Rijksoverheid
Overheidslezing 2011
Toespraak | 24-11-2011
De Overheidslezing 2011 uitgesproken door minister Opstelten van
Veiligheid en Justitie in de Ridderzaal in Den Haag op 23 november
2011.
Dames en heren,
Ook ik wil u graag van harte welkom heten in deze prachtige ambiance,
de bakermat van onze democratie, de Ridderzaal! Mij is de eer te beurt
gevallen om de Overheidslezing 2011 te houden. Vorig jaar mocht mijn
collega van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, de heer Donner,
dat doen. Die zult u vanavond ook weer zien, maar dan in een andere -
eveneens eervolle - rol. Hij mag straks de award uitreiken die hoort
bij die prestigieuze titel "Overheidsmanager van het jaar".
Een volle zaal, drie genomineerden, een jury en een spreekstalmeester:
het lijkt wel of we een avondje The Voice Of Holland tegemoet gaan! Het
enige wat nog ontbreekt is een rechtstreekse televisieuitzending - maar
het zou me niets verbazen als óók daar achter de schermen aan wordt
gewerkt. De verkiezing van de "Overheidsmanager van het jaar" mag zich
namelijk verheugen in een groeiende belangstelling. Want goede managers
hebben we hard nodig bij een overheid die zo zeer in verandering is -
en die ook in verandering blijft. Dat laatste is immers van de weinige
zekerheden die een ambtenaar vandaag de dag nog heeft...
En gelukkig hebben we heel goede overheidsmanagers, die begrijpen wat
een organisatie en de ambtenaren die er werken, in tijden van transitie
nodig hebben. Ik heb de cv's van de drie genomineerden eens goed
bestudeerd en ik moet zeggen: ik zou niet graag in de schoenen van de
jury staan. Het gaat hier om drie werkelijk uitmuntende kandidaten, die
heel erg aan elkaar gewaagd zijn. Het zal er zeer om gaan spannen. Dat
geeft deze verkiezing iets van een loterij - en dat heeft wel iets
toepasselijks.
Want wat niet iedereen meer zal weten, is dat deze oude,
eerbiedwaardige Ridderzaal ruim 150 jaar lang ook wel de "Loterijzaal"
werd genoemd. Vanaf 1726 vond hier de trekking plaats van de
"Generaliteitsloterij" - beter bekend onder de naam die zij sinds 1848
draagt: de Staatsloterij. Niet iedereen vond dat overigens gepast.
Sommigen achtten het zelfs een vorm van heiligschennis.
"Die zaal van heilige herinneringen", fulmineerde de 19de eeuwse
letterkundige Potgieter, "dient in onze dagen
- niemand die van die gruwel onbewust is - tot de trekking der Loterij!
Geen wonder dat de zin onzer vaderen voor poëzie zo is uitgedoofd,
wanneer wij zulk een plaats zo misbruiken!" Potgieter was overigens een
erkende mopperpot. In zijn befaamde oudejaarsvertelling Jan, Jannetje
en hun jongste kind - uit 1841 - verwijt hij de Nederlanders van die
dagen een Jan Saliegeest - een uitdrukking die tot op de dag van
vandaag staat voor "lamlendigheid", "niet van aanpakken weten".
Dames en heren, een Jan Saliegeest lijkt me zo ongeveer het laatste wat
we de drie genomineerde overheidsmanagers van dit jaar kunnen
aanwrijven. Paul Huijts, Barend Rombout en Peter Teesink zijn stuk voor
stuk energieke, ondernemende managers, die hun sporen in overheidsland
ruimschoots hebben verdiend en vaak lastige koerswijzigingen in hun
organisaties tot een goed einde hebben gebracht. Dat gebeurde in heel
uiteenlopende takken van sport en ieder deed het uiteraard op zijn
eigen wijze. Maar in de managementstijl van alle drie de genomineerden
zie ik in ieder geval één belangrijke eigenschap terugkomen die mij
bijzonder aanspreekt en dat is: ruimte geven aan professionals.
Zo is Paul Huijts ervan overtuigd dat het personeel in de zorg zelf
meer te zeggen moet krijgen en zelf meer verantwoordelijkheid moet
kunnen nemen. Barend Rombout laat de veldwerkers van zijn
interventieteams, die ingrijpen in probleemgezinnen, uiteraard werken
volgens een protocol, maar geeft ze een relatief grote
handelingsvrijheid om maatwerk te kunnen leveren. En Pieter Teesink
voerde een grote koerswijziging door in zijn organisatie door zijn
medewerkers er nauw bij te betrekken. Immers: "Je moet je mensen de
ruimte geven, zodat ze vanuit hun eigen kracht kunnen werken."
Dat is een gedachte waarin ik mij zeer goed kan vinden. Als Minister
van Veiligheid en Justitie ben ik verantwoordelijk voor een organisatie
die voor het overgrote deel - wel zo'n 95 procent - uit uitvoering
bestaat. Denkt u maar aan het personeel in de justitiële inrichtingen,
bij de jeugdbescherming, het Openbaar Ministerie en straks - als de
Nationale Politie een feit is - ook de politie. Daarbij gaat het vaak
om medewerkers die beslissingen nemen die diep kunnen ingrijpen in
iemands leven. Dat vraagt aan de ene kant om duidelijke regels, die de
professionals op de werkvloer houvast bieden. Maar aan de andere kant
vraagt dat ook om regelruimte: een bepaalde vrijheid die de
professional krijgt om elke situatie, elk geval individueel te kunnen
beoordelen en te kunnen handelen volgens de geest van de wet.
Ik noemde zojuist al de vorming van de Nationale Politie. Door de
politie onder de directe verantwoordelijkheid te brengen van één
minister, bevorderen we de eenheid en het gemeenschappelijk
functioneren van de politie. Dat moet leiden tot een
politie-organisatie die sneller, flexibeler en slagvaardiger kan
inspelen op de veiligheidsproblematiek, die immers continu in
verandering is.
Dat zijn stevige ambities en ik ben er dan ook van overtuigd dat
daarvoor méér nodig is dan een organisatiewijziging alleen. Daarvoor is
ook een cultuurverandering nodig - een cultuurverandering die voor een
belangrijk deel eruit bestaat dat de politieprofessional meer ruimte
krijgt om zijn vakmanschap te tonen. Dat wil zeggen: niet "mechanisch"
de regels toepassen, maar maatwerk leveren. In elke situatie goed
kijken welk probleem hier aan de orde is en hoe dat probleem het beste
kan worden opgelost. En dat is lang niet altijd door het uitschrijven
van een bon. Ook via bemiddeling, de-escalerend optreden en het
aanspreken van mensen op hun verantwoordelijkheid kun je situaties vaak
al in gunstige zin beïnvloeden. En als het echt niet anders kan: via
gerichte drang of dwang.
Agenten zelf weten dat vaak maar al te goed. Maar onder druk van
prestatiecontracten, verantwoordingsdwang en administratieve lