gemeenten beter de voorgenomen ambitie. Maar in 2008 sloeg het tij om als gevolg van de kredietcrisis.
4.7.3 Utrechtse ambitie (voorjaarsnota 2008)
Utrecht ging in september 2007 uit van een nog hogere ambitie. Aanleiding was het tekort dat in
2007 ontstond door een tegenvallende omvang van het budget Inkomensdeel (11 mln euro). Ook voor 2008 verwachtte Utrecht een tekort (5,4 mln euro). De conclusie was dat het volume moest afnemen van 8000 in 2007 naar 5300 in 2011. Dat komt neer op een reductie met 33% (zie grafiek). De Utrechtse ambitie werd vastgesteld bij de behandeling van de Voorjaarsnota 2008 en is
27
opgenomen in de grafiek onder de benaming VJN2008.
Grafiek 7: Indexcijfers WWB-ramingen
105
100
95
90 CPB-raming 2007
85
Bestuurlijke ambitie
80 2007
75 VJN 2008
70
65
60
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Bronnen: Divosa, SZW, gemeente Utrecht. Bewerking: Berenschot
Om deze ambitie te realiseren werd het aantal formatieplaatsen verhoogd. De ambitieuze volumeramingen werden eveneens gebruikt als basis voor de meerjarencijfers in de begroting. Daarom ging SoZaWe er in 2007 van uit dat het financieel beeld in de jaren daarop fors zou verbeteren. De extra formatieplaatsen werden vanuit de (verwachte) besparingen gerealiseerd. Ook had Utrecht besloten om mee te doen aan het G4-initiatief WiGo4it. De extra kosten van WiGo4it werden bij Voorjaarsnota 2008 in totaal geschat op 12,15 mln euro, waarvan 80% ten laste van het Inkomensdeel werd gebracht.
Verwacht werd bij voorjaarsnota 2008 dat nog sprake zou zijn van tekorten tot en met 2009. Vanaf
2010 zou het beeld omslaan in een jaarlijks overschot. De tekorten zouden worden gedekt vanuit het Fonds Werk en Inkomen (waarvan de verwachting was dat het fonds op dat moment groot genoeg was). De overschotten zouden aan het fonds worden toegevoegd.
4.7.4 Bijstelling van de verwachtingen (voorjaarsnota 2009) Het liep echter anders dan verwacht. In 2008 keerde het tij. Najaar 2008 ontstond de kredietcrisis. Het bijstandsvolume begon op het eind van 2008 weer op te lopen. De ramingen werden door het CPB flink naar boven bijgesteld. Ook Utrecht stelde de ramingen bij. De bijgestelde ramingen werden gepresenteerd bij Voorjaarsnota 200919. Deze zijn zichtbaar gemaakt in de grafiek en weken fors af van de oorspronkelijke ambitie. Het grotere aantal WWB-ers zou leiden tot meer uitgaven aan uitkeringen. Daardoor werden tekorten verwacht op de begroting van SoZaWe. Deze
19 Zie de brief van het college van burgemeester en wethouders aan de gemeenteraad d.d. 30 juni 2009 Aanvullende informatie bij herijking re-integratiebeleid, met kenmerk 09.062541
28
verwachte tekorten waren de aanleiding voor deze doorlichting.
Grafiek 8: Indexcijfers WWB-volume
105
100
95 CPB-raming 2007
90
85 Bestuurlijke ambitie
2007
80
VJN 2008
75
70 VJN 2009
65
60
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Bronnen: Divosa, SZW, gemeente Utrecht. Bewerking: Berenschot
4.7.5 Het huidige beeld
Inmiddels is er meer informatie bekend. Het bijstandsvolume lijkt minder hard op te lopen dan eerder verwacht. Daarbij lijkt de toename in Utrecht minder snel te gaan dan in andere gemeenten. In de grafiek is de huidige verwachting zichtbaar onder ,,huidig beeld. Zichtbaar is dat Utrecht aanvankelijk beter presteerde dan de landelijke ambitie, maar slechter dan de eigen - bij voorjaarsnota 2008 geformuleerde ambitie. Vanaf 2009 loopt het volume weer op. De verwachting op dit moment is dat in 2010 het aantal bijstandsgerechtigden fors boven alle eerdere verwachtingen ligt.
In 2008 was al sprake van een tegenvaller (realisatie was slechter dan de verwachting). De tekorten konden toen nog geheel of gedeeltelijk worden gefinancierd vanuit het Fonds Werk en Inkomen. Op het eind van 2008 stond het fonds echter op nul. Financiële tegenvallers in latere jaren zullen dus op andere manieren moeten worden opgelost.
29
Grafiek 9: Indexcijfers WWB-volume
105
100
CPB-raming 2007
95
90 Bestuurlijke ambitie
85 2007 VJN 2008
80
75 VJN 2009
70
65 Huidig beeld
60
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Bronnen: Divosa, SZW, gemeente Utrecht. Bewerking: Berenschot
Samenvattend: Utrecht formuleerde in 2008 forse ambities in de ontwikkeling van het bijstandsvolume die naar verwachting zouden leiden tot grote besparingen. Het bijstandsvolume moest dalen van 8074 in 2006 naar 5420 in 2011. De verwachte besparingen zouden ingezet worden voor extra formatie en voor WiGo4it. Echter, door de kredietcrisis wordt de ambitie niet gerealiseerd en doen de besparingen zich niet voor. In plaats van 5420, worden in 2011 7500 WWB-ers verwacht. Hierdoor ontstaan financiële tekorten. Doordat de reserves in met name het Fonds Werk en Inkomen reeds zijn uitgeput, kunnen de tekorten niet van daaruit worden gecompenseerd. De toename van het bijstandsvolume lijkt in Utrecht echter minder groot dan in het voorjaar van 2009 nog werd verwacht. Dat heeft een dempend effect op de eerder verwachte tekorten. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de omvang van de huidige problematiek.
30
4.7.6 Werkdeel
Parallel daaraan speelde de problematiek rond het Werkdeel. Het overschot op het Werkdeel in de beginjaren van de WWB was mede aanleiding voor een omvangrijk re-integratieprogramma. De uitgaven gingen echter sneller omhoog dan verwacht. In 2008 werd het toegekende budget volledig uitgeput en werd flink ingeteerd op de reserve (meeneemregeling). Er zijn tijdig maatregelen genomen, door de dure vangnetregeling in november 2008 acuut stop te zetten. Zonder deze maatregel zouden in 2009 en in latere jaren waarschijnlijk omvangrijke tekorten zijn ontstaan. Die situatie is dus voorkomen.
4.8 Het huidige financieel beeld
In de onderstaande tabel staan de realisaties voor 2008 en de ramingen voor 2009 tot en met 2014. Aan de hand van deze tabel wordt de verwachte financiële problematiek voor de gemeente Utrecht in beeld gebracht. De bedragen zijn geraamd op basis van de huidige inzichten. In het overzicht staan verwachte autonome ontwikkelingen. Tevens zijn de bedragen opgenomen waarover politieke besluitvorming heeft plaats gevonden. De aanbevelingen die verderop in deze rapportage worden gedaan of andere maatregelen zijn niet in de tabel verwerkt. De bedragen zijn aangereikt door SoZaWe. Ze zijn door Berenschot getoetst op plausibiliteit. De validiteitstoets is door de opdrachtgever zelf uitgevoerd20.
Alle inkomsten en lasten zijn in één overzicht gezet. Dat maakt het mogelijk om onder meer het Werkdeel, het Inkomensdeel en het apparaat in onderlinge samenhang te bezien.
20 Het beeld hoeft niet per sé aan te sluiten bij het begrotingsbeeld. De cijfers betreffen de inzichten ten tijde van aanlevering.
31
Tabel 7: Overzicht totale lasten en baten SoZaWe Utrecht21 Mln Euro 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Lasten
1. Inkomensdeel
(a)Uitkeringen WWB 94,1 97,0 102,0 106,3 106,3 106,3 106,3
(b)overige kosten bijstand 0,0 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 (c)Overige uitkeringen (BBZ, WWIK etc.) 5,1 4,7 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5
2.Reïntegratie (incl. WSW) 91,9 91,6 74,4 59,6 51,5 51,5 51,5
3.Apparaatskosten
(a)Formatie (inclusief inhuur) 32,6 34,7 32,1 30,5 30,1 30,1 30,1
(b)overige apparaatskosten 0,8 2,7 5,9 6,2 5,6 5,6 5,6
4.Armoedebestrijding 13,1 13,0 12,7 12,9 11,4 11,4 11,4
5.WMO 34,8 34,8 34,8 33,7 33,6 33,6 33,6
6. Overige 1,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
7. overhead 0,0 17,7 16,9 17,8 17,8 17,8 17,8
8.Totaal Lasten 274,0 296,5 283,6 271,8 261,1 261,1 261,1
9.Waarvan t.l.v. Werkdeel 60,6 56,9 39,9 35,2 28,1 28,1 28,1 Baten
10. Inkomensdeel
(a)budget bijstand 96,7 99,3 102,4 106,8 106,8 106,8 106,8
(b) ontvangsten bijstand 10,7 6,2 5,9 5,9 5,9 5,9 5,9 (c)overige rijksontvangsten van SZW 4,7 4,2 11,1 11,1 11,1 11,1 11,1
11.Overige vergoedingen van SZW (WSW etc.) 20,3 22,4 20,8 20,8 19,7 19,7 19,7
12.Budget Werkdeel (incl. meeneemregeling) 79,7 60,7 40,4 32,9 28,3 31,1 32,7
13.Algemene middelen gemeente (accoord Raad) 72,0 90,7 88,3 83,5 83,0 83,0 83,0
14.Overige baten 9,1 12,5 17,6 10,8 9,3 9,3 9,3
15. Totaal Baten 293,1 296,0 286,6 271,8 264,1 267,0 268,5
16. Saldo lasten en baten 19,1 -0,5 2,9 0,0 3,0 5,9 7,4
17.Waarvan saldo Werkdeel((12)-/-(9) ) 19,1 3,8 0,5 -2,3 0,2 3,0 4,6
18.Saldo excl. Werkdeel: Financieel beeld 0,0 -4,3 2,4 2,3 2,8 2,8 2,8
19.Waarvan saldo I-deel ((10)-/-(1)) 12,8 7,7 12,7 12,7 12,7 12,7 12,7
21 De volgende besluiten zijn in het overzicht meegenomen:
- inzet 5 milj. structureel armoede en bijstand (collegeprogr)
- inzet 10 mln incidenteeel fonds arbeidsmarkt
- inzet 3 milj. incidenteel SHV
- inzet 1,3 WMO besparing voor armoede
- prognoses budget W-deel o.b.v. beschikking rijk 2010, voor uitgaven realisatie t/m augustus 2009
- prognose apparaat is voorjaarsnota 2008
- prognose I-deel uitgaven 2009 o.b.v. interne doelstelling eindstand 6.850 cliënten, 2010 e.v. o.b.v. cijfers van de gemeente Utrecht oktober 2009
- prognose budget I-deel o.b.v. beschikking 2009 en voorlopig budget 2010 waarbij rekening is gehouden met de bundeling van de budgetten en de overgang van 65+ naar de SVB
- bezuinigingstaakstelling op programma uit WMO
32
Toelichting
1.(a) en (b) Uitkeringen WWB en overige kosten bijstand In deze reeks staan de realisaties voor 2008 en de verwachtingen voor 2009 t/m 2014. De jaarlijkse lastenramigen zijn gebaseerd op de volumeverwachtingen van de afdeling bestuursinformatie Utrecht. Opgemerkt wordt dat de volumeverwachtingen van de gemeente Utrecht afwijken van de volumeverwachtingen van het ministerie van SZW en het Centraal Planbureau. Utrecht verwacht dat het volume zich in Utrecht gunstiger zal ontwikkelen dan landelijk. Aandachtspunt is wel het relatief grote aantal mensen in Utrecht op een gesubsidieerde baan. De bezuinigingen op het Werkdeel kunnen leiden tot een afname van het aantal gesubsidieerde banen. Als de betrokkenen een beroep doen op de bijstand, leidt dat mogelijk tot een extra toename.
Tabel 8: WWB-volume
2009 2010 2011 2012
WWB volume 65-min 6.564 7.175 7.500 7.500
1.(c) Overige uitkeringen (BBZ, WWIK e.d.)
Het betreft hier de lasten van andere dan de WWB-uitkeringen, zoals IOAW, IOAZ, BBZ etc. De lasten laten zich lastig ramen en worden constant verondersteld.
2.Reïntegratie (incl. WSW)
Deze reeks betreft de totale lasten aan re-integratie. De belangrijkste post is de re-integratie ten laste van het Werkdeel. Tevens staan de lasten voor de WSW in deze post. Ook re-integratielasten die betaald worden uit andere budgetten, zoals het ESF, specifieke subsidies van het Rijk of de provincie staan in deze reeks.
3.Apparaatskosten (a + b)
In de formatiereeks is een dalende lijn zichtbaar. Hierin komt het besluit van Voorjaarsnota 2008 tot uitdrukking dat de formatie de komende jaren omlaag wordt gebracht. In de formatiekosten zijn ook de kosten voor externe inhuur ondergebracht. Voor de omvang van de kosten voor externe inhuur t/m 2009 wordt verwezen naar paragraaf 9.4.2 tabel 13. In de reeksen zijn tevens de kosten voor WiGo4it het gaat om zowel materieel, personeel en inhuur. In de apparaatskosten is er geen rekening mee gehouden dat de werklast de komende periode toeneemt als gevolg van het toenemend bijstandsvolume, de initieel extra werkzaamheden als gevolg van de invoering van de systemen van WiGo4it en dergelijke. Daarover heeft nog geen politieke besluitvorming plaatsgevonden.
De verwachte lasten van WiGo4it zien er als volgt uit: De bedragen in 2008 t/m 2010 hangen vooral samen met de implementatie. De bedragen in 2011 en verdere jaren bestaan vooral uit de jaarlijkse contributie van Utrecht aan WiGo4it.
33
Tabel 9: verwachte jaarlijkse lasten WiGo4it
Mln euro 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Lasten WiGo4it 3,3 4,8 4,2 3,3 3,3 3,3 3,3
4.Armoedebestrijding
Dit is een post van de armoedebegroting exclusief de apparaatskosten. In de dekking voor Armoedebestrijding zijn ook de door het College recent extra beschikbaar gestelde middelen van 3 mln en 1,3 mln opgenomen.
5. WMO
Het gaat in deze post om de programmalasten voor de individuele WMO-verstrekkingen. In de programmabegroting 2010 valt de WMO (zowel uitgaven als algemene middelen gemeente en eigen bijdrage cliënten) onder het programma Welzijn.
6. Overige lasten
Het gaat hier om een post diverse kleinere lasten.
7.Overhead
Onder de overhead zijn de doorbelaste kosten van DMO, bestuurs- en concerndienst en Dienst ondersteuning opgenomen, deze vallen niet onder de SoZaWe apparaatskosten
8.Totaal Lasten
Deze reeks betreft het totaal van lasten in de verschillende jaren voor SoZaWe Utrecht.
9.Waarvan t.l.v. Werkdeel
In deze reeks wordt apart in beeld gebracht welk bedrag van de totale lasten ten laste van het Werkdeel wordt gebracht.
10.a.Budget bijstand
Het budget Inkomensdeel wordt verstrekt door het Rijk. In 2008 en 2009 staan de realisaties. Voor
2010 is een raming gemaakt op basis van het ,,voorlopige budget dat door het ministerie van SZW in september bekend is gemaakt. In mei/juni maakt SZW het ,,nader voorlopig budget bekend. In september 2010 wordt het budget definitief vastgesteld. Ten opzichte van het ,,voorlopige budget kunnen wijzigingen alleen voortkomen uit een verandering van het macrobudget Inkomensdeel als gevolg van loon- en prijsbestellingen, effecten van rijksbeleid en conjuncturele veranderingen met effecten op het verwachte bijstandsvolume. De verdeling wordt al wel definitief vastgesteld in september t-1 en kan dus niet leiden tot veranderingen in het budget gedurende het begrotingsjaar. Voor de jaren 2011 en verder is ook een raming gemaakt. Ramen na 2010 is echter zeer onzeker. Er moet rekening gehouden worden met bijstellingen die effect zullen hebben op het eindbeeld. Die kunnen zowel positief als negatief zijn.
10.b.ontvangsten bijstand
De gemeente ontvangt betaalde bijstand terug, bijvoorbeeld bij onterecht betaalde voorschotten of bij opgespoorde fraude.
34
10.c.Overige rijksontvangsten van SZW (BBZ, WSW etc.) Naast het budget Inkomensdeel ontvangt SoZaWe bedragen voor andere regelingen. Vanaf 2010 zijn de IOAW, IOAZ, WWIK en (gedeeltelijk) BBZ gebudgetteerd, evenals de WWB. Het ministerie van SZW verwacht in 2010 een toename van het aantal IOAW-ers. Dat verklaart de toename van de middelen voor de ,,overige rijksontvangsten in 2010 ten opzichte van 2009. In de raming wordt rekening gehouden met een structurele toename van 6,9 mln/jr. SoZaWe Utrecht ziet op dit moment geen stijging van het gebruik van de betreffende regelingen. SoZaWe verwacht daarom in Utrecht geen opvallende stijging van de uitgaven. Kortom: er worden hogere budgetten verwacht, zonder dat de uitgaven toenemen. Ook hier geldt dat de ramingen voor 2011 en verdere jaren zeer onzeker zijn.
11.Overige vergoedingen van SZW (WSW etc)
Naast het budget Inkomensdeel ontvangt SoZaWe ook andere vergoedingen van het ministerie. Een belangrijke vergoeding is de vergoeding voor de WSW.
12.Budget Werkdeel (incl. meeneemregeling)
Jaarlijks wordt een budget Werkdeel toegekend door het ministerie van SZW. Daarnaast kunnen gemeenten geld uit het voorgaande jaar meenemen. Bij elkaar opgeteld levert dat het beschikbare budget. Het beschikbare budget is in deze reeks opgenomen.
13.Algemene middelen gemeente (door Raad geaccordeerd) In deze reeks staan de bedragen die jaarlijks vanuit de algemene gemeentemiddelen aan SoZaWe beschikbaar worden gesteld en waarover reeds door de gemeenteraad is besloten.
14.Overige baten
De reeks wordt voor een belangrijk deel bepaald door de bijdragen van andere gemeenenten voor de WSW en de terugontvangsten WWB. De hoge bedragen in 2008 en 2009 ten opzichte van de jaren daarna, worden verklaard door de uitnames uit de verschillende reserves, zoals de reserve Fonds Werk en Inkomen en de reserve WMO. De reserves zijn in 2010 nagenoeg uitgeput.
15.Totaal Baten
In deze reeks staan de totale baten van SoZaWe.
16.Saldo lasten en baten
In deze reeks staat het verschil tussen het totaal van de baten en het totaal van de lasten.
17.Waarvan saldo Werkdeel
Een deel van het saldo betreft het saldo Werkdeel. Het Werkdeel is een specifieke uitkering. In het budget Werkdeel is de meeneemregeling meegenomen. Daardoor vraagt het saldo Werkdeel een andere benadering van de saldi die naar de algemene middelen kunnen. Een positief saldo op het Werkdeel kan niet gezien worden als een algemene besparing voor de gemeente en blijft binnen het domein van W&I. De besparing wordt via de meeneemregeling
35
(binnen de landelijk vastgestelde bandbreedte) meegenomen naar het jaar daarop. Het tekort op het Werkdeel wordt ten laste gebracht van het budget in het daarop volgende jaar.
18.Saldo excl. saldo W-deel: Financieel beeld SoZaWe Utrecht Rekening houdend met het specifieke karakter van het Werkdeel resteert het saldo exclusief saldo Werkdeel. Een negatief saldo moet worden opgelost door ombuigingen bij SoZaWe of door toevoegingen vanuit de algemene middelen. Een positief saldo gaat naar de algemene middelen of wordt ingezet voor extra intensiveringen. SoZaWe raamt alleen een tekort in 2009. Voor de komende jaren worden positieve saldi verwacht, met dien verstande dat de ramingen voor 2011 en verdere jaren uiterst onzeker zijn en nog sterk kunnen veranderen. Naarmate meer personeelskosten t.l.v. het Werkdeel kunnen worden gebracht, gaat de post ,,(9) Waarvan t.l.v. Werkdeel omhoog en daalt de post ,,(17) waarvan saldo Werkdeel en stijgt de post ,,(18) saldo excl. Werkdeel. Kortom het financieel beeld verbetert daardoor. SoZaWe geeft echter aan geen mogelijkheden meer te zien om meer personeelslasten dan nu t.l.v. het Werkdeel te brengen. Structureel wordt 4,2 mln ten laste van het Werkdeel gebracht. Zoals hiervoor reeds werd aangegeven zijn in het overzicht niet de aanbevelingen uit de doorlichting meegenomen. Als die wel zouden worden meegenomen zou het beeld veranderen. De effecten zijn verschillend. Wanneer bijvoorbeeld het uitgangspunt van behoedzaam ramen van het Inkomensdeel wordt toegepast, heeft dat een drukkend effect op het beeld (lager budget e/o hogere uitgaven). Als bijvoorbeeld allerlei doelmatigheidsverbeteringen worden doorgevoerd of wordt bezuinigd op het apparaat, leidt dat tot een gunstiger beeld.
19. Waarvan saldo I-deel
Het saldo Inkomensdeel wordt apart in beeld gebracht. De ervaring leert dat met name de omvang van deze reeks onzeker is. De vraag is of de toename van het saldo in 2010 structureel is. Ook kunnen er door het ministerie van SZW in enig jaar aanpassingen gepleegd worden in het toegepaste verdeelmodel. De effecten daarvan voor individuele gemeenten kunnen groot zijn. Voorts zijn er in 2011 verkiezingen. Het kabinet kan nieuwe besluiten nemen die leiden tot aanpassingen in het budget Inkomensdeel.
Indien de gemeente besluit om delen van het saldo apart te zetten in een reserve, gaan de lasten van SoZaWe omhoog en daalt het relevante saldo voor het algemene beeld. Ook als behoedzaam geraamd wordt, gaat het saldo omlaag en verslechtert het beeld.
36
5. De omgeving
5.1 Inleiding
Er is een groot aantal (beleids)ontwikkelingen waarmee de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid rekening dient te houden. De belangrijkste ontwikkelingen voor de korte termijn zijn: geïntegreerde dienstverlening met het UWV, implementatie van de systemen van Wigo4it, het stadskantoor, de Wet op het Participatiebudget en daarmee samenhangend de samenvoeging van BIGU en SoZaWe, de Wet Investeren in Jongeren (WIJ), de bundeling van inkomensregelingen, de aanpak van de jeugdwerkloosheid, de integrale publieksdienstverlening van de gemeente Utrecht en de nieuwe wetgeving rond de Schuldhulpverlening. Hieronder lichten wij deze ontwikkelingen kort toe.
5.2 Geïntegreerde dienstverlening UWV
In het Coalitieakkoord benadrukt het kabinet het belang om de effectiviteit en inrichting van de keten(-samenwerking werk en inkomen) te verbeteren om op die manier meer mensen aan het werk te krijgen. Van CWI, UWV en gemeenten wordt verwacht dat zij hun werkzaamheden op elkaar afstemmen om zo kwaliteit en effectiviteit van dienstverlening te verbeteren. Daartoe worden op lokaal niveau arbeidsmarktbeleid en re-integratie samengebracht in één loket, aldus het Coalitieakkoord. (Uit meicirculaire 2008)
5.3 Wigo4it
Eind 2005 hebben de algemeen directeuren van de sociale diensten van Amsterdam, Rotterdam, Den haag en Utrecht de gedeelde noodzaak ingezien om tot vernieuwing van de ICT te komen. Begin 2006 is de programmaorganisatie WiGo4it opgericht om deze vernieuwingsslag te faciliteren. Op 7 september 2007 heeft de samenwerkingsorganisatie een structureel karakter gekregen met de oprichting door de vier steden van de overheidscoöperatie Wigo4it. De organisatie heeft een visie op de vernieuwing van de ICT voor de korte en lange termijn ontwikkeld. Als eerste is de vernieuwing gericht op het delen van bestaande ICT functionaliteiten. RAAK (Amsterdam) en Socrates II (Den Haag) zijn de ICT systemen die op korte termijn ook bij de andere gemeenten worden uitgerold. De lange termijn visie bestaat uit een gezamenlijk dienstverleningsconcept, functioneel programma van eisen en architectuur.
5.4 Doorontwikkeling klantmanagement
Binnen de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid is er een belangrijke ontwikkeling in de taken / en rol van de klantmanager. Deze wordt meer toegespitst op de regie op de re-integratie en de re-integratie van de kansrijken in het bijzonder. Uitvoerende taken op het gebied van inkomen zijn ondergebracht bij de financieel consulent (voorheen de financieel specialist). Ook het onderscheid tussen activering en zorg is komen te vervallen. Gevolg van deze ontwikkeling is dat de huidige teams anders zijn samengesteld. Na de doorontwikkeling is het volgens de organisatie nodig dat nog een verdere professionalisering van de klantmanager plaatsvindt. Naar verwachting duurt dat nog tot 2011.
37
5.5 Integrale publieksdienstverlening
Utrecht werkt aan de realisatie van de integrale publieksdienstverlening waar burgers en bedrijven terecht kunnen met al hun vragen aan de overheid. Dit concept heeft per kanaal een herkenbare ingang. Herkenbaar door een 14+netnummer, één fysieke informatiebalie en één website en webloket. Hiervoor worden overheidsbrede kwaliteitsnormen opgesteld. Welk kanaal de burger ook kiest, de overheid geeft eenduidige antwoorden.
In de integrale publieksdienstverlening wordt gebruikt gemaakt van gegevens uit bijvoorbeeld GBA of GBA-V. Telefoongesprekken en baliecontacten worden eenduidig vastgelegd en geraadpleegd. De gekoppelde gegevens uit de basisregistraties door de ambtenaren verrijkt met gespreksnotities. Middels een koppeling met de module berichtenadministratie of met een eigen document management systeem, worden geregistreerde poststukken, e-mails en webformulieren ontsloten in de integrale publieksdienstverlening.
5.6 Beleidsinhoudelijke ontwikkelingen
Hieronder staan de belangrijkste beleidsmatige ontwikkelingen op de korte termijn.
5.6.1 Participatiebudget en samenvoeging BIGU en SoZaWe De Wet Participatiebudget is op 1 januari 2009 in werking getreden. Deze wet regelt dat de gemeentelijke middelen voor re-integratie (WWB-Werkdeel), inburgering en volwasseneneducatie worden gebundeld in één specifieke uitkering voor gemeenten. Op dit moment is Sociale Zaken en Werkgelegenheid verantwoordelijk voor het WWB-Werkdeel; de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) waar Sociale Zaken en Werkgelegenheid ook onderdeel van uitmaakt is verantwoordelijk voor inburgering en volwasseneneducatie. De bedoeling is de inburgeringstaken en middelen samen te voegen met Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Inmiddels is besloten om de afdeling BIGU te fuseren met SoZaWe.
5.6.2 De Wet Investeren in Jongeren
Op 1 oktober 2009 treedt de Wet Investeren in Jongeren in werking. Jongeren onder de 27 jaar die bij de gemeente aankloppen, omdat ze niet in hun levensonderhoud kunnen voorzien, krijgen een werk- of leeraanbod, of een combinatie van beide aangeboden.
5.6.3 Bundeling inkomensregelingen
Per 1 januari 2010 worden de financiële middelen voor de IOAW, IOAZ, WWIK en het Bbz (voor startende ondernemers) gebundeld met het I-deel van de WWB. Het gecombineerde declaratie- en budgetsysteem voor deze regelingen wordt vervangen door volledige budgetfinanciering.
5.6.4 De aanpak van de jeugdwerkloosheid
Het ministerie van SZW heeft een actieplan opgesteld met concrete maatregelen om de jeugdwerkloosheid te bestrijden. Het actieplan wordt op regionaal niveau uitgevoerd. Utrecht heeft een coördinerend rol voor de regio Utrecht Midden. Het actieplan is uitgewerkt in een regionaal plan van aanpak, dat is goedgekeurd door het ministerie van SZW. Op basis daarvan worden middelen beschikbaar gesteld.
38
6. De organisatie
6.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een beeld gegeven van Sociale Zaken en Werkgelegenheid er feitelijk uit ziet. Er wordt ingegaan op de taken van, de formatieontwikkelingen en de financiële resultaten.
6.2 Organogram
De organisatiestructuur van Sociale Zaken en Werkgelegenheid ziet er als volgt uit.
39
40
6.3 Taken
De algemene doelstelling van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de arbeidsparticipatie en zelfredzaamheid van de cliënten van Sociale Zaken en Werkgelegenheid vergroten. Daarnaast heeft Sociale Zaken en Werkgelegenheid de doelstelling om de maatschappelijke stabiliteit van mensen met een inkomen rond het bijstandsniveau te vergroten door het bieden van financiële ondersteuning.
Dit vertaalt zich naar een aantal structurele taken van:
1. Verstrekken van bijstand: Het rechtmatig en doelmatig verstrekken van financiële middelen om te voorzien in de noodzakelijke kosten van het bestaan aan huishoudens met een inkomen onder het bijstandsniveau.
2. Armoedebestrijding: Het bieden van financiële ondersteuning aan huishoudens met een vastgesteld maximum inkomen (afhankelijk van de regeling). Het gaat om ondersteuning voor de betaling van de vaste lasten, participatie en maatwerk in de vorm van bijzondere bijstand.
3. Schuldhulpverlening: Eind 2007 is de nota ,,werken aan schulden verschenen waarin de nieuwe lijnen schuldhulpverlening zijn uitgezet. Het beleidsterrein is sterk in beweging, onder meer door het toenemend aantal schuldgevallen vanwege de crisis en veranderingen in de WSNP.
4. Werk: rust haar klanten zodanig toe, dat ze kunnen instromen op de reguliere arbeidsmarkt, eventueel met een loonkostensubsidie. Een bijzondere vorm van loonkostensubsidie is de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) waarbij mensen onder aangepaste omstandigheden arbeid verrichten. Daar waar werk geen realistisch perspectief is, wordt deelname aan de samenleving bevorderd door het stimuleren van vrijwilligerswerk, cursussen of andere vormen van dagbesteding.
5. Re-integratie: De taak is om re-voorzieningen aan te bieden zodat klanten toegerust worden om in te stromen op de reguliere arbeidsmarkt.
6. Individuele WMO verstrekkingen: Het uitgangspunt is dat kwetsbare burgers in de samenleving kunnen participeren. Door middel van getroffen voorzieningen door de gemeente worden burgers met een beperking in staat gesteld om te voorzien in primaire leven- en onderhoudsbehoeften op het gebied van zorg.
41
6.4 Formatie en bezetting
Tabel 10: Formatie 2009 en bezetting mei 2009 Sociale Zaken en Werkgelegenheid (FTE) Formatie Bezetting
2009 Mei 2009
Primaire Processen 259 234 Specialismen/Centraal 244 234 Beleid & Juridische Zaken 35 33 Bedrijfsvoering & Control 50 48 Regionaal Coördinatiepunt Fraudebestrijding 3 3 Algemene leiding 1 1 Totaal 592 552
De formatie van SoZaWe bedraagt 592 FTE. In 2006 bedroeg de totale formatie 504 FTE. De toename van het totaal aantal FTEs wordt onder meer verklaard door de toename bij de primaire processen WWB, jeugdwerkloosheid, de WMO (a.g.v. de overheveling van de huishoudelijke hulp van de AWBZ naar de gemeenten), handhaving en schuldhulpverlening. De formatie van medewerkers die zich direct met de WWB bezighouden ging omhoog van 253 FTE naar 298 FTE. Als ook rekening wordt gehouden met indirecte functies (zoals management, beleid, secretariaat e.d.), steeg de formatie in de periode van 2006 tot heden van 386 FTE naar 444 FTE. De uitbreiding was bedoeld om een extra volumereductie WWB te realiseren. Ook koos Utrecht ervoor om een aantal taken zelf te doen (zoals Werk Loont en re-integratietaken in het Jongerenloket), in plaats van uitbesteden.
De formatie ging omlaag bij Incasso & Verhaal en bij het Flexteam.
6.5 Benchmark formatie
De afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft een formatie van 592 FTE in. De formatie die Utrecht op de sociale hoofdtaken inzet hebben we vergeleken met de referentiegemeenten. In de bijlage staan de referentiegemeenten opgenomen. De benchmark vergelijkt de totale gemeentelijke formatie per taak. Hiertoe hebben we op elk van de hoofdtaken in kaart gebracht hoeveel formatie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hierop in zet. Ten behoeve van deze analyse heeft SoZaWe een vragenlijst ingevuld.
Doel van de benchmark is om inzicht te krijgen in de relatieve omvang van de afdeling SoZaWe. Het geeft een eerste indruk. Op basis van de benchmark kan niet een finaal oordeel worden gegeven. Daarvoor is nader onderzoek nodig. Een eerste aanzet daartoe is gegeven verderop in deze rapportage in het hoofdstuk ,,organisatieonderdelen.
Om de formatie vergelijkbaar te maken hebben we de door SoZaWe opgegeven aantallen FTE vergeleken met de benchmark- of referentiegemeenten. De gemiddelde formatie van de
42
benchmarkgemeenten is vertaald naar een fictieve gemeente met een omvang van 300.000 inwoners. De cijfers moeten met de nodige voorzichtigheid worden beoordeeld. Utrecht voert bijvoorbeeld een aantal re-integratietaken zelf uit, terwijl die door sommige andere gemeenten worden uitbesteed. Maar ook wordt niet gecorrigeerd voor de schaalgrootte.
Tabel 11: Formatiebenchmark
Omschrijving taken Utrecht Benchmark Verschil Kredietbank en schuldhulpverlening 63 51 +12 Uitvoering en beleid WMO 49 78 -29 Uitvoering en beleid Werk en Inkomen22 429 312 +117 Totaal 54123 441 +100
Het verschil in aantallen FTE voor de WMO (Utrecht heeft minder FTE dan de referentiegemeenten), wordt mogelijk deels verklaard doordat SoZaWe op het moment van vergelijking alleen de WMO uitvoert v.w.b. prestatieveld 6, terwijl de sociale dienst in veel andere gemeenten eveneens prestatieveld 3 (informatie en advies) uitvoert.
Voor kredietbank/schuldhulpverlening wordt 12 FTE meer formatie ingezet. Voor de hogere formatie kan mogelijk een verklaring worden gevonden in de taken die voor andere gemeenten worden uitgevoerd. In totaal zet de gemeente Utrecht daar 9,7 FTE voor in24. Daarmee komt Utrecht op een gemiddelde formatie (+5%). Als wij kijken naar de sociale structuur dan wijkt Utrecht niet significant af. Utrecht heeft een gemiddeld aantal lage inkomens en minder bijstandsgerechtigden en eenoudergezinnen.
Bij de sociale dienst wordt 132 FTE meer formatie ingezet25. De relatief hoge formatie hangt mogelijk samen met de uitbreiding vanaf 2007 - met onder andere Werk Loont en Werk030 - om het bijstandsvolume extra te verlagen. De formatie-uitbreiding was bedoeld om de uitstroom van
22 Alle formatie die zich bezig houdt met de uitvoering van de Wet Werk en Bijstand bijstandsverlening, werkgelegenheidsbevordering (bijvoorbeeld sociale activering), inkomensvoorzieningen vanuit het rijk (bijvoorbeeld IOAW, IOAZ, WWIK), sociale zekerheidsregelingen (bijvoorbeeld eenmalige uitkeringen echte minima), gemeentelijk minimabeleid (bijvoorbeeld kwijtschelding lokale belastingen). Het gaat hierbij om de formatie die zich bezig houdt met de uitvoering en uitkeringsadministratie (zoals klantmanagers, consulenten, medewerkers terugvordering en verhaal). Het gaat hierbij ook om de beleidsmedewerkers en de sociale recherche.
23 De cijfers zijn bewerkt ten behoeve van de benchmark. De aantallen sluiten daarom niet in alle gevallen aan bij de werkelijke formatie van SoZaWe. Dat komt onder andere omdat taken niet in de vergelijking zijn meegenomen. De overheadtaken zitten er bijvoorbeeld niet in.
24 De Bilt, Houten, IJsselstein, Nieuwegein en Maarssen
25 Als gekeken wordt naar het aantal formatieplaatsen per 1.000 bijstandsgerechtigden dan heeft Utrecht 58,84 FTE per 1.000 uitkeringsgerechtigden terwijl andere gemeenten gemiddeld 41,41 FTE per 1.000 bijstandsgerechtigden hebben.
43
bijstandsgerechtigden te vergroten (onder het adagium ,,de kost gaat voor de baat uit)en de externe inhuur te beperken. Afgesproken is dat vanaf 2009 de formatie weer omlaag gaat, vanwege het lagere bijstandsvolume.
De hoge formatie lijkt te worden bevestigd door de uitkomsten van de WWB-benchmark van SGBO. In deze benchmark bedragen de uitvoeringskosten per WWB-klant in Utrecht circa 3000 euro, tegen een gemiddelde van 2700 euro van alle benchmarkgemeenten en een kringgemiddelde26 van 2100 euro. Een andere maatstaf die in deze benchmark wordt gehanteerd is het aantal klanten per medewerker. Bij een hoog aantal klanten per medewerker is de formatie relatief laag en vice versa. Het aantal klanten per medewerker is in Utrecht 19. Het gemiddelde van de totale benchmark is 21 en het kringgemiddelde is 25 klanten per medewerker. In de berekening van deze index worden alle medewerkers meegenomen, dus ook de overhead27.
Een deel van de hogere formatie kan worden verklaard doordat ook taken voor de regio worden uitgevoerd. Het betreft de formatie die voor de uitvoering van de taken voor de U-pas28 voor andere gemeenten worden ingezet De omvang van de formatie die voor de U-pas wordt ingezet betreft 2,3 FTE. Daarnaast vindt op het gebied van BZ en WWIK op basis van de wettelijke taak van Utrecht ook werkzaamheden plaats. Utrecht scoort binnen deze groep van referentiegemeenten gemiddeld ten aanzien van het aantal bijstandsuitkeringen per 1.000 inwoners. Dat levert dus geen verdere verklaring op voor de hogere formatie.
26 De SGBO-benchmark is opgedeeld in verschillende kringen. Een kring bestaat uit min of meer met elkaar vergelijkbare gemeenten.
27 Voor de SGBO-cijfers is uitgegaan van het gemiddelde van de waarnemingen in het eerste kwartaal 2008 t/m eerste kwartaal 2009.
28 De Bilt, Houten, IJsselstein, Nieuwegein, Breukelen en Maarssen
44
7. Bedrijfsvoering
7.1 Inleiding
Als onderdeel van de doorlichting maken wij een foto van de bestaande bedrijfsvoering. Het maken van de foto is op dit onderdeel lastig omdat de organisatie sterk in beweging is. In de beschrijving van de verschillende onderdelen van de foto besteden we juist aan de beweging ook aandacht. De foto beschrijven aan de hand van de volgende onderdelen: Strategie
Beleid
Sturing en beheersing
Inrichting organisatie
Personeel
Informatievoorziening
Borging kwaliteit
Per onderdeel worden hieronder de resultaten gepresenteerd.
7.2 Strategie
Bij de strategie van de organisatie kijken wij als eerste naar de missie en visie van de organisatie. Vervolgens kijken wij naar de strategische ontwikkelingen in de omgeving die van invloed zijn op de toekomstige organisatie.
Missie en visie
De afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid maakt onderdeel uit van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Ten aanzien van de missie en visie staat het volgende geformuleerd:
De stad vindt zijn missie in de betekenis die ze voor inwoners en gasten heeft op sociaal, economisch en fysiek terrein. DMO is er samen met andere gemeentelijke organisaties en maatschappelijke partners op gericht die betekenis te optimaliseren. De mensen zijn voor DMO de motor van de stad. Daartoe wordt met het werk geïnvesteerd in burgerschap van de inwoners, kwaliteit van leven en maatschappelijke stabiliteit29.
29 Jaarplan DMO 2009
45
Voor de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de missie als volgt doorvertaald:
Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil de arbeidsparticipatie en zelfredzaamheid van haar cliënten vergroten. Ook wil de afdeling, door het bieden van financiële ondersteuning, de maatschappelijke stabiliteit vergroten van mensen met een inkomen rond het bijstandsniveau30.
Als wij kijken naar de enquête dan zien wij dat het overgrote gedeelte van de medewerkers de inhoudelijke missie en visie van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid kent. Gezien de grote inhoudelijke betrokkenheid van de medewerkers, die wij tijdens ons onderzoek hebben gezien, is het een missie die ook aansluit bij de beleving. Een nadere uitwerking van de visie en doorvertaling naar de bedrijfsvoering van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hebben wij niet aangetroffen.
Inpassen van ontwikkelingen
Op korte termijn zijn de belangrijkste externe ontwikkelingen voor de organisatie de integrale dienstverlening en de implementatie van de systemen van Wigo4it. Op de langere termijn is een belangrijke ontwikkeling integrale publieksdienstverlening (en de gezamenlijke huisvesting van de ambtelijke organisatie).
Een strategische visie op de bedrijfsvoering van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid ontbreekt. De ontwikkelingen van integrale dienstverlening en Wigo4it vragen in onze ogen om een integrale visie op de bedrijfsvoering. Hetzelfde geldt voor de ontwikkeling van de gezamenlijke huisvesting en de integrale publieksdienstverlening. Zo heeft de digitalisering van de dossiers voor de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid een grote impact vanwege de (mogelijk) lange doorlooptijd.
7.3 Beleid
De afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft beleidsmatige doelstellingen op het gebied van werk, zorg en inkomen welke opgenomen zijn in de programmabegroting van de gemeente Utrecht. Deze doelstellingen zijn geaccordeerd door de gemeenteraad.
30 Afdeling Sociale Zaken & Werkgelegenheid Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, Gemeente Utrecht, Afdelingsplan 2009 pagina 3
46
In het onderstaande kader zijn deze beleidsdoelstellingen opgenomen.
Werk
Mensen zijn zo toegerust dat ze kunnen instromen op de reguliere arbeidsmarkt, eventueel met een loonkostensubsidie. Een bijzondere vorm van loonkostensubsidie is de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) waarbij mensen onder aangepaste omstandigheden arbeid verrichten. Zorg
Door het verstrekken van woon- en vervoervoorzieningen aan mensen met een functionele beperking leveren we een bijdrage aan de actieve en zelfstandige deelname van deze groep aan de samenleving
Inkomen
Mensen (tijdelijk) voorzien van een financieel minimum voor de algemene kosten van het bestaan.
Op de bovenstaande terreinen kunnen jaarlijks beleidsinitiatieven worden genomen. Het initiatief voor het nieuwe beleid kan divers zijn. Zo kan nieuw beleid worden gemaakt als gevolg van nieuwe of veranderende wetgeving, politieke prioriteiten (o.a. moties en amendementen) en ambtelijke besluiten (door directeur DMO en MT). Door Sociale Zaken en Werkgelegenheid wordt in het jaarplan ook aangegeven welke beleidsinitiatieven worden opgepakt. In het jaarplan staan naast de nieuwe beleids- ook de bedrijfsvoeringsinitiatieven opgenoemd.
Binnen de organisatie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is een scheiding gemaakt tussen beleid en uitvoering. Dat betekent dat voor de ontwikkeling van het beleid binnen de afdeling het onderdeel Beleid en Juridische Zaken verantwoordelijk is. Het onderdeel Beleid en Juridische Zaken heeft daarbij een kaderstellende rol. In het MT wordt daarvoor een projectvoorstel besproken. Na akkoord van het MT wordt vervolgens de uitvoering van de opdracht opgepakt. Wij denken dat de rollen tussen het onderdeel Beleid en Juridische Zaken en de uitvoerende units nog scherper kunnen worden neergezet.
Bij de ontwikkeling van nieuw beleid wordt, zoals al gezegd, de uitvoering betrokken (een teamleider, klantmanager, contractmanagement). Medewerkers geven aan dat de praktijktoets een belangrijk onderdeel is van de ontwikkeling van nieuw beleid. Een mogelijke verbetering is de betrokkenheid van een projectleider voor de implementatie. Nog niet in alle gevallen wordt een projectleider en een specialist bedrijfsvoering met kennis van ICT vroegtijdig betrokken.
7.4 Sturing en beheersing
Voor de sturing en de beheersing van de organisatie kijken wij naar de aanwezigheid van de plan- do-check-act cyclus (PDCA). Deze cyclus is in onze ogen niet sterk ontwikkeld. Hieronder lichten wij dat toe.
47
7.4.1 Plan
Als wij kijken naar het ,,plan dan zien wij dat er een afdelingsplan Sociale Zaken en Werkgelegenheid is en dat er op onderdelen ook jaarplannen voor units en teams zijn. Een gestructureerde vertaling van het afdelingsplan naar de units ontbreekt. Een strategische planning van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid als geheel, bijvoorbeeld voor de collegeperiode 2006-2010, hebben wij niet gevonden. In het jaarplan 2009 wordt prioriteit gegeven aan de implementatie van de systemen van Wigo4it. Daarnaast wordt gewerkt aan het verbeteren van de processen van de organisatie (doorontwikkeling Klantmanagement) en het herstructureren van afdelingen (Schuldhulpverlening en de Kredietbank). Het betreft in onze ogen ingrijpende veranderingen waarmee de implementatie van de systemen van Wigo4it moet concurreren.
Het is de vraag of de doorontwikkeling van het klantmanagement, de integrale dienstverlening en BIGU niet zo ingrijpend zijn dat Wigo4it onderbelicht dreigt te worden. Als wij kijken naar de programmabegroting dan worden daarin door de afdeling de beleidsmatige kaders voor het komende jaar verwoord. Bij het opstellen van de programmabegroting worden de unitmanagers voor de beleidsmatige toelichting betrokken. De financiële uitwerking wordt door Planning en Control opgesteld waarbij de unit managers niet worden betrokken. Hierdoor worden begrotingen veelal niet herkend door unit managers. Een financiële vertaling van de programmabegroting 2009 naar de werkbegroting voor de afdeling is in 2009 niet gemaakt. Belangrijkste reden daarvoor waren de financiële perikelen waardoor geen prioriteit aan het opstellen van een werkbegroting kon worden gegeven.
7.4.2 Do
Bij de ,,do kijken wij naar de uitvoering van het jaarplan. In de uitvoering van het jaarplan stuurt het management op de hoofddoelstellingen van de organisatie. De hoofddoelstellingen zijn vertaald naar doelstellingen per team. Hierdoor is het mogelijk om de doelstellingen van een team ook door te vertalen naar de individuele medewerker. Dat gebeurt echter nog niet overal. Sociale Zaken stuurt sterk op volumereductie en trajecten. Er zijn echter ook nog andere doelstellingen waarop veel minder wordt gestuurd. In de enquête hebben medewerkers ook aangegeven dat het voor hen duidelijk is aan welke beleidsdoelstellingen en/ of bedrijfsdoelstellingen een bijdrage wordt geleverd. Het is echter niet zeker of dit de ,,echte doelstellingen van de organisatie zijn? Binnen Sociale Zaken en Werkgelegenheid zijn het afdelingshoofd en de unit managers verantwoordelijk voor output, personeel en een middelenbudget. Voor de afdeling zijn op de belangrijkste kostenposten financiële gegevens beschikbaar. Er wordt inzicht gegeven over de ontwikkeling van de belangrijkste kostenposten van de afdeling (personeel, I- en W-deel). Voor de units zijn er echter geen gegevens beschikbaar voor de integrale uitgaven. Er is bijvoorbeeld geen werkbegroting 2009 en er worden geen financiële rapportages voor de integrale kostenontwikkeling per unit opgesteld. Een belangrijk gevolg daarvan is dat de unit manager onvoldoende kan sturen op de kosten.
48
7.4.3 Check
Voor het onderdeel ,,check heeft het management de beschikking over uitgebreide gegevens van het WWB proces. In het management wordt gestuurd op de belangrijkste hoofddoelstellingen en de kosten van het I-deel en het W-deel. De sturing op onderdelen als Armoedebeleid en WMO lijkt minder sterk ontwikkeld. Op bedrijfsvoeringaspecten is er voor de personeelskosten ook informatie beschikbaar. Dit betreft het grootste gedeelte van de apparaatskosten. Op andere onderdelen van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de ,,check beperkter. Voorafgaande aan de (werkelijke) uitgaven van een unitmanager wordt door planning en control gekeken of deze passen binnen de begroting van de betreffende economische classificatie. Voor het managementteam worden periodiek deze financiële gegevens verstrekt. In het overleg worden deze onderdelen op hoofdlijnen besproken. Het hoofd heeft daarnaast periodiek overleg met de unit managers over de inhoudelijke resultaten van de units. Twee keer per jaar voert zij een gesprek met de directeur DMO.
7.4.4 Act
Bij het onderdeel ,,act kijken wij of het management daadkrachtig opereert. Als wij naar onze resultaten uit de enquête kijken dan zien wij dat medewerkers daar niet altijd even positief over zijn. Zo geven medewerkers aan dat zij een gebrek aan sturing ervaren. Ook geven zijn aan dat er ad hoc oplossingen worden gezocht en geen structurele oplossingen voor problemen worden bedacht. Dit zijn voorbeelden uit de enquête. Wij willen dit echter wel ook in perspectief plaatsen. De afgelopen jaren is er veel veranderd waar medewerkers ,,verandermoe van geworden zijn. Voor de ,,act is het belangrijk dat medewerkers zien waar men naar toe werkt. Het is echter wel van belang dat het management vasthoudend blijft.
7.5 Inrichting organisatie
Er zijn verschillende principes voor de inrichting van de organisatie. De inrichting kan bijvoorbeeld wijk- of gebiedsgericht, functiegericht of productgericht zijn. Bij voorkeur vloeit de organisatie- inrichting voort uit de visie en strategie van de organisatie. Als bijvoorbeeld gekozen wordt voor een individuele maatwerkaanpak zou bijvoorbeeld een gebiedsgerichte organisatie het meest voor de hand liggen. Daarbij zouden verschillende functies, zoals handhaving en incasso en verhaal in één hand op gebiedsniveau kunnen worden gelegd. Wordt gekozen voor een meer gestandaardiseerde aanpak, ligt wellicht een meer functiegerichte organisatie voor de hand, waarbij de verschillende functies zoals uitkeringsverstrekking, handhaving, incasso en verhaal centraal bijeen worden gebracht. De inrichting van de organisatie is geen wet van Meden en Perzen. Het is ook niet per sé zo dat het centraliseren van functies individueel maatwerk belemmert. Vanuit doelmatigheidsperspectief is het belangrijk dat duidelijke en consistente keuzes worden gemaakt. De organisatie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid lijkt te zijn opgebouwd op basis van verschillende principes. Uitgaande van het bestaande organogram zien wij de volgende principes: Gebiedsgericht (Team Noord en Zuid en Decentrale ondersteuning) Onderdelen WWB proces (Team Poort, Decentrale ondersteuning) Doelgroepen (Team Activering Jongeren, Zelfstandigen, Bijzondere doelgroepen) Integrale processen (WMO, Publiekszaken)
49
Instrumenten (U-pas, individuele verstrekkingen, Schuldhulpverlening)
De afdeling van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de afgelopen jaren gegroeid naar wat het nu is. Het is een organisatie die verschillende inrichtingsprincipes hanteert. Wij hebben echter geen expliciete visie achter de huidige inrichting van de organisatie gevonden. Bij veranderingen van de inrichting van de organisatie worden pragmatische uitgangspunten gehanteerd. Te denken valt aan de huidige reorganisatie van de Bancaire zaken, Schuldhulpverlening en bijzondere regelingen en maatschappelijk werk. De taken worden samengevoegd in één functionele eenheid: Sociale Voorzieningen. Vanwege de beperkte beschikbaarheid van ruimte op de huidige hoofdvestiging van Sociale Zaken en Werkgelegenheid worden de werkzaamheden verdeeld over twee verschillende teams met allebei een eigen teamleider.
Risicos van een organisatie waarbij er onvoldoende visie zit achter de inrichting: Onduidelijkheid voor klanten, eigen medewerkers, gemeentelijke instanties, ketenpartners en andere stakeholders.
Inefficiëntie in het proces als gevolg van overdracht van gegevens, informatie en kennis Een hoge bureaucratische last omdat werkafspraken tot in detail geregeld moeten worden Problemen met de implementatie van veranderingen en nieuw beleid. Relatief kleine wijzigingen in de taken kunnen relatief grote impact hebben op de organisatie Niet-eenduidige en inconsistente aansturing van de verschillende organisatieonderdelen
7.6 Managementinformatie
De afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid stelt periodiek documenten op in het kader van de bestuurlijke planning en control cyclus. Met deze documenten wordt bestuurlijke informatie uit de processen verzameld en worden afwijkingen ten aanzien van het beleid en de uitvoering aan de bestuurlijke opdrachtgever gerapporteerd. De verantwoording van de afdeling loopt via de DMO. Voor een deel van de managementinformatie is SoZaWe afhankelijk van andere gemeenteonderdelen, zoals de Dienst Ondersteuning en de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO)
Voor het MT is er een week- en een maandrapportage beschikbaar. In de maandrapportage wordt gerapporteerd:
Indicatoren van de programmabegroting
Prognose van I-deel
Uitgaven van W-deel
Personeel per unit
Inhuur derden
Ziekteverzuim31
31 Voor de cijfers is SoZaWe afhankelijk van DMO-Dienstondersteuning.
50
Als wij kijken naar de rapportage dan valt op dat de gegevens van diverse bronnen bij elkaar zijn gebracht.
Het betreft een relatief grote hoeveelheid gegevens zonder dat een koppeling gemaakt wordt met de doelstellingen en de budgettaire kaders. Risicos worden niet in beeld gebracht, zodat niet direct duidelijk wordt of en zo ja op welke onderdelen er ,,zorgelijke afwijkingen zijn. Het is een moment opname zonder dat inzichtelijk wordt wat de ontwikkelingen zijn (uit het verleden en met een doorkijk naar de toekomst). De rapportages zijn eveneens weinig actiegericht waardoor het mogelijk is dat ontwikkelingen niet worden opgemerkt. Zo wordt de managementinformatie door planning en control ,,ter informatie aan het MT aangeboden.
7.7 Personeel
7.7.1 Functionerings- en beoordelingsgesprekken In het jaarplan DMO staan doelstellingen op het gebied van functionerings- en beoordelingsgesprekken.
In 2009 wordt met 80% van de personeelsleden die 3 maanden of langer hun huidige functie vervullen, resultaatafspraken gemaakt over werk en competentieontwikkeling. In 2009 wordt 80% van de personeelsleden die eind 2009 8 maanden of langer hun huidige functie vervullen, beoordeeld.
In het jaarplan van Sociale Zaken en Werkgelegenheid staat de 80% norm. Om goed te kunnen sturen zijn per afdeling de afzonderlijke percentages vastgesteld. De afgelopen jaren is dit percentage niet gerealiseerd. In 2008 werd er met 51,37% van de medewerkers resultaatafspraken gemaakt en 57,36% resultaatbeoordelingen. In de enquête wordt dit ook bevestigd.
7.7.2 Opleidingen
In het jaarplan DMO zijn doelstellingen op het gebied van competentieontwikkeling, loopbaanbeleid en uitstroom opgesteld.
In 2009 wordt in elk personeelslid (individueel of als onderdeel van een team) minimaal 500,- (out of pocket) geïnvesteerd is in de vorm van opleiding, training c.a.
10% van de personeelsleden wordt in staat gesteld zich professioneel over hun loopbaan te laten adviseren.
De afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft geen totaal opleidingsplan. De unit managers beschikken over een budget voor hun unit en maken met hun teamleiders afspraken over de inzet van het beschikbare budget. De opleidingen in het kader van de nieuwe applicaties RMW en Socrates e.d. worden niet uit dit opleidingsbudget betaald maar lopen via het programma I&I.
7.7.3 Ziekteverzuim
In 2008 was het ziekteverzuim op 5,6%. Dat is boven de gestelde norm van 4,5% maar lager dan de landelijke branchecijfers van 6,6%.
51
Het verzuimpercentage binnen Sociale Zaken en Werkgelegenheid wordt met name veroorzaakt door het frequent en langdurig verzuim. Het MT heeft besloten dat per unit een plan van aanpak opgesteld wordt om het frequent en langdurig verzuim verder terug te dringen.
7.7.4 Medewerkers
De afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft een gebalanceerde personeelsopbouw. Alle leeftijdscategorieën zijn naar verhouding vertegenwoordigd. In 2008 is een werkgeversonderzoek32 gehouden. Naar aanleiding van dit onderzoek is afgesproken dat alle resultaten die lager zijn dan score 3,133 een aandachtpunt voor de afdeling zijn. Dit zijn voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid doorgroeimogelijkheden (score 2,8) en mobiliteit (score 2,74). Met de afdeling P&O zijn afspraken gemaakt over het opstellen van een strategisch personeelsplan.
7.8 Informatievoorziening
Bij de uitvoering van de taken is de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid sterk afhankelijk van de ICT ondersteuning. Met name de dossiervorming en het beheer is daarbij van essentieel belang voor een doelmatige uitvoering van de werkprocessen. Gezien de ontwikkelingen van Wigo4it, de integrale dienstverlening en de integrale publieks- dienstverlening hadden wij verwacht dat er een informatieplan was opgesteld. Dit is echter niet zo. Met een informatieplan wordt bedoeld een document waarin de visie van de afdeling is vertaald naar de benodigde informatiearchitectuur. Oftewel op welke plekken in de organisatie zijn welke gegevens nodig en op welke plekken worden deze gegevens verzameld. Vervolgens staat in dergelijke plannen een vertaling van de visie naar (mogelijke) systemen die deze informatiebehoefte effectief ondersteunen. Het brengt in samenhang weer op welke onderdelen welke ICT ondersteuning nodig is en/ of deze ICT ondersteuning als aanwezig is. In de huidige organisatie is tot eind 2009 GWS4ALL een belangrijk systeem voor de bedrijfsvoering van de organisatie. Een systeem dat voor sociale diensten van Nederland is ontworpen. Het is modulair opgebouwd zodat het optimaal kan inspelen op de behoefte van de afzonderlijke gemeenten. Het is ook een systeem van de marktleider op dit gebied. De G4 heeft besloten om een gezamenlijk eigen systeem te ontwikkelen. Hiervoor is een project- organisatie opgericht Wigo4it. De basis voor dit systeem wordt gevormd door bestaande systemen Socrates (Den Haag) en RMW (Amsterdam). Hiervoor is een incidentele taakstelling van 200.000 en structurele taakstelling van 400.000 ingeboekt. RMW is reeds opgeleverd. In januari 2010 wordt Socarates opgeleverd. Het systeem is inmiddels operationeel in de Rotterdam. GWS4all zal in
2010 nog worden gebruikt voor de financiële verantwoording van 2009. Bij het besluit om een gezamenlijk systeem te ontwikkelen is gekozen om een modulair systeem te ontwikkelen. Vervolgens zou elke gemeente kunnen kiezen uit modules die het best zouden aansluiten op de eigen bedrijfsvoering. Op deze wijze konden de eigen beleidsmatige
32 Intermediair 2008
33 Score maximaal 5
52
ontwikkelingen en inrichting van de organisatie zo optimaal worden ondersteund. Het huidige systeem zal in eerste instantie echter niet modulair zijn. Hierdoor zal het nodig zijn om op onderdelen te komen tot aanpassing van de inrichting van processen of maatwerkoplossingen. Dit zijn per definitie dure oplossingen. Parallel met deze doorlichting voert adviesbureau Twynstra Gudde een onderzoek uit naar WiGo4IT. Nagegaan wordt wat de doelmatigheid is en wat de kosten zijn van het systeem op de kortere en langere termijn. Op de korte termijn zal de ontwikkeling van Wigo4it relatief hoge kosten met zich meebrengen. Ook zal Socrates de medewerkers in het begin fors meer werk opleveren. Op de langere termijn leidt het naar verwachting tot besparingen. De G4 staat voor de gezamenlijke doorontwikkeling van de twee systemen. De mogelijke besparingen hangen tevens af van de mogelijkheden om te komen tot afstemming van de afzonderlijke bedrijfsvoeringsprocessen van de verschillende gemeenten. Op het moment dat er meer maatwerkoplossingen per gemeente moeten worden gebouwd, omdat het niet mogelijk blijkt te zijn om te komen tot afstemming tussen het beleid van de gemeenten, dan leidt dat tot hogere kosten. Dit leidt tot een hogere belasting van de functioneel applicatiebeheer.
De ontwikkeling van Wigo4it is in de gezamenlijke projectorganisatie van de G4 belegd. Dat betekent dat de gemeente Utrecht voor haar prioriteiten in de ontwikkeling van de systemen moet concurreren met Amsterdam, Rotterdam en de gemeente Den Haag. Utrecht heeft daarbij een achterstand op Den Haag; Socrates is voor deze gemeente ontwikkeld.
7.9 Borging van kwaliteit
Voor de borging van de kwaliteit wordt door de afdeling Sociale Zaken geen gebruik gemaakt van een kwaliteitssysteem. Met een kwaliteitssysteem wordt bedoeld een systeem dat een georganiseerde zorgvuldigheid van samenwerken mogelijk maakt. Een voorbeeld van een kwaliteitssysteem is bijvoorbeeld ISO.
Wel wordt er gebruik gemaakt van een systeem (KIC) waarbij periodiek wordt gekeken of medewerkers zich ook aan de werkafspraken houden. Er worden één op één controles en steekproeven uitgevoerd. Er zouden ook procescontroles uitgevoerd moeten worden. Maar dit is slechts één onderdeel van het kwaliteitssysteem.
Voor een kwaliteitssysteem is het nodig dat er kwaliteitseisen worden benoemd. Dit kan worden gezien als normenkader waaraan voldaan moet worden. Het betreft veelal veiligheidskleppen die binnen een bepaalde organisatie aanwezig moeten zijn om een zekere kwaliteit te garanderen. Het is tevens nodig dat een kwaliteitssysteem wordt gemeten. Periodieke worden daarvoor onafhankelijke audits georganiseerd.
Om systematische kwaliteit te kunnen leveren zal als eerste moeten worden nagedacht welke kwaliteit bereikt kan worden. Om deze kwaliteit te borgen zullen deze moeten worden vastgelegd in werkprocessen, procedures en werkinstructies. De afdeling heeft processen vastgelegd. In 2009 worden alle processen die geraakt worden door de invoering van RMW en Socrates en de vele organisatie ontwikkelingen binnen SoZaWe opnieuw beschreven. In ieder geval worden beschreven de processen binnen het domein Werk, Inkomen en Zorg. Verder zijn er een aantal primair ondersteunende processen die beschreven worden (Werk Loont, Werk030, PRB, Handhaving, RISK, Verhaal) en wat betreft de secundaire processen in ieder geval het proces bij Financieel Beheer.
53
Om de kwaliteit ook te leveren zijn voor de uitvoering de juiste middelen nodig onder andere voldoende gekwalificeerd personeel, ICT ondersteuning, huisvesting etc. Als gevolg van de huidige ontwikkelingen van Sociale Zaken en Werkgelegenheid kan over de middelen weinig worden gezegd. Als gevolg van veranderingen in het ICT systeem en veranderingen in de werkprocessen moeten medewerkers weer worden opgeleid.
Bij de borging van kwaliteit is nog het volgende van belang. Voor het bereiken van prestaties dienen medewerkers optimaal met elkaar samen te werken. Alleen dan is het mogelijk om te komen tot een optimaal resultaat. Dat betekent dat medewerkers problemen in de uitvoering van de processen ook gestructureerd met elkaar bespreken. Medewerkers worden binnen de gemeente Utrecht actief betrokken bij de vorming van processen. Het is echter niet zo dat er jaarlijkse ,,hygiënesessies zijn waarin de processen worden doorgenomen met de uitvoerend medewerkers om te komen tot gezamenlijke aanpassingen.
54
8. Organisatieonderdelen
8.1 Inleiding
Hiervoor is de totale formatie van SoZaWe en de formatie op enkele onderdelen vergeleken met de formatie van een groep benchmarkgemeenten. Geconcludeerd wordt dat de formatie bij SoZaWe Utrecht gemiddeld hoger lijkt te liggen dan bij de benchmarkgemeenten. Om krachtiger uitspraken te kunnen doen moet voor de formatie worden gekeken naar afzonderlijke onderdelen. Hierna gaan we in op de formatie en de werkwijze van een aantal onderdelen van de afdeling SoZaWe. We bezien de mogelijke besparingen en doelmatigheidsverbeteringen. Niet alle afdelingen worden besproken. Ingegaan wordt op de grotere afdelingen. In een enkel geval wordt ingegaan op een afdeling die om andere redenen onze aandacht trok (bijvoorbeeld het Flexteam).
8.2 Primaire processen
Bij de unit Primaire Processen werken 259 FTE. Teams van deze afdeling zijn onder meer Werk030, Werk Loont, Poort en het klantmanagement. Wat opvalt, is dat ondanks dat het bijstandsvolume de afgelopen jaren fors is afgenomen, het aantal medewerkers dat zich direct bezighoudt met de uitvoering van de WWB niet omlaag is gegaan. Dat aantal steeg van 253 FTE in
2006 naar 298 FTE in 2009. Voor een deel is dat een bewuste keuze. Vanaf 2008 ging de formatie omhoog als gevolg van een gemeenteraadsbesluit. Afgesproken werd dat de formatie later weer zou worden verlaagd34. Per saldo gaat de formatie omlaag. In de begroting is met deze daling rekening gehouden. De intensivering was bedoeld voor kwaliteitsverbetering en de sociale dienst ging re-integratieactiviteiten voor een deel zelf doen in plaats van uitbesteden. De uitbreiding van de formatie vond onder meer plaats bij Werk030, bij het team Werk Loont en bij Handhaving. Door Werk030 wordt gezamenlijk met UWV naar vacatures gezocht voor de klanten van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Het team Werk Loont is de Workfirst-variant van Utrecht (deze taak wordt in veel andere gemeenten uitbesteed). Ook is afgesproken om de externe inhuur te verminderen. Niet duidelijk is wanneer de formatie-uitbreiding en inkrimping moeten worden gerealiseerd. De formatie is van begin 2008 tot medio 2009 met circa 20 FTE uitgebreid. De inhuur externen is bij Primaire Processen enigszins teruggedrongen. In 2008 werd voor 3,7 mln ingehuurd (40 FTE). In
2009 werd tot en met juni voor 1,6 mln ingehuurd. Dat is op jaarbasis 3,2 mln
8.3 Klantmanagement
Het klantmanagement is ingevoerd in 2006. In 2009 is de werkwijze aangepast (doorontwikkeling klantmanagement). De selectie en aanvraag uitkering vindt plaats aan de Poort. De klantmanagers zijn vooral verantwoordelijk voor het onderdeel re-integratie. De inkomenstaken worden grotendeels uitgevoerd door de inkomensconsulenten.
34 brief aan de gemeenteraad d.d. 12 september 2007.
55
8.3.1 Caseload
Het klantmanagement maakt onderdeel uit van de Primaire Processen. Er werken klantmanagers bij de teams Jongeren en Bijzondere Doelgroepen en bij de reguliere teams. Voor het klant- management wordt een caseload van 95 gehanteerd. In vergelijking met andere gemeenten is dat gegeven het takenpakket - aan de lage kant. Er zijn ook andere gemeenten met een betrekkelijk lage caseload. Maar vaak hebben de klantmanagers er dan nog taken naast, zoals een account- functie richting de re-integratiebedrijven. Een functie die in Utrecht wordt uitgevoerd door de sectie ,,werk en contractmanagement. Of de klantmanagers doen de volledige (arbeidsintensieve) intake en voeren ook de inkomenstaken grotendeels zelf uit. Er zijn ook gemeenten met een veel hogere caseload. We zijn gemeenten tegengekomen met een caseload van 190.
8.3.2 Formatie
Het werkelijke aantal klantmanagers (bezetting) in de teams Noord, Zuid, Leidsche Rijn en Jongeren is 72 FTE. Het toegestane aantal (de formatie) is 79 FTE. Het aantal WWB-ers (exclusief de bijzondere doelgroepen) is 5324. Normatief zou 56 FTE volstaan. Het toegestane aantal zit daar
23 FTE boven (79-56). Het werkelijke aantal zit daar 16 FTE boven (72-56).
8.3.3 Teamleiders
De klantmanagers zijn ondergebracht in verschillende teams. De teams bestaan uit 16 tot 23 FTE. Ze zijn soms verspreid over verschillende locaties. De teams worden aangestuurd door teamleiders. Veel teamleiders blijken slecht zichtbaar voor de medewerkers. Voor een deel komt dat doordat veel tijd besteed wordt aan deelname aan projecten, trajecten en overlegteams. Ook draagt de spreiding van teams over verschillende locaties eraan bij dat teamleiders niet in alle gevallen goed zichtbaar en bereikbaar zijn voor medewerkers. Kennelijk slaagt een aantal teamleiders er niet goed in om de verschillende taken goed met elkaar te combineren.
8.4 Decentrale ondersteuning
De klantmanagers worden sinds de ,,doorontwikkeling ondersteund door financieel consulenten, financieel medewerkers en administratief medewerkers. Bij de doorontwikkeling is er een vaste verhouding afgesproken tussen het aantal klantmanagers en de ondersteuning. Bij de decentrale ondersteuningsteams werken 46 FTE. De formatie is gelijk aan 53 FTE. Er zijn afspraken gemaakt over de verhouding tussen het aantal klantmanagers en de decentrale ondersteuners. Op basis daarvan zou de formatie gelijk moeten zijn aan 56 FTE. Als wordt uitgegaan van de caseload van
95 en het daarbij behorende aantal van 56 FTE klantmanagers, zou een formatie van 43 FTE toereikend zijn.
8.5 Poort
8.5.1 Workload
Utrecht beschikt over een sterke Poort. Mensen die kunnen werken krijgen niet (direct) een bijstandsuitkering. Zij moeten deelnemen aan Werk Loont. Jaarlijks melden zich ongeveer 4000
56
mensen voor een bijstandsuitkering. Daarvan vallen 600 mensen onder de bijzondere doelgroepen. Hun aanvragen worden niet afgehandeld door de Poort, maar de het team Bijzondere Doelgroepen. Hiervan worden 800 (inschatting op basis van ervaringsgegevens) mensen doorverwezen naar Werk Loont. Aan 1000 mensen wordt een uitkering toegekend. Van 800 mensen wordt de uitkering afgewezen. De overige 800 is een restgroep. Deze mensen trekken de aanvraag in of hun aanvraag wordt om verschillende redenen niet in behandeling genomen.
8.5.2 Formatie
Bij de Poort wordt de norm gehanteerd van 10 uur voor het afhandelen van een aanvraag. Voorts geldt voor een full-time medewerker de norm 4 intakes per week. Onduidelijk is of deze normen gelden voor alle aanvragen (zowel de aanvragen die niet in behandeling worden genomen, doorverwijzingen, afwijzingen en/of toekenningen) of alleen voor de aanvragen die leiden tot een toekenning van een uitkering en meestal het meest tijd in beslag nemen. Wij hebben zelf een berekening gemaakt op basis van onze ervaringsgegevens. Wij gaan uit van de volgende normen. Een intake die leidt tot een uitkering kost de poortwachter 8 uur. Een intake die niet leidt tot een uitkering kost 4 uur. Een klant die wordt doorverwezen naar Werk Loont kost de poortwachter gemiddeld 1 uur, evenals de afhandeling van de klanten in de restgroep. In totaal zijn de poortwachters bij deze aantallen en bij deze normtijden 12.800 uur per jaar kwijt. Dat komt neer op een benodigd aantal van 9,5 FTE35. Er zijn 15,5 poortwachters. Het werkelijke aantal ligt dus 6 FTE boven de door ons gehanteerde norm.
8.6 Bijzondere doelgroepen
8.6.1 Algemeen
SoZaWe kent het team Bijzondere Doelgroepen (BD). Dat team richt zich op de bijstandsverstrekking en ondersteuning van mensen die in instellingen verblijven, dak- en thuislozen, mensen in een blijf-van-mijn-lijf huis, de generaal pardonners en mensen met een vluchtelingenstatus. Het team doet alles zelf: van uitkeringsaanvraag tot en met beëindiging. Het team BD in Utrecht werkt regionaal. Vanuit de aard van doelgroep kent het team een hoge mutatiegraad van klanten.
Veel andere gemeenten kennen ook een team Bijzondere doelgroepen. De samenstelling van de doelgroep is niet altijd gelijk. In een aantal gemeenten gaat het bijvoorbeeld ook om gedetineerden om verslaafden en psychisch gestoorden.
8.6.2 Caseload
De caseload in het team BD is gemiddeld 70 per klantmanager36. Dat is voor deze doelgroep een redelijk aantal. Niet te hoog en niet te laag. Sommige gemeenten hanteren een caseload van 50 personen. Een andere gemeente, met een caseload van 95 en waarbij de klantmanagers daarnaast
2 intakes per week verzorgen, geeft aan dat dat te hoog is.
35 We gaan uit van een effectief aantal beschikbare uren per FTE van 1350.
36 Voor daklozen is de caseload 75. Voor vluchtelingen 70 en voor mensen in eeninstelling 65.
57
De omvang van de caseload is voor een belangrijk deel een keuze. Bij een caseload van 80 houdt de klantmanager ongeveer 10 uur per week over voor begeleiding en ondersteuning.
8.6.3 Formatie
Het totaal aantal klanten van het team BD is circa 1241. Uitgaand van een caseload van 70 bedraagt de formatie voor het klantmanagement 1241/17,7 =. De formatie (toegestaan volgens PIMS) is thans 18,8 FTE. Dat is dus 1,1 FTE hoger. SoZaWe geeft een werkelijke bezetting aan van
20,8 FTE. Dat is 3,1 FTE te hoog.
De totaal formatie voor het team BD is 35. Dat aantal is hoger dan het aantal klantmanagers. Voor een deel wordt dat verklaard doordat de afdeling Bijzondere Doelgroepen in Utrecht veel zelf doet. Zo zijn er 4 FTE financieel specialisten. Ook heeft het team 4 eigen kwaliteitsmedewerkers (dat aantal komt bovenop de kwaliteitsmedewerkers die in een apart team zijn ondergebracht). Ook voert het team zelf beslagleggingen en terugvorderingen uit. Vanuit het perspectief van integraliteit naar de klant is dat positief. Maar mogelijk gaat er doelmatigheidswinst verloren doordat onvoldoende gebruik gemaakt wordt van schaalvoordelen en de kennis en ervaring van de gespecialiseerde afdelingen, zoals Decentrale Ondersteuning, Kwaliteit en Incasso en Verhaal.
8.6.4 Omvang klantenbestand
Uit de interviews kwam verder naar voren dat het aantal klanten van de afdeling Bijzondere Doelgroepen mogelijk groter is dan toegestaan. Sommige medewerkers zijn van mening dat als de klant feitelijk niet meer tot de doelgroep behoort, omdat zijn situatie is verbeterd (de dakloze heeft bijvoorbeeld onderdak gevonden), het beter is dat hij bij het team blijft. Op zichzelf kan dat een goede beleidslijn zijn (integraliteit). Niet bekend is of het om substantiële aantallen gaat. Vanuit doelmatigheidsperspectief is dit een aandachtspunt en zo nodig zouden richtlijnen moeten worden afgesproken cq moeten worden herbevestigd.
8.7 Bureau Zelfstandigen/WWIK
8.7.1 Formatie
Het bureau dat het BBZ, IOAZ en de WWIK uitvoeren heeft in Utrecht een regiofunctie. De WWIK is een regionele taak waar Utrecht als centrumgemeente geld voor krijgt. De BZ is een gemeentelijke taak. Utrecht doet ook BZ taken voor de regio, waar de buurgemeenten aan Utrecht voor betalen. Dat is van een ander orde dan de WWIK.
De formatie van de gehele afdeling is 16 FTE, waarvan 10 consulenten. De afdeling heeft 1 teamleider en 2 coördinatoren. Het gaat om relatief kleine aantallen klanten. Er zijn in Utrecht 9 mensen met een IOAZ uitkering, 252 WWIK-ers en 60 BBZ-klanten. Het aantal klanten vanuit de regio is beperkt. Per consulent gaat het om 31 Utrechtse klanten. De extra caseload vanuit de regio is onbekend. Nader onderzoek naar een doelmatige caseload en de omvang van de formatie is gewenst. Veel medewerkers hebben specialistische kennis op de betreffende terreinen. De caseload in veel gemeenten is laag. Caseloads van 25 tot 50 personen zijn geen uitzondering. Het gaat om de uitvoering van een wettelijke taak.
58
8.7.2 Positionering van de afdeling
Sommige gemeenten hebben het BBZ ondergebracht bij het gemeentelijk werkgeversloket. In Utrecht is er mogelijk een relatie met de Stadskantoorontwikkeling. Aansluiting kan worden gezocht bij andere afdelingen die zich bezig houden met werkgevers respectievelijk kunst en kunstenaars. Ook andere vormen van uitbesteding zouden kunnen worden onderzocht. Het opzetten van een eigen bedrijf of een praktijk als kunstenaar zijn feitelijk vormen van re-integratie. Er zijn weinig voorbeelden van uitbesteding. Wel biedt het IMK diensten aan op het terrein van het BBZ. Utrecht maakt thans al gebruik van diensten van het IMK.
8.8 Incasso en Verhaal
8.8.1 Algemeen
De aandacht voor de doelmatigheid en effectiviteit van de afdeling Incasso en Verhaal is de afgelopen jaren toegenomen. Voorheen besteedden gemeenten weinig aandacht aan die afdelingen. Voor de invoering van de WWB, was sprake van een declaratiesystematiek voor de uitkeringen richting het Rijk. Dat hield in dat ook de geïncasseerde terugvorderingen grotendeels terugbetaald moesten worden aan het Rijk. Vanwege de budgettering onder de WWB mogen gemeenten de geïncasseerde terugvorderingen zelf houden. Het team is in Utrecht nog maar in beperkte mate geïntegreerd in de totale organisatie.
8.8.2 Het ontstaan van de vorderingen
In de uitvoering kunnen op verschillende manieren vorderingen ontstaan op klanten. Soms worden voorschotten verstrekt die later moeten worden verrekend met de uitkering of moeten worden teruggevorderd. Ook geconstateerde fraude leidt tot een vordering van het betreffende fraudebedrag. Verder kan bijstand worden verstrekt aan mensen met een eigen woning in de vorm van een lening of kunnen leningen worden verstrekt aan bijstandsgerechtigden die als zelfstandige een bedrijf willen opzetten.
8.8.3 Omvang
Ultimo 2008 stond in totaal 34,8 mln euro uit aan vorderingen. In dat jaar werd 7,1 mln geïncasseerd. 20% werd dus geïncasseerd en 80% niet. Dat komt overeen met onze ervaring dat veel gemeenten inschatten te maken te hebben met een bedrag aan dubieuze debiteuren van gemiddeld 80%.
59
Tabel 12: Aantal vorderingen als percentage van het volume WWB en uitstaand saldo als percentage van de totale netto uitgaven aan bijstandsuitkeringen in 2008 aantal vorderingen uitstaand saldo
UT NL UT NL
erugvorderingen
T 106% 96% 26% 18% Verhaal 19% 9% 7% 3% Geldlening 15% 44% 5% 12% Overige vorderingen 11% 10% 0% 1% Totaal 151% 158% 39% 33% Bron: CBS en SZW, bewerking Berenschot
De vorderingen van SoZaWe Utrecht zijn vergeleken met de totale landelijke vorderingen. Om te kunnen vergelijken zijn de aantallen en saldi uitgedrukt als percentage van het volume WWB en de uitgaven WWB. Het blijkt dat de totalen in Utrecht niet veel verschillen van de totalen in de rest van Nederland. Het aantal vorderingen in Utrecht is 151% van het bijstandsvolume en ligt daarmee 7- procentpunten onder het landelijk gemiddelde. Het saldo is 39% van de totale WWB-uitgaven en ligt daarmee 6-procentpunten boven het landelijk gemiddelde. De gemiddelde vordering per persoon in Utrecht hoger is in de rest van Nederland.
Kijkend naar de verschillende onderdelen, blijken er wel verschillen. De terugvorderingen (voorschotten, fraudegeld e.d.) liggen in Utrecht qua aantallen en bedragen boven het landelijk gemiddelde, terwijl de geldleningen (BBZ, krediethypotheken e.d.) onder het landelijk gemiddelde liggen.
8.8.4 Oorzaken van de verschillen met de rest van Nederland Er zijn verschillende mogelijke oorzaken. In Utrecht ontstaan mogelijk sneller vorderingen dan in andere gemeenten en/of het geld is in Utrecht lastiger binnen te halen. Ook kunnen er beleids- en uitvoeringsaspecten zijn die aanleiding geven tot hogere percentages. Bij de geldleningen kan het omgekeerde aan de hand zijn. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat in Utrecht minder mensen besluiten om een eigen bedrijf als zelfstandige op te zetten dan in andere gemeenten, waardoor voor dat doel minder geld wordt uitgeleend. Het aantal uitstaande geldleningen is in tegenstelling tot de landelijke ontwikkeling - in de periode 2004 2008 wel toegenomen van 790 tot 930.
8.8.5 Formatie
Team I&V heeft een formatie van 24 FTE. De ontwikkeling van de formatie is omlaag gegaan met de vermindering van de workload a.g.v. daling van het aantal en de omvang van de vorderingen. In
2004 was de formatie nog 30 FTE. De teamleider geeft aan dat in de afgelopen jaren de doelmatigheid van de afdeling is verbeterd. Deze doelmatigheidsverbeteringen lijken nog niet in minder medewerkers te zijn omgezet.
60
8.8.6 Werkwijze
Evenals in andere gemeenten is de werkwijze in de afgelopen jaren minder bureaucratisch geworden. Toen werd jaarlijks een standaard heronderzoek uitgevoerd. Aanmaningen en beslagleggingen werden zonder aanziens des persoons uitgevoerd. Nu wordt meer signaal gestuurd gewerkt en wordt gezocht naar maatwerk en contact met de klant. Ook kunnen er betalingsregelingen worden afgesproken. Zowel in Utrecht als in andere gemeenten blijkt dat het betaalgedrag te bevorderen. Waarschijnlijk zijn er nog andere doelmatigheidsverbeteringen mogelijk, zoals automatische incasso, automatische ipv handmatige verwerking van binnenkomende betalingen en maandelijks nabellen als een betaling niet binnenkomt.
8.8.7 Voorkomen is beter dan genezen
Goed debiteurenbeleid begint bij het voorkomen van vorderingen, bijvoorbeeld door terughoudend te zijn bij het verstrekken van voorschotten of door het terugdringen van fraude. Maar ook bij het ontstaan van een vordering wordt deze bij voorkeur zo snel en efficiënt mogelijk ingevorderd. Vroeger was I&V ook verantwoordelijk voor de verrekeningen. Maar die verantwoordelijkheid is overgegaan naar de klantmanagers bij de invoering van het integraal klantmanagement. De focus van de klantmanagers is anders dan van de afdeling I&V. De samenwerking tussen klantmanagement en I&V is soms moeizaam. Hier liggen volgens ons verbetermogelijkheden.
8.8.8 Uitbesteden
In Eindhoven is het aantal teruggebracht van 15 naar 11 FTE. Een belangrijke verbetering in de doelmatigheid is gerealiseerd door het samenvoegen van de incasso van de sociale dienst met de incasso van de gemeentelijke belastingdienst. Nadeel van deze optie dat het proces wordt los geknipt van de reguliere processen van SoZaWe.
SoZaWe doet op het terrein van I&V alles zelf. Er zijn gemeenten die oninbare vorderingen op de commerciële markt hebben gezet. Sommige gemeenten hebben echter bezwaar tegen het op de markt zetten van oninbare vorderingen, omdat het voor een deel om kwetsbare burgers gaat. Zij zien er om die reden dan ook soms vanaf. Er zijn evenwel bedrijven die zich profileren op hun sociaal invorderingsbeleid.
8.9 Kwaliteit
8.9.1 Algemeen
Er is een apart team Kwaliteit. In tegenstelling tot veel andere gemeenten zijn de kwaliteitsmedewerkers dus niet onder gebracht bij de teams die verantwoordelijk zijn voor de primaire processen. De kwaliteitsmedewerkers voeren kwaliteitscontroles op het werk van de consulenten. Uitgangspunt is dat er één op één controles plaatsvinden, waarbij alle dossiers worden gecontroleerd. Als de werkzaamheden van de consulenten voor meer dan 80% worden goedgekeurd, kan op basis daarvan de consulent ,,losgelaten. Dat betekent dat alleen nog maar controle plaatsvindt op basis van steekproeven. Op zichzelf is dit een scherp en helder systeem, maar er zijn kanttekeningen te plaatsen bij de werking in de praktijk. De praktijk is dat sommige
61
werkzaamheden gemakkelijker zijn dan andere werkzaamheden. Consulenten kunnen hun geregistreerde prestaties verbeteren door zich te richten op de eenvoudige werkzaamheden (bv veel voorschotten verstrekken en weinig beëindigingen doen). Als consulenten eenmaal zijn losgelaten en in een hogere schaal zitten is deze kwaliteitsprikkel verdwenen en komt er een minder scherpe kwaliteitsborging voor in de plaats.
8.9.2 Systeem heroverwegen
Volgens ons moet het systeem worden heroverwogen, waarbij gekeken zou moeten worden naar de kwaliteitsbeoordeling in het algemeen en de koppeling met de hogere schaal in het bijzonder. Wij kunnen ons voorstellen dat nieuwe, minder ervaren medewerkers evenals in sommige andere gemeenten - niet direct worden losgelaten. Voorts zijn de teamleiders verantwoordelijk voor het resultaat. Zij moeten individuele medewerkers begeleiden en beoordelen op de geleverde resultaten. De bevindingen van de kwaliteitsmedewerkers geven een aanvullend inzicht in een deel van de resultaten.
Vanuit de gedachte van integrale verantwoordelijkheid van de teamleiders (en daar ook op aangesproken worden) heeft het plaatsen van de kwaliteitsmedewerkers binnen de teams de voorkeur in plaats van een apart team kwaliteit. Gemeenten gaan hier in de praktijk verschillend mee om.
8.9.3 Formatie
In Utrecht werken bij het team Kwaliteit 23 FTE. Het aantal kwaliteitsmedewerkers in Utrecht is fors. Daarnaast werken er nog kwaliteitsmedewerkers bij teams als Bijzondere Doelgroepen en IWV. In andere gemeenten is het aantal kwaliteitsmedewerkers in de afgelopen jaren flink gereduceerd. In Eindhoven werken er circa 10. In Haarlem 4 en in Groningen 6. In de interviews SoZaWe bleken verschillende medewerkers ook van mening dat het aantal op termijn omlaag kan. Waarschijnlijk kan er extra doelmatigheidswinst worden gerealiseerd door slimmere toepassingen van bedrijfsondersteunende systemen zoals GWS en Socrates.
8.10
Handhaving
8.10.1 ormatie
F
Team Handhaving heeft een formatie van 37. De bezetting is 32 FTE. Daarvan werken 5 FTE bij het team RISK, dat bij Handhaving is ondergebracht. Het betreft dus een groot team. Bij een met Utrecht vergelijkbare gemeente kwamen we een team tegen met een omvang van 40 FTE, maar daar worden ook de bezwaarschriFTEn afgehandeld. In een andere gemeente met een 1/3e maal het bijstandsvolume van Utrecht werden 12 FTE bij de afdeling handhaving en dan hebben zij ook nog een regiotaak. Relatief gezien is het aantal mensen in het team Handhaving in Utrecht dus niet opvallend groot.
8.10.2 ociale recherche
S
Het team Handhaving bestaat vooral uit sociaal rechercheurs en handhavingspecialisten. De sociaal rechercheurs houden zich bezig met de grotere fraudezaken boven de 10.000 euro en hebben
62
speciale opsporingsbevoegdheden. De handhavingspecialisten houden zich bezig met de kleinere fraudezaken. Naast de reguliere taken, zoals opsporing, voert het team ook een groot aantal projecten uit. Sommige gemeenten hebben besloten om de sociale recherche niet zelf te doen, maar om deze uit te besteden of over te laten aan de politie. Uitbesteding is mogelijk aan het landelijk SIOD (onderdeel van het ministerie van SZW).
8.10.3 erbetermogelijkheden
V
Doel van de afdeling is het terugdringen van misbruik en oneigenlijk gebruik van uitkeringen. Het team richt zich zowel op preventie als het opsporen van fraude. De medewerkers geven aan dat op het terrein van de preventie nog verbetermogelijkheden zijn door het vergroten van de fraudealertheid van de consulenten. Voorts geven zij aan dat de op papier gerealiseerde winst in de vorm van opgespoorde fraude in de praktijk meestal niet geëffectueerd wordt. De opgespoorde fraude wordt omgezet in een vordering, waarbij het geld niet of slechts voor een klein deel wordt (kan worden) teruggehaald.
De uitkering van de fraudeur wordt weliswaar stopgezet, maar het komt voor dat hij/zij binnen enkele maanden opnieuw in de uitkering zit. Indien sprake is van een strafzaak wordt er door het Openbaar Ministerie vaak onvoldoende prioriteit aan gegeven. Er wordt vaak geen of slechts een beperkte straf opgelegd. Eén en ander maakt het moeilijk op de opbrengsten en daarmee de effectiviteit en doelmatigheid van de inzet van handhaving te meten. SoZaWe hanteert een veiligheidsprotocol, waardoor medewerkers ondersteund worden als ze te maken hebben met agressieve klanten. Enkele medewerkers gaven echter aan zich in de praktijk onvoldoende gesteund te voelen door de organisatie als ze te maken hebben met agressieve klanten of met bedreigingen. Wij hebben niet kunnen nagaan of hier sprake is van een incident. Het is wel een aandachtspunt.
8.10.4
RISK
Team RISK richt zich op het filteren, beoordelen, verspreiden en bewaken van bestaande gegevens en signalen over klanten die betrekking hebben op rechtmatigheid. Signalen worden aangeleverd bij de klantmanager. Team Handhaving geeft aan dat er door de klantmanager niets met de fraudesignalen gebeurt. Wij hebben bij andere gemeenten nagevraagd wat hun ervaringen zijn. In Groningen bijvoorbeeld wordt veel aandacht aan de fraudealertheid besteed door bijvoorbeeld het organiseren van heidagen, waar zowel mensen uit het primaire proces als de handhavingspecialisten samenkomen.
8.11 lexteam
F
In het Flexteam werken ruim 4 FTE. Het team is bedoeld om bij te springen als er knelpunten zijn in de organisatie. De visie van SoZaWe is veranderd. Nu is de organisatie van mening dat afdelingen zelf hun knelpunten moeten oplossen. Als dat niet lukt, kunnen reguliere afdelingen elkaar helpen of kan herprioritering plaatsvinden. Het voornemen is nu om het flexteam elders in de organisatie onder te brengen en een meer specifieke taak te geven.
63
8.12
Individuele WMO-verstrekkingen
8.12.1 lgemeen
A
Het team Individuele WMO-verstrekkingen (IWV) is een wat vreemde eend in de bijt van SoZaWe. Het gaat om de uitvoering van de prestatievelden 3 en 6 van de WMO (respectievelijk de informatie- en adviesfunctie en de individuele verstrekkingen). Desalniettemin is de uitvoering van deze prestatievelden net zo als in veel andere gemeenten - belegd bij de sociale dienst. De belangrijkste reden dat veel gemeenten die keuze maken is dat sociale diensten veel ervaring hebben met uitvoeringstaken. Utrecht heeft de uitvoering van de WMO goed op orde. In totaal is de formatie 46 FTE. Dat is exclusief de medewerkers voor prestatieveld 3. De uitvoering van prestatieveld 3 (informeren en adviseren) wordt dit jaar naar de afdeling IWV overgeheveld. De omvang van de formatie ligt onder het gemiddelde in de formatiebenchmark van Berenschot (zie hiervoor). Dat kan mede veroorzaakt worden doordat in Utrecht nog niet de formatie voor presetatieveld 3 is opgenomen, terwijl die formatie wel is opgenomen bij veel andere gemeenten. De kosten van de informatiefunctie worden in 2010 geraamd op 7,3 mln euro. De kosten voor de individuele verstrekkingen op 41,6 mln euro. Er vinden 26.000 individuele WMO-verstrekkingen plaats. Qua budgettair beslag en qua impact op de Utrechtse burger (het gaat om een grote klantenkring) gaat het aldus om een belangrijke regeling.
8.12.2
Herinrichting
In 2008 is de organisatie heringericht. De organisatie was eerst georganiseerd langs de lijnen van de voorzieningen. Er waren aparte afdelingen voor woningaanpassingen, rolstoelen en vervoer. Aanvankelijk kwam daar een extra afdeling bij voor de huishoudelijke verzorging (de WMO werd in Utrecht, zoals in veel gemeenten, beleidsarm ingevoerd). Als een klant één aanvraag indiende voor meerdere voorzieningen, werd de aanvraag op de verschillende afdelingen afgehandeld en werden er voor elke voorziening apart beschikkingen afgegeven. Nu worden aanvragen per klant integraal behandeld. De klant ontvangt één beschikking.
8.12.3 nsulenten
Co
De consulenten IWV werken feitelijk in een back office. Ze hebben beperkt klantcontact. Indien een huisbezoek nodig is, wordt dat uitgevoerd door het CIZ (uitbesteed). Ingewikkelde indicaties worden ook uitbesteed bij het CIZ. De volgende ontwikkeling van de afdeling is dat de consulenten meer indicaties zelf gaan doen, vaker op huisbezoek gaan en de klant beter leren kennen. Verder in de toekomst zal de consulent zich meer richten op het oplossen van de problematiek van de klant in plaats van dat de WMO gezien wordt als een voorzieningenwet. De klant dient dan een aanvraag in, maar het is niet bij voorbaat gezegd dat die aanvraag wordt gehonoreerd. De consulent zal zich dan meer gaan toeleggen op een zo goedkoop mogelijke voorziening dan wel een oplossing, waarbij de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk bij de klant zelf wordt gelegd.
8.12.4 oekomstige ontwikkeling
T
Het belang van de regeling zal in de toekomst verder toenemen. Het aantal klanten stijgt vanwege verschillende oorzaken: extramuralisering, vergrijzing en grotere bekendheid met de regeling. Voor de langere termijn is het de vraag of het kabinet erin voorziet dat de beschikbare middelen in het
64
gemeentefonds gelijke tred blijven houden met de vraag. Gemeenten zullen in de toekomst keuzes moeten maken. De afdeling staat op zichzelf. Volgens ons rechtvaardigt dat een strategisch sterke en herkenbare positie binnen de organisatiestructuur van SoZaWe. De afdeling moet niet op gelijke wijze worden beschouwd als de ondersteunende teams van de WWB.
8.13 ociale voorzieningen
S
8.13.1 lgemeen
A
De onderdelen op het terrein van de schuldhulpverlening en de bijzondere regelingen (armoedebestrijding voor niet-WWB-ers e.d.) worden samengevoegd in twee teams Sociale Voorzieningen. De twee teams zijn gevestigd op verschillende locaties, maar voeren in principe dezelfde taken uit. In totaal hebben de teams een formatie van 100 FTE. De bezetting is 95 FTE.
8.13.2
Reorganisatie
De organisatie is sinds 2006 in afwachting van de op handen zijnde reorganisatie. De organisatie wordt daardoor tot op zekere hoogte verlamd. De werkzaamheden gaan door tijdens de verbouwing, maar in afwachting van de op handen zijnde reorganisatie wordt er minder geïnvesteerd in opleiding en ontwikkeling. Dat is ongewenst. Er worden geen besluiten genomen en de verantwoordelijkheidsverdeling is onduidelijk.
De reorganisatie had in juli 2007 rond moeten zijn. Doel is nu 1 januari aanstaande. Richting de medewerkers wordt onvoldoende gecommuniceerd wat het doel is van de reorganisatie, hoe de toekomstige structuur eruit ziet en welke plek zij krijgen in het nieuwe geheel.
8.13.3 ormatie en functiegebouw
F
De formatie is 100 FTE. Als gekeken wordt naar de Kredietbank en de schuldhulpverlening lijkt Utrecht op basis van de Berenschot formatiebenchmark relatief veel medewerkers te hebben. Er blijken relatief veel mensen op min of meer ondersteunende functies te zitten. Doelmatigheidswinst lijkt mogelijk. Voorbeelden van ondersteunende functies: teamleider (2 FTE), chef (3 FTE), projectleiders (2 FTE), coördinatoren (3 FTE) en secretaresses (6 FTE), secretarieel administratief medewerkers (1,7 FTE) en managementassistenten (1 FTE). Het MT van SoZaWe heeft besloten om Maatschappelijk werk op te heffen. Thans is in de formatie ruimte voor 3,2 FTE maatschappelijk werkers.
65
9. De knoppen van de sociale dienst
9.1 Inleiding
Aan ons is gevraagd om de ,,knoppen van de sociale dienst in kaart te brengen. Het gaat om de beïnvloedingsmogelijkheden van management en bestuur om de doelmatigheid te verbeteren en de uitgaven omlaag te brengen, zonder vermindering van de kwaliteit en de omvang van de output. De ,,knoppen die wij hebben gevonden hebben wij geclusterd naar: Bedrijfsvoering
Uitvoering programma
Apparaat
Hieronder wordt elk van de onderdelen nader toegelicht.
9.2 Bedrijfsvoering
In deze paragraaf worden de belangrijkste ,,knoppen voor de bedrijfsvoering beschreven.
9.2.1 Masterplan grote projecten
Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft met omvangrijke ontwikkelingen te maken. De belangrijkste zijn Integrale dienstverlening, Wigo4it, BIGU en integrale publieksdienstverlening. Deze onderdelen worden nu min of meer afzonderlijk opgepakt. Door de omvang van deze ontwikkelingen is het volgens ons niet meer mogelijk om deze ontwikkelingen afzonderlijk op te pakken. Een ,,knop is het opstellen van een masterplan zodat een integrale visie (zonder meteen een blauwdruk te worden) op de toekomstige ontwikkelingen wordt opgesteld. In een masterplan staat op welke wijze deze ontwikkelingen in elkaar grijpen, de uitgangspunten die Sociale Zaken en Werkgelegenheid voor al deze ontwikkelingen hanteert (de integrale visie), op hoofdlijnen de consequenties voor de organisatie en de belangrijkste kansen en risicos zijn. Bij de deelname in deze projecten wordt vervolgens telkens getoetst of de ontwikkelingen binnen de kaders van het masterplan blijven. Het is zelfs denkbaar dat er een programmamanager voor de verschillende trajecten wordt benoemd.
9.2.2 Organisatie structuur
De bestaande structuur van de organisatie is complex. Er zijn veel verschillende inrichtingsprincipes die voor inefficiënties in de bedrijfsvoering zorgen en volgens ons voor onduidelijkheid bij klanten en ketenpartners. Als ,,knop zouden wij willen benoemen de inrichtingsprincipes. Kies als Sociale Zaken en Werkgelegenheid enkele inrichtingsprincipes (bijvoorbeeld die van de DMO programmatisch en wijkgericht. Misschien zijn dat gezien de ontwikkelingen andere principes.
Op deze wijze kunnen in ieder geval alle toekomstige organisatie ontwikkelingen worden bezien zodat op termijn een minder complexe organisatie ontstaat die in onze ogen effectiever en
66
efficiënter kan omgaan met toekomstige veranderingen in de omgeving. Dit helpt bij het uitvoeren van het Masterplan.
9.2.3 `Checks & balances'
Het beleid en de uitvoering door SoZaWe vraagt om stevige ,,checks & balances binnen het concern. Wij vinden dat SoZaWe onvoldoende tegenwicht ontvangt. SoZaWe maakt 17% uit van de totale gemeentebegroting en is het tweede grootste beleidsprogramma. Het grootste programma is Leidsche Rijn. Een groot deel van de middelen van SoZaWe komt van het ministerie van SZW: het Inkomensdeel en het Werkdeel. Met name op het Inkomensdeel loopt de gemeente grote risicos. Er kunnen zoals in de afgelopen jaren is gebleken - aanzienlijke tegenvallers ontstaan op zowel de budgetkant als op de uitgavenkant, die door de gemeente vanuit de algemene middelen zullen moeten worden gedekt. SoZaWe kan maar ten dele voor tegenvallers verantwoordelijk worden gesteld. Zo heeft de organisatie maar gedeeltelijk invloed op de ontwikkeling van het bijstandsvolume. Die wordt vooral conjunctureel bepaald. Ook de omvang van de budgetten zijn onzeker, omdat die centraal worden vastgesteld op basis van een objectief verdeelmodel dat regelmatig wordt geactualiseerd. Hier bestaat dus een brede gemeentelijke verantwoordelijkheid. In de huidige constructie dient DMO dit tegenwicht te bieden. Door DMO wordt onderkend dat deze rol verstevigd dient te worden. De DMO wil hier ook een stevigere rol in pakken. In het organisatieplan DMO 2010 staat dat er in het team Financieel Beleid en Control van de afdeling Bedrijfsvoering een afdelingscontroller komt voor SoZaWe om de ,,checks en balances te versterken. SoZaWe ervaart op dit moment onvoldoende betrokkenheid en tegenwicht van concern financiën. Gezien het (financiële) belang van het terrein vinden wij het belangrijk dat concern financiën voldoende betrokken is bij trajecten met financiële consequenties, beschikbaar is als sparring partner en indien nodig tijdig intervenieert. Concern Financiën gaf tijdens de doorlichting aan dat dienstcontrol DMO de sparringpartner is van SoZaWe en van daaruit het enig aanspreekpunt is met Concern Financiën. Volgens ons is deze verhouding niet optimaal. De omvang van de budgetten, het financieel risico, de huidige problematiek en de politieke gevoeligheid van het beleidsterrein van SoZaWe, rechtvaardigt een nauwere relatie tussen SoZaWe en Concern Financiën. Elke vorm van ruis in de communicatie tussen Concern en SoZaWe zou moeten worden voorkomen. Dat vraagt volgens ons om meer directe in plaats van louter indirecte (via DMO) communicatielijnen.
9.2.4 Planning en control
Een belangrijke ,,knop is de planning en controlfunctie van de afdeling Sociale zaken en Werkgelegenheid. In de huidige constellatie is deze ,,knop nog niet optimaal ingesteld. Zo wordt er met name op hoofdlijnen gestuurd en zijn de unitmanagers nog niet volledig verantwoordelijk voor output, het middelenmanagement en personeel. De verantwoordelijkheden over de inzet van personeel en inhuur van personeel is centraal belegd. De volgende aspecten zijn nodig om te komen tot een verdere verbetering.
Vaststellen van de doelstellingen en normeringen voor de uitvoering van het programma en de bedrijfsvoering
67
Ontwikkelen van adequate managementinformatie
Implementeren van meer verantwoordelijkheden voor de unitmanagers: Maken van afspraken
Beleggen van rollen en verantwoordelijkheden
Verder ontwikkelen van overlegstructuren
Duidelijk positioneren van teamleiders qua rollen en verantwoordelijkheden (en aansturen van teamleiders)
Ontwikkelen van een planning en control-cyclus voor de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid:
Wat willen we bereiken? (Opstellen van doelstellingen programma en bedrijfsvoering per unit en team)
Wat gaan we daarvoor doen? (Activiteiten en inzet per unit en team) Wat mag het kosten? (Werkbegroting (en verantwoording) per unit en team) Verder ontwikkelen van de unit Bedrijfsvoering en Control naar een dienstverlenende organisatie voor het afdelingshoofd en de unitmanagers
9.3 Uitvoering programma
9.3.1 Fraudealertheid bevorderen
In de enquête is gevraagd naar een inschatting van de medewerkers van de mate van fraude. 28% van de medewerkers geeft aan dat meer dan 30% van de klanten fraudeert. Het gemiddelde fraudebedrag ligt volgens de medewerkers tussen de 500 en 2500. De medewerkers zijn van mening dat de omvang van de fraude kan worden teruggedrongen door een intensivering van het handhavingsbeleid. Team Handhaving heeft als taak het actief voorkomen, opsporen en bestrijden van uitkeringsfraude. Daarnaast hebben ook de reguliere consulenten de taak om misbruik tegen te gaan. Fraudealertheid maakt onderdeel uit van de opleiding die medewerkers verplicht zijn om te volgen. Zij worden daarbij ondersteund door instrumenten als de fraudescorekaart (nagaan). Daardoor kan de consulent op basis van het profiel van de klant nagaan of sprake is van een verhoogd risico op fraude. Ook voorziet het team RISK de klantmanagers van informatie over individuele klanten als er signalen zijn dat er iets aan de hand zou kunnen zijn. Preventie is de meest effectieve vorm van fraudebestrijding.
De praktijk is dat om verschillende redenen signalen niet altijd door de consulenten worden opgepakt. Het aanspreken van de klant op een mogelijk frauderisico kan de relatie (die gericht is op re-integratie) verstoren. Ook kan de consulent het als vervelend of bedreigend ervaren om de klant aan te spreken. Desondanks is het belangrijk dat het gebeurt. Door een verdere vergroting van de fraudealertheid van de reguliere consulenten (poortwachters, klantmanagers en financieel consulenten) kan de hoeveelheid fraude en daarmee het beroep op de WWB verder worden teruggedrongen.
68
9.3.2 Verhogen controle op zoekactiviteiten en sancties De effectiviteit van re-integratie-instrumenten is slechts in weinig gevallen aangetoond. Wel is aangetoond in zowel nationaal als internationaal onderzoek - dat een adequate controle op zoekactiviteiten en het indien nodig sanctioneren effect sorteert. Op het moment dat een bijstandsgerechtigde niet aan zijn verplichtingen voldoet kan de gemeente een sanctie opleggen door middel van het verlagen van de uitkering. In 2008 legde Utrecht per 100 uitkeringen 12 keer een maatregel op. Dat aantal ligt iets onder het benchmarkgemiddelde. Desondanks werd in onze enquête breed aangegeven dat de uitvoering op dit punt beter kan. De medewerkers zijn van mening dat het sanctie-instrumentarium strenger moet worden toegepast om meer mensen aan het werk te krijgen. Ook tijdens de verschillende gesprekken met medewerkers werd aangegeven dat de uitvoering op dit punt beter kan. Een aandachtspunt is de aansluiting tussen het klantmanagement en de inkomensconsulenten. Het komt voor dat de klantmanager een sanctie oplegt, terwijl dat niet door de inkomensconsulent wordt geëffectueerd. Men is niet van mening dat de hoogte van de sancties te laag zijn.
9.3.3 Verminderen voorschotten
Het verstrekken van voorschotten is vanuit financieel perspectief ongewenst. Het heeft een opwaarts effect op het debiteurensaldo. De ervaring leert dat een groot deel van het vorderingensaldo nooit wordt geïncasseerd. Voorts leiden vorderingen tot extra belasting van het uitvoeringsapparaat. Er moeten extra handelingen worden verricht. Ook dat is ongewenst. Tevens is geconstateerd dat er een prikkel aanwezig is die medewerkers ertoe kan aanzetten om sneller dan nodig voorschotten te verstrekken (gemak en vanwege de kwaliteitscontrole). Het beleid van de sociale zou erop gericht moeten zijn om het aantal voorschotten zoveel mogelijk terug te dringen. In de eerste plaats is dat een bijkomend gevolg van het terugdringen van de doorlooptijd aanvraag uitkering (een traject waar de sociale dienst op dit moment mee bezig is). In de tweede plaats zou het verstrekken van voorschotten beperkt moeten worden tot uitzonderlijke en schrijnende situaties (al het echt niet kan).
9.3.4 Koers op het juiste doel (uitstroom ipv trajecten) De hoofddoelstelling van de WWB is om zo min mogelijk mensen afhankelijk te laten zijn van een uitkering en de zelfredzaamheid van burgers zo veel mogelijk te bevorderen. Om aan de hoofddoelstelling te kunnen voldoen is Utrecht streng aan de Poort. Het voorkomen van instroom is één van de meest effectieve manieren om het bijstandvolume laag te houden. Voor het zittend bestand wordt de uitstroom van klanten bevorderd door de inzet van re- integratietrajecten. Doel is om 80% van de klanten te plaatsen op een re-integratietraject. Het management stuurt hierop. Er zijn afspraken gemaakt met de re-integratiebedrijven over het aantal plaatsingen. Het realiseren van plaatsingen kan echter strijdig zijn met het doel om het uitkeringsvolume zo laag mogelijk te houden. Effectiviteitsmetingen van re-integratie tonen aan dat trajecten soms een averechts effect hebben: zo worden mensen onnodig lang van de arbeidsmarkt gehouden terwijl de kansen op werk niet toenemen. Uit onze enquête bleek dat soms mensen worden geplaatst, terwijl ze ook hadden kunnen uitstromen naar werk. Belangrijk is dat op alle niveaus ondubbelzinnig gestuurd wordt op een zo groot mogelijke zelfredzaamheid van mensen.
69
Alle andere doelstellingen zijn daaraan ondergeschikt. Klantmanagers moeten daarop worden aangesproken.
9.3.5 Verbinding Incasso & Verhaal en Klantmanagement De beste manier om het aantal en de omvang van de vorderingen laag te houden is vorderingen te voorkomen en zodra ze ontstaan zo snel mogelijk te verrekenen dan wel te incasseren als de uitkering is opgehouden.
Een groot deel van de vorderingen blijkt in de praktijk niet inbaar. Bovendien leiden vorderingen tot een grote uitvoeringslast. Consulenten en klantmanagers hebben een belangrijke rol bij het voorkomen van vorderingen. Het bewustzijn van de hoge kosten moet bij hen aanwezig zijn en ze moeten ernaar handelen. Fraude moet worden voorkomen. Voorschotten moeten beperkt worden tot uitzonderingsgevallen. Schulden worden direct en zo veel mogelijk verrekend met de uitkering. Bij het beëindigen van de uitkering moet een eventuele schuld direct worden vastgesteld, zodat de klant direct kan beginnen met betalen. Dat hoeft niet te wachten tot de definitieve beschikking (vaak pas maanden later) is vastgesteld. De rol van Incasso en Verhaal zou in de fase voor beëindiging van de uitkering moeten worden verstevigd.
9.3.6 Meer RIB's per klantgroep
Voor de re-integratie van klanten maakt SoZaWe gebruik van re-integratiebedrijven (RIBs). Re- integratietrajecten worden ingekocht door middel van aanbestedingen. Per klantgroep (klanten op een bepaalde trede van de participatieladder) is er één re-integratiebedrijf beschikbaar. Het betreffende re-integratiebedrijf biedt verschillende voorzieningen aan. Klantmanagers ervaren soms te weinig keuzemogelijkheden.
Het aanbod van het RIB sluit niet altijd aan bij de behoefte en de benodigde investeringen. Gezocht zou moeten worden naar een modus waarin de keuzemogelijkheden voor klantmanagers worden verruimd. Dat kan worden opgenomen in het aanbestedingsbestek. Denkbaar is dat de dienstverlening aan bepaalde klantgroepen aan meerdere partijen wordt gegund. Nu is dat niet het geval. Op die manier nemen de keuzemogelijkheden toe en ervaren de RIBs sterker de prikkel om goed te presteren. Van belang is wel dat klantmanagers goede handvatten krijgen bij het maken van de keuze voor het ene of het andere RIB.
9.3.7 Minder ontheffingen.
Mensen met een WWB-uitkering zijn verplicht algemeen geaccepteerde arbeid te verkrijgen en aangeboden algemeen geaccepteerde arbeid te aanvaarden. Ook zijn zij verplicht door de gemeente aangeboden voorzieningen gericht op arbeidsinschakeling te accepteren. De gemeente kan in individuele gevallen om dringende redenen afzien van de re-integratie- en sollicitatieplicht, bijvoorbeeld om medische of sociale redenen. Met ingang van dit jaar kunnen alleenstaande ouders met kinderen onder de vijf hun sollicitatieplicht omzetten in (slechts) een scholingsplicht. De bedoeling van de wetgever is dat uiterst terughoudend met het instrument van ontheffingen wordt omgegaan.
De gedachte achter de WWB is dat zoveel mogelijk mensen aan werk geholpen worden, ook als sprake is van belemmeringen. Uitgangspunt is dat wordt uitgegaan van wat mensen nog wel
70
kunnen in plaats van wat ze niet meer kunnen. De kansen op participatie door middel van werk gaan omlaag als een ontheffing wordt gegeven.
Daarom moet er terughoudend mee worden omgegaan. Uit landelijk onderzoek van het CBS in
2007 bleek dat aan circa 25% van de bijstandsgerechtigden een ontheffing wordt verleend, waarbij
5 jr.) en mensen ouder dan 57oe zijn
oververtegenwoordigd. Utrecht lijkt relatief royaal om te gaan met de ontheffingen. Volgens de benchmark SGBO heeft 44% van de klanten een ontheffing. Het kringgemiddelde is 30%. Gewezen zou kunnen worden op de relatief lage bijstandsdichtheid in Utrecht. In dat geval ligt een hogere mate van ontheffingen voor de hand. Echter, de lage bijstandsdichtheid voor Utrecht geldt alleen als Utrecht vergeleken wordt met vergelijkbare, grotere gemeenten. De bijstandsdichtheid in Utrecht is echter hoger dan de landelijke bijstandsdichtheid. Met andere woorden, er is geen direct verband tussen het aantal ontheffingen in Utrecht en de bijstandsdichtheid. Tijdens onze interviews werd aangegeven dat er mogelijk sprake is van een perverse prikkel. Klantmanagers worden alleen aangesproken op hun resultaten voor wat betreft het onderdeel van de caseload zonder ontheffing. Met andere woorden, ze kunnen hun resultaten verbeteren door ontheffingen te verstrekken aan iedereen met een verminderde kans op werk. Kortom: Utrecht kan de uitstroomkansen uit de WWB vergroten door minder mensen te ontheffen van de sollicitatieplicht. Het management moet daarop sturen en perverse prikkels in het systeem moeten zoveel mogelijk worden tegen gegaan.
9.3.8 Introduceer trajecten voor niet-willers Mensen met een bijstandsuitkering zijn in te delen in groepen die wel of niet kunnen en die wel of niet willen werken. De verschillende groepen vragen om een verschillende re-integratieaanpak.
Wel-kunner Niet-kunner
Wel-willer Geen re-integratie nodig Investeren dmv re- integratie
Niet-willer Aanpak gericht op zsm Intensieve
uitstroom uit de uitkering ondersteuning,
begeleiding en controle
De medewerkers van SoZaWe schatten het percentage bijstandsgerechtigden dat niet wil, maar wel kan op 25%. Het gaat dus om forse aantallen. Hier zit verbeterpotentieel. Het gaat om groepen waar de uitkering niet voor bestemd is. Deze groep vraagt om een gerichte en strenge aanpak met als doel de uitkering zo spoedig mogelijk te verlaten. Overwogen kan worden om voor deze groep specifieke trajecten te introduceren die ze ertoe zet zo snel mogelijk de uitkering te verlaten. .
9.3.9 Verbinden van Schuldhulpverlening en Klantmanagement Schuldhulpverlening en de uitvoering van de WWB vallen beide onder SoZaWe, maar het zijn voor een belangrijk deel gescheiden werelden.
Een derde van de klanten van schuldhulpverlening heeft een bijstandsuitkering. In de enquête bleek dat een groot deel van de medewerkers van mening is dat SoZaWe meer dan nu kan doen om het schuldprobleem van bijstandsgerechtigden weg te nemen.
71
Door het werk van beide afdelingen meer met elkaar te verbinden kan de dienstverlening aan burgers worden verbeterd. Schulden kunnen worden voorkomen als de gemeente meer gebruik maakt van de bevoegdheid om zelf noodzakelijke betalingen te doen uit de uitkering. Schulden blijken vaak een belemmering te zijn voor bijstandsgerechtigden om regulier aan het werk te gaan. Dat is een extra aanleiding voor de afdelingen schuldhulpverlening en klantmanagers om vaker gezamenlijk op te trekken en arrangementen te bedenken die de uitstroom zoveel mogelijk stimuleren.
9.3.10 ocus o.b.v. bestandsanalyse
F
Het verminderen van de bijstandsafhankelijkheid is vaak gebaat bij een gerichte aanpak op specifieke groepen die een relatief grote kans hebben om uit te stromen. Extra inzet al dan niet door middel van een projectmatige aanpak - op bepaalde groepen kan leiden tot een grotere bijstandsreductie.
Door middel van een systematische en grondige bestandsanalyse en vergelijking met andere gemeenten, kunnen dergelijke groepen worden opgespoord. In de effectiviteitsmeting van de gemeentelijke afdeling Bestuursinformatie kwam bijvoorbeeld naar voren dat autochtone vrouwen boven de 45 relatief minder vaak meedoen aan re-integratietrajecten dan andere groepen. Dat is een beeld dat voorkomt in meerdere gemeenten37. Vaak gaat het om alleenstaande gescheiden dames die langdurig in de bijstand zitten en waarvan de kinderen het huis hebben verlaten. De uitstroomkans van deze groep is relatief groot. Door tijdelijk meer in deze groep te investeren wordt de effectiviteit vergroot.
9.3.11 erk vraaggericht
W
Werk030 is een samenwerkingsverband tussen gemeente, UWV, ROC en werkgevers. Met Werk030 hebben werkgevers één aanspreekpunt voor vragen over werving en plaatsing van vacatures, leerbanen en stageplaatsen. Het werkgeversloket richt zich op het verbeteren van de aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt, het matchen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en het behouden en creëren van werkgelegenheid.
Ons inziens is dit een belangrijk initiatief. Veel andere gemeenten hebben ook een werkgeversservicepunt opgezet. Voorheen was dit vooral een taak van het CWI. Het geeft de gemeente de mogelijkheid om mede aan de knop te draaien van het bijeen brengen van vraag en aanbod. Voorwaarde is ook dat de re-integratie vooral vraaggericht werkt en dat het initiatief er in voldoende mate toe leidt dat klanten van de gemeente via Werk030 aan het werk worden geholpen. Er werken 18 FTE van de gemeente. Het MT van SoZaWe zal de prestaties moeten volgen. Op dit moment zijn er geen doelstellingen geformuleerd en voorziet de management-maandrapportage niet in prestatie-indicatoren. Tevens zullen de prestaties afgezet moeten worden tegen de prestaties van private instellingen.
37 Zie bijvoorbeeld de bijstandsscan in Apeldoorn, uitgevoerd door APE.
72
9.3.12 MO-ombuigingen
W
SoZaWe heeft onlangs onderzoek laten doen naar toekomstbestendigheid van het verstrekkingenbeleid WMO. Uit de doorlichting blijkt dat de WMO in Utrecht goed wordt uitgevoerd. Het is een beleidsmatige keuze van de gemeente Utrecht. Op een aantal onderdelen blijkt Utrecht relatief royale regelingen te hebben waarop bezuinigd zou kunnen worden. De doelgroep WMO ontvangt bijvoorbeeld gemiddeld 65 in de maand, zonder dat daar verantwoording over hoeft te worden afgelegd, voor vervoer. Ook vergoedt de gemeente Utrecht de oplaadkosten van de scootmobiel en eenvoudige woningaanpassingen die als algemeen gebruikelijk kunnen worden gezien. De rapportage terzake geeft aan dat in totaal 6,1 mln omgebogen zou kunnen worden. Daar tegenover wordt (ter gedeeltelijke compensatie) aanbevolen om een aantal (niet gekwantificeerde) investeringen te doen. Het college heeft besloten om 3,3 miljoen per jaar in te zetten
9.3.13 MO: de kanteling
W
De WMO is ingevoerd in 2007. Veel gemeenten voeren de WMO nog uit als voorzieningenwet, terwijl deze in principe bedoeld is als ,,ondersteuningswet, gericht op het ondersteunen van burgers bij het zoveel mogelijk opheffen van hun belemmeringen. Het gaat dus niet om de aangevraagde voorziening, maar om het ondersteunen van betrokkenen bij het oplossen van hun problemen. Dat geldt ook voor de gemeente Utrecht. De afdeling Individuele WMO-voorzieningen is bezig om de uitvoering te ,,kantelen. De Vereniging Nederlandse Gemeenten ondersteunt gemeenten daarbij. De verwachting is dat een dergelijke uitvoering, gericht op de problematiek, goedkoper is dan een uitvoering gericht op de geclaimde voorzieningen.
9.4 Apparaat
9.4.1 Personeelsreductie
De formatie van SoZaWe is hoog vergeleken met andere gemeenten. Dat blijkt zowel uit de formatiebenchmark van Berenschot als uit de WWB-benchmark van SGBO. De formatiebenchmark van Berenschot gaat eveneens in op de samenstelling van de formatie. Het blijkt dat het beleid en de uitvoering van de WWB en schuldhulpverlening relatief veel formatie hebben. De WMO heeft relatief een lage formatie.
Hiervoor zijn wij op afdelingsniveau nagegaan hoe de bezetting zich verhoudt tot de benodigde formatie. De uitkomsten van de benchmarks worden bevestigd. Op een groot aantal afdelingen zit ruimte. Kortom: gegeven de huidige werkbelasting kan geconcludeerd worden dat de bezetting minder is dan de formatie. Er kan geld worden bespaard door de huidige formatie in te krimpen. Daarbij moet er wel rekening mee gehouden worden dat op een aantal terreinen de werklast in de toekomst naar verwachting zal toenemen, als gevolg van (1) een toenemend aantal WWB-ers als gevolg van de crisis, (2) meer beroep op schuldhulpverlening, (3) extra inspanningen als gevolg van de invoering van WiGo4IT en een (4) toename van het beroep op de WMO.
73
9.4.2 Verminderen inhuur externen
SoZaWe Utrecht huurt betrekkelijk veel personeel in. In 2008 bedroegen de totale kosten voor inhuur 22% van de totale loonkosten. De benchmarkgemeenten binnen de kring besteedden gemiddeld 14% van hun loonkosten aan externe inhuur. Maar de gemiddelde inhuur van alle gemeenten die aan de benchmark meedoen bedroeg net zo als in Utrecht 22% (bron SGBO). Conclusie is dat veel sociale diensten in het algemeen veel externen inhuren. Mogelijk heeft dat deels te maken met de aard van de aard van de werkzaamheden. De hoeveelheid werkzaamheden is conjunctuurgevoelig. Daardoor is er behoefte aan een zekere flexibiliteit in het personeelsbestand. In Utrecht komt de hoge inhuur bovenop een relatief groot vast personeelsbestand.
Tabel 13: Inhuur externen SoZaWe Utrecht38
2004 2005 2006 2007 2008 2009 Bedrag (mln euro) 1,4 2,8 5,3 6,4 8,3 11,6 FTE-indicatie 31 Nb 66 69 82 Nb
De inhuur van de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de afgelopen jaren sterk toegenomen. De inhuur vindt vooral plaats bij primaire processen WWB, schuldhulpverlening en bij de implementatie van WiGo4IT39. Met name ten aanzien van de primaire processen lijkt de inhuur omlaag te kunnen. Daar ligt het aantal FTEs immers boven de norm (zie hiervoor). Kortom, gegeven de hoge formatie en gegeven de lagere werklast dan in het verleden, kan de inhuur externen volgens ons omlaag.
38 Cijfers t/m september geëxtrapoleerd naar het gehele jaar 2009
39 De inhuur voor WiGo4IT vindt vooral plaats in 2008 en 2009. In 2008 ging het om 0,6 mln. In 2009 gaat het (begroot en verwacht) om 4,8 mln
74
10.
Conclusies en aanbevelingen
10.1
Inleiding
In het laatste hoofdstuk van deze rapportage hebben wij de conclusies van het onderzoek opgenomen. Als eerste beantwoorden wij de hoofdvragen van het onderzoek en vervolgens de deelvragen. Op basis van deze beantwoording zijn wij gekomen tot onze aanbevelingen van het vervolg.
10.2 Conclusies
Financiële problematiek
1. De financiële problematiek van SoZaWe Utrecht is voor een belangrijk deel ontstaan omdat er te gunstige ramingen waren voor het budget en de uitgaven op het Inkomensdeel. In 2004 en
2005 was nog sprake van forse besparingen en meevallers op het Inkomensdeel. In 2006 en
2007 moest al telkens worden ingeteerd op de reserves. De verwachtingen voor 2008 en verdere jaren bleken achteraf te optimistisch. Tussen het Rijk en de VNG waren t/m 2011 afspraken gemaakt over 25% reductie van het aantal bijstandsgerechtigden en slechts15% reductie van het budget Inkomensdeel. Gezien de sterke economische groei leken deze afspraken realiseerbaar. Utrecht ging uit van een nog optimistischer scenario (33% volumereductie in 2011). Verwacht werd dat vanuit toekomstige besparingen extra formatie en het automatiseringssysteem Wigo4it gefinancierd konden worden. De verplichtingen daarvoor werden aangegaan. Echter, de verwachtingen vielen tegen als gevolg van de economische crisis. De verwachte besparingen blijven uit. De middelen zijn daardoor nu ontoereikend.
2. De vraag is hoe dit heeft kunnen gebeuren. Volgens ons is het gemeentelijk apparaat van de gemeente Utrecht nog onvoldoende ingesteld op de mogelijke financiële en conjuncturele gevolgen van de WWB. Dit is voor de gemeentelijke organisatie ook nog een relatief nieuw beleidsterrein. Dit terwijl relatief kleine procentuele afwijkingen grote financiele gevolgen hebben. Het tegenwicht dat nu van DMO en Concern Control aan SoZaWe wordt gegeven komt nog onvoldoende tot zijn recht.
3. De grote overschotten op het Werkdeel in de jaren t/m 2007 waren mede aanleiding voor een intensivering van de re-integratieactiviteiten. De uitgaven liepen met name in 2008 sneller op dan verwacht. Er zijn tijdig maatregelen genomen. Zonder maatregelen zouden grote tekorten zijn ontstaan. De financiële problematiek is tijdig afgewend.
Prestaties bij de WWB
4. Op het terrein van de WWB levert de afdeling SoZaWe goede prestaties. Het aantal bijstandsgerechtigden is relatief laag. De klanten beoordelen de dienst met een 7,0. Mede door de inzet van een sterke Poortwachter is het aantal mensen met een bijstandsuitkering in de afgelopen jaren drastisch omlaag gegaan. De daling was sneller dan gemiddeld in andere gemeenten. Ook op andere terreinen presteert Utrecht goed. Utrecht heeft goede voorzieningen op het terrein van armoedebestrijding en schuldhulpverlening (zie bijvoorbeeld
75
auditrapport Armoedebestrijding en Schuldhulpverlening, sept. 2009, interne auditdienst Utrecht). Verder doet Utrecht het goed op het terrein van de WMO. Hier presteert Utrecht volgens de benchmark van SGBO beter dan gemiddeld.
5. Utrecht geeft zoals onder andere blijkt uit de programmabegroting - duidelijk richting aan de het programma en er worden keuzen gemaakt. Zo is er voor gekozen om het Werkdeel met voorrang in te zetten voor mensen met arbeidsperspectief in plaats van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Er is veel aandacht voor het zo laag mogelijk houden van het aantal mensen dat afhankelijk is van een uitkering. De nadruk ligt sterk op het verminderen van het bijstandsvolume en de bestedingen van het Werkdeel. Het bredere verband en de koppeling met de missie van de organisatie is daarbij vaak minder duidelijk. Doelstellingen op de andere terreinen (armoedebestrijding, schuldhulpverlening en WMO) zijn minder duidelijk. En er wordt minder op gestuurd.
6. Uit de doorlichting is gebleken dat er sprake is van verbeterpotentieel. Dat kan het onnodige beroep op de uitkering verder reduceren. Wij zien verbetermogelijkheden op de volgende terreinen:
Fraudealertheid van de medewerkers in het primaire proces. De controle op de zoekactiviteiten van klanten en de uitvoering van het sanctiebeleid. De voorschotverstrekking.
Het consequent sturen op de juiste doelstellingen. De nadruk ligt soms sterk op het vullen van trajecten. Dat hoeft niet per sé in lijn te zijn met het doel om het uitkeringsvolume te verlagen.
De verbinding tussen de werkzaamheden van Incasso & Verhaal en het klantmanagement. Het voorkomen van vorderingen is de beste manier om vorderingen terug te dringen. Het beschikbare aanbod van voorzieningen en re-integratiebedrijven voor klantmanagers is soms onvoldoende.
Utrecht verstrekt opvallend veel ontheffingen van de arbeidsplicht. Volgens de medewerkers bestaat de bijstandspopulatie uit een substantieel aantal niet- willers (gemiddeld 25%). Voor die groep en dan met name de niet-willers die wel kunnen - is de WWB niet bedoeld.
De afdeling schuldhulpverlening en het klantmanagement stemmen hun werkzaamheden maar in beperkte mate op elkaar af.
Er bestaan verschillen in de uitstroomkansen van de verschillende groepen bijstandsgerechtigden. Er wordt zit verbeterpotentieel in het meer werken vanuit een analyse van het klantenbestand, waardoor in sommige groepen onvoldoende wordt geïnvesteerd.
Vraaggericht in plaats van aanbodgericht werken. De arbeidsvraag moet het uitgangspunt zijn voor re-integratie en niet primair de wensen en behoeften van de klant.
76
WMO:
o Onderzoek heeft aangetoond dat de WMO v.w.b. de programmakosten zuiniger lijkt te kunnen dan nu.
o De werkwijze bij de WMO is in 2008 al veranderd en verbeterd. Maar er is nog een slag mogelijk, waarbij meer gekeken wordt naar het oplossen van de problematiek van cliënten dan naar het vaststellen van het recht op voorzieningen (,,De Kanteling).
Ontwikkelingen
7. De afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid staat voor omvangrijke veranderingen die ingrijpende effecten hebben op de bedrijfsvoering. Allereerst wordt de eerder ingezette tendens voortgezet dat de gemeenten niet meer alleen uitvoerder zijn van Rijksregelingen maar de integrale financiële verantwoordelijk van deze regelingen overgedragen krijgen. Dit betekent voor de organisatie dat het van belang is, meer dan voorheen, te sturen op effectief en efficiënt werken. Daarnaast stelt de samenwerking met het UWV eisen aan de bedrijfsvoering. Hiervoor is het nodig om werkprocessen aan te passen en dat op alle hiërarchische niveaus daadwerkelijk wordt samengewerkt. De samenwerking is in ontwikkeling en zal met de komst van de Werkpleinen en de Integrale Dienstverlening verder moeten worden doorontwikkeld.
8. De organisatie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is in beweging. Voor een deel komt dat door de externe veranderingen. Voor een groot deel wordt dat ook veroorzaakt door interne veranderingen. Wij denken daarbij aan de implementatie van Wigo4it. Als gevolg van deze interne veranderingen wordt de organisatie aangepast, worden werkprocessen opnieuw beschreven en zijn functies van medewerkers (klantmanagers) gewijzigd.
Bedrijfsvoering
9. De bestaande organisatiestructuur vinden wij complex door de vele inrichtingsprincipes die worden gehanteerd. Wij zijn van mening dat deze verschillende principes een doelmatige en effectieve sturing op en uitvoering van de primaire taken belemmeren. Het zorgt daarnaast voor onduidelijkheid naar de klanten, gemeentelijke instellingen en externe ketenpartners.
10. Voor ons oordeel van de doelmatigheid en doeltreffendheid van de organisatie hebben wij naar de richting gekeken die de organisatie opgaat. Als wij daarnaar kijken dan zien wij dat in de ontwikkeling van de organisatie de doelmatigheid en doeltreffendheid nog onvoldoende geborgd is. Voor de periode 2006-2010 heeft SoZaWe eind 2006 een intern visiedocument opgesteld. Hoewel de visie van SoZaWe grotendeels ongewijzigd is missen wij een actualisatie waarbij vanuit één perspectief de verschillende ontwikkelingen (WiGo4IT, Werkpleinen, Integrale Dienstverlening, integrale publieksdienstverlening en Stadskantoor, overheveling BIGU) met elkaar in verband worden gebracht. Ook missen wij een visie op de ontwikkeling van de organisatie. Daarbij denken wij niet aan een blauwdruk voor de organisatie. Wij denken daarbij aan het vastleggen van belangrijke randvoorwaarden waaraan ontwikkelingen (extern en binnen de gemeente Utrecht) kunnen worden getoetst. Een voorbeeld daarvan is het
77
benoemen van inrichtingsprincipes die passen bij de verschillende ontwikkelingen en die richting geven aan toekomstige reorganisaties.
Formatie
11. De formatie van de hoofdafdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid is over het algemeen substantieel hoger dan in de referentiegemeenten. Een verklaring voor deze hogere formatie is deels dat het personeelsbestand niet omlaag ging, terwijl het bijstandsvolume wel daalde. In
2007 is besloten om de formatie uit te breiden om de uitstroom uit de WWB verder omhoog te brengen en de externe inhuur in te krimpen. De uitbreiding heeft ook plaatsgevonden met een aantal re-integratietaken die door verschillende andere gemeenten worden uitbesteed (bv. Werk Loont en de re-integratieactiviteiten op het Jongerenloket). Op de langere termijn is afgesproken dat de formatie wordt teruggebracht in lijn met de verwachte daling van het bijstandsvolume. De ruimte lijkt aanwezig om de totale formatie op het terrein van Werk en Inkomen rekening houdend met de verwachte toename van het bijstandsvolume, beroep op schuldhulpverlening, initieel extra werkzaamheden a.g.v. de invoering van Socrates e.d. - in te krimpen.
12. De formatienormen van SoZaWe zijn niet integraal bijeen gebracht en inzichtelijk gemaakt. Ze worden niet op één plek bewaard en bewaakt. De praktijk is dat als de werklast toeneemt de teamleider extra formatie claimt, al dan niet op basis van eventueel beschikbare normen. De totale omvang van de formatie in relatie tot de totale werklast wordt niet systematisch getoetst.
Planning en Control
13. De planning en Control vinden wij nog niet optimaal ingesteld. In de bedrijfsvoering van de afdeling zijn verbeteringen nodig om als organisatie ,,in control te komen. Om hiertoe te komen is het van belang dat de managers meer integraal verantwoordelijk worden en dat de instrumenten die daarvoor nodig zijn verder worden ontwikkeld. Te denken valt aan het betrekken van unit managers bij het opstellen van de financiële begroting, het opstellen van een werkbegroting, tussentijdse financiële rapportages etc. Bij het opstellen van de begroting horen ook spelregels voor de begrotingsdiscipline. Nu wordt feitelijk op saldi gestuurd terwijl het van belang is dat binnen de kaders van de inkomsten en uitgaven wordt gebleven.
78
10.3 anbevelingen
A
Op basis van onze conclusies hebben wij de volgende aanbevelingen geformuleerd.
Masterplan
1. Stel voor de ontwikkelingen van de komende jaren een masterplan op voor de organisatie van de afdeling Sociale zaken en Werkgelegenheid, met daarin een eigen lijn voor de toekomstige organisatie. In het plan worden toekomstige ontwikkelingen (waaronder WiGo4IT, Bigu, werkpleinen/integrale diensverlening, integrale publieksdienstverlening/stadskantoor) met elkaar in verband worden gebracht. Ontwikkel een consistente organisatie vanuit één perspectief, stel prioriteiten en maak duidelijke keuzes. Een dergelijk plan geeft ook duidelijkheid aan medewerkers. Wij denken daarbij niet aan een blauwdruk maar meer strategische uitgangspunten zoals bijvoorbeeld de inrichtingsprinicipes van de organisatie.
2. Laat het masterplan basis zijn voor een meerjarig beleidsplan. Daarin staan de te realiseren doelstellingen en de beschikbare budgetten voor alle terreinen waarvoor SoZaWe verantwoordelijk is. Het masterplan en het meerjarig beleidsplan geven richting aan de organisatie en de jaarlijks op te stellen programmabegroting. Op basis van de programmabegroting worden jaarlijks het afdelingsplan, de unit- en teamplanen opgesteld. De doelstellingen en de budgettaire kaders worden daarin consequent doorvertaald.
Verbeterpotentieel
3. Ondanks de goede prestaties op het terrein van instroom, uitstroom en bijstandsvolume, zien wij op verschillende punten verbeterpotentieel: fraudealertheid, controle op zoekgedrag en sancties en dergelijke. Het bijstandsvolume kan door een aantal verbeteringen verder worden teruggedrongen. Wij adviseren om de verschillende opties te wegen en mee te nemen in de verdere verbetering van de sociale dienst.
4. Weeg de noodzaak en wenselijkheid af om te komen tot minder formatie en inhuur van externen. Een deel van de reductie kan worden gerealiseerd omdat deze niet is ingevuld met vaste contracten. Maak daarbij inzichtelijk wat de mogelijke groei en krimp is van het volume van de bijstand maar breng ook andere ontwikkelingen in beeld die van invloed zijn op de omvang van de formatie. Zorg daarbij voor enige flexibiliteit in de wijze waarop mensen een contract hebben zodat ook op deze ontwikkelingen kan worden ingespeeld. Om deze flexibiliteit in de personele bezetting te hebben kan het nodig zijn om extern in te huren. In onze ogen kan dat worden betrokken bij de formatienormering per werkproces.
5. Maak meerjarenafspraken over de omvang van de formatie, uitgesplitst naar de verschillende afdelingen. Stel een normenboek op, waarin de normeringen van alle afdelingen integraal in beeld worden gebracht. Bewaak de actualiteit van de systematiek en toets bij de afdelingen tenminste één keer per jaar of de formatie in overeenstemming is met de werklast. Beoordeel
79
claims op meer formatie alleen in samenhang met de reeds beschikbare formatie en de totale bestaande werklast
6. Breng de formatie ,,intelligent omlaag en beperk u niet tot de methode van de ,,kaasschaaf. Verbeter tevens de doelmatigheid. Houd rekening met de verwachte oploop in het bijstandsvolume, schuldhulpverlening, initieel extra werkzaamheden bij Socrates e.d. Het potentieel bij de ene afdeling lijkt groter dan bij de andere afdeling. Wij vragen ons voorts af of alle functies (adviseur, projectleider, secretaresse e.d.) juist zijn gepositioneerd en of ze niet naar een andere afdeling moeten of overtollig zijn. Nadere analyse is nodig, maar maak het niet te ingewikkeld en beslis snel.
Begrotingsafspraken
7. Zorg ervoor dat binnen de gemeente Utrecht de ,,checks and balances op een professionele wijze zijn georganiseerd zodat de afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid scherp wordt gehouden. Zorg ook voor voldoende kennis en capaciteit op de verschillende financiële afdelingen. Organiseer de afstemming zodanig dat een ingewikkelde en ondoelmatige driehoeksrelatie tussen SoZaWe, DMO en Concern Control wordt voorkomen.
8. Het is lastig om goede ramingen te maken voor de bijstandsuitgaven. Ook is het verdeelmodel een onzekere factor: landelijke bijstellingen kunnen leiden tot grote onverwachte lokale veranderingen. De uitkomst en daarmee het saldo op het Inkomensdeel is daarom erg onzeker. De financiële risicos zijn groot. Wij adviseren:
a. Om behoedzaam te ramen voor de bijstandsuitgaven, het bijstandsvolume en het budget Inkomensdeel (behoedzaam ramen is onderdeel van de zogenoemde Zalm- norm).
b. Om terughoudend om te gaan met het aangaan van verplichtingen ten laste van besparingen die nog niet zijn gerealiseerd.
c. Om een minimale risicoreserve aan te houden.
d. Om geen structurele uitgaven te doen vanuit de reserves en deze alleen in te zetten voor incidentele uitgaven.
9. Maak de totale apparaatskosten van SoZaWe apart en integraal zichtbaar in de programmabegroting. Stel de optimale omvang van het apparaat vast afhankelijk van de te realiseren doelen en onafhankelijk van de beschikbare reserves en besparingen op het Inkomensdeel of andere beleidsprogrammas.
10. Er wordt landelijk fors op het Werkdeel bezuinigd. Tot 2014 lopen de huidige landelijke bezuinigingen op tot 410 mln/jr. Tegelijkertijd constateren wij dat het huidige en toekomstige kabinetten voor een omvangrijke bezuinigingsoperatie staan (35 mld). Op termijn verwachten wij meer ingrepen. Dat is een risico. Wij adviseren daarom voldoende flexibiliteit in de uitgaven van het Werkdeel te creëren en niet te veel lange termijn verplichtingen aan te gaan. Voorkom dat een te groot deel van het Werkdeel belegd wordt in het uitvoeringsapparaat, vaste contracten en gesubsidieerde banen met langlopende verplichtingen. Bezie de noodzaak en wenselijkheid om de re-integratietaken van afdelingen zoals Werk Loont, het Jongerenloket en Werk030 die voornamelijk vanuit het Werkdeel worden gefinancierd - zelf uit te blijven voeren (i.p.v. uitbesteden).
80
Planning & Control
11. Verbeter de planning en control binnen de organisatie. Dit kan betekenen dat op dit onderdeel extra formatie nodig is.
12. Zorg ervoor dat de interne begrotingsdiscipline wordt versterkt. Stuur op bruto baten en lasten in plaats van saldi. Ga ook uit van een integrale begroting waarin alle baten en lasten in beeld worden gebracht. Vertaal de begroting naar de units en de teams en laat deze kaderstellend zijn voor de managers. Leg begrotingsmutaties (boven een bepaalde grens) en de eventuele meerjarige doorwerking maandelijks ter goedkeuring voor aan het MT voor. Deze mutaties vormen tevens de basis voor de gemeentelijke begrotingscyclus.
13. Zorg voor maandelijkse zelfstandig leesbare managementrapportages, die expliciet een koppeling leggen met de te realiseren doelstellingen en budgettaire kaders zoals opgenomen in het afdelingsplan. Hiervoor is een duidelijk format nodig. De maandrapportage constateert knelpunten, analyseert die en doet aanbevelingen voor verbetering. Vertaal de managementrapportage naar de afzonderlijke teams.
14. De bedrijfsvoering van SoZaWe moet binnen de kaders van het gemeentelijk begrotingssysteem (SAP) worden vormgegeven. SoZaWe ervaart knelpunten bij het hanteren van het begrotingssysteem. Wij adviseren om een nadere analyse uit te voeren en na te gaan op welke wijze de knelpunten kunnen worden opgelost.
81
Bijlage 1
Literatuurlijst
82
SoZaWe Afdelingsplan 2009
Jaarplannen DMO 2006-2009
Klaar voor de stad: Organisatieplan DMO 2010
Organogram sociale zaken, SoZaWe gemeente Utrecht
Utrecht 2009-2010: investeren en doorpakken
Bestuursrapportages (2006-2008)
Plan van Aanpak: Invoering Werkpleinen voor werkzoekenden Utrecht Plan van Aanpak Armoedebeleid: Interne Auditafdeling. 21 juli 2009 WWB Benchmarkrapporten per kwartaal 2006 t/m 2008, SBGO Hoofdlijnen Re-integratiebeleid 2009-2011
Programmabegrotingen 2006-2009
Programmaplan 2007 / 1ste helft 2008: Zorg en sociale voorzieningen Voorjaarsnotas 2006-2009
Apparaatskosten SoZaWe 2006-2008
Verantwoordingen 2006-2008
Maandrapportages 2009
Verordening Toeslagen en verlagingen Wet werk en bijstand 2004 Re-integratieverordening Wet werk en bijstand 2004 Beleidsregels categoriale en periodieke regeling bijzondere bijstand chronisch zieken Utrecht
2007 en 2008
Beleidsregels individuele WMO-voorzieningen, Prestatieveld 6 Verordening handhaving Wet werk en bijstand
Brief van mw. L. Neeft aan de medewerkers van SoZaWe inzake de interne informatiebijeenkomst d.d. 11 september 2007.
Advies Voorjaarsnota m.b.t. DMO SoZaWe d.d. 28-02-2008 Dienstkenmerk 08.03926 Brief van het college van B&W aan de (plv) leden van de commissie Maatschappelijk Ontwikkeling d.d. 12 september 2007, kenmerk 07.069760 Re-integratiebeleid 2009 Aan de Slag!, mei 2009
Brief van het college van B&W aan de Gemeenteraad, Aanvullende informatie bij herijking re- integratiebeleid, d.d. 30 juni 2009 kenmerk 09.062541.
83
Bijlage 2
Referentiegemeenten benchmark formatie
84
Voor de vergelijking van de afdeling is het van belang dat vergelijkbare gemeenten worden geselecteerd. Bij het uitvoeren van een benchmark is het belangrijk dat ,,appels met appels worden vergeleken. Voor de formatiebenchmark hebben wij 100.000 plus gemeenten (of gemeenten die daar dicht tegen aanzitten) geselecteerd. Berenschot heeft een uitgebreide database met de formatiegegevens van gemeenten. In deze database zijn echter niet alle gemeenten opgenomen. Voor het uitvoeren van de benchmark hebben wij de volgende 13 gemeenten geselecteerd:
Amersfoort, Arnhem, Delft, Dordrecht, Emmen, Enschede, Groningen, Haarlemmermeer, 's Hertogenbosch, Tilburg, Westland, Zaandam, Zwolle
Voor de benchmark van de begroting en de WWB is het mogelijk om uit centrale databases de informatie van gemeenten te halen. Hierdoor is het ook mogelijk om andere gemeenten te kiezen voor het uitvoeren van een benchmark. Dat hebben wij ook bewust gedaan om de aansluiting met de gemeente Utrecht zo optimaal mogelijk te maken. De bovenstaande indeling is gehanteerd voor de formatie. Voor de begrotingsbenchmark is deze aangevuld met de resultaten van enkele grotere gemeenten40. Voor de WWB is de vergelijking nader gespecificeerd41. Sociale indicatoren
In de onderstaande tabel zijn de sociale indicatoren van de gemeente Utrecht vergeleken met de referentiegroep.
Tabel 14: Outputindicatoren sociale structuur benchmarkgemeenten Outputindicatoren Sociale structuur Utrecht Gemiddelde Afwijking Utrecht - referentiegroep Gemiddelde
Jong (20-) per 1000 inwoners 216 229 -6% Oud (65+) per 1000 inwoners 100 133 -25% Oud (75-85) per 1000 inwoners 34 46 -26% Lage inkomens per 1000 inwoners 148 149 -1% Lage inkomens met drempel per 1000 102 101 1% inwoners
Bijstandsontvangers per 1000 inwoners 27,5 28 -3% Uitkeringsontvangers per 1000 inwoners 78 88 -12% Minderheden per 1000 inwoners 167 111 50% Eénouderhuishoudens per 1000 inwoners 27 32 -18% Bron: CBS
Utrecht is in vergelijking met de referentie groep heel gemiddeld op de onderdelen als ,,lage inkomens en ,,aantallen bijstandontvangers per 1.00 inwoners. De referentiegroep wijkt op onderdelen echter ook af van de referentiegemeenten. Een belangrijke afwijkingen is dat de
40 Den Haag, Rotterdam, Apeldoorn en Amsterdam
41 Almere, Apeldoorn, Arnhem, Breda, Eindhoven, Enschede, Groningen, Haarlem, Nijmegen en Tilburg
85
bewoners over het algemeen jonger zijn dan bij de gemiddelde referentiegemeenten. Meer mensen vallen in de leeftijdscategorie ouder dan 20 jaar en jonger dan 65 jaar. Utrecht valt daarnaast op doordat het 50% meer minderheden heeft per 1.000 inwoners dan de referentie gemeenten. Ook op het onderdeel ,,eenouderhuishoudens scoort Utrecht lager dan gemiddeld.
86
Bijlage 3
Lijst met afkortingen
87
ANW Algemene Nabestaandenwet
BBZ Bijstandsbesluit Zelfstandigen
BD Bijzondere Doelgroepen
BIGU Bureau Inburgering Gemeente Utrecht
CBS Centraal Bureau voor de Statistiek
CIZ Centrum indicatiestelling zorg
CWI Centrum voor Werk en Inkomen
DMO Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling
GBA Gemeentelijke Basisadministratie
GBA-V Gemeentelijke Basisadministratie Verstrekkingen GWS4ALL ICT-applicatie voor de uitkeringsverstrekking WWB IMK Instituut Midden en Kleinbedrijf
IOAW Wet Inkomensvoorziening Oudere en gedeeltelijk Arbeidsongeschikte werkloze werknemers
IOAZ Wet Inkomensvoorziening Oudere en gedeeltelijk Arbeidsongeschikte gewezen Zelfstandigen
ISO Internationale organisatie voor standaardisatie IWV Individuele WMO-voorzieningen
KIC Kwaliteit in controle
Nugger Werkzoekende niet-uitkeringsgerechtigde PDCA Plan-Do-Check-Act Cyclus
PRB Persoonsgebonden Re-integratiebudget
RIB Re-integratiebedrijf
RMW Re-integratie module WiGo4IT
SIOD Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdienst SoZaWe Sociale Zaken en Werkgelegenheid
SZW Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid UWV Uitvoeringsorganisatie werknemersverzekeringen VNG Vereniging Nederlandse Gemeenten
WiGo4IT Werk Inkomen G4 voor Informatietechnologie WIJ Wet Investeren in Jongeren
WIK Wet Inkomensvoorzieningen Kunstenaars
WMO Wet maatschappelijke ondersteuning
WSNP Wet Schuldsanering Natuurlijke Personen WSW Wet Sociale Werkvoorziening
WWB Wet werk en bijstand
WWIK Wet Werk en Inkomen Kunstenaars
88
Bijlage 4
Geïnterviewde personen
89
Mw. N. de Boer; Klantmanager
Mw. M. Heede; Klantmanager
M. Wertenbroek ; Klantmanager
Mw. N. Aarab; Klantmanager
Mw. M. Bolier; Klantmanager
Mw. M. de Vos; schuldhulpverlener
Mw. S. Perton; projectleider
Mw. K. van Litsenburg; schuldhulpverlener
Mw. M. Rijken; budgetbeheerder
M. van der Mispel; Coördinator
Mw. L. Doleweerd; WMO adviseur
Mw. L. Wismeijer; kwaliteitsmedewerker
Mw. F. Messer; consulent backoffice
Mw. S. Ockels ; medewerker frontoffice
O. de Boer; handhavingsspecialist
R. de Groot ; handhavingsspecialist
V. van der Ham ; sociaal rechercheur
G. Smit; onderzoeker
Mw. C. van Lemmen; kwaliteitsmedewerker
Mw. G. van Ewijk; kwaliteitsmedewerker
H. ten Voorden; kwaliteitsmedewerker
J. de Beus; kwaliteitsmedewerker
A. Leguit; adviseur
H. van Impelen ; adviseur
Mw. S. Scheepmaker; Coördinator
W. Elbertse; projectleider
P. in t Hout ; hoofd bedrijfsbureau
J. Jansma; unitmanager Bedrijfsvoering & Control
Mw. S. Maessen; sectiehoofd Zorg, Inkomen en Juridische Advisering Mw. L. Neeft; hoofd SoZaWe
Mw. J. Manshanden; directeur DMO
L. Aalbers ; vervanger teamleider Handhaving
C. van de Berkt; teamleider Incasso en Verhaal
P. Verheule; unitmanager primaire processen
A. van Kraaij; Hoofd afdeling bedrijfsvoering DMO, Dienstcontroller
90
Mw. E. de Spirt; teamleider bijzondere regeling en maatschappelijk werk Mw. M. van der Steen; unitmanager Beleid & Juridische Zaken C. Rijnberg; unitmanager specialismen
91
---- --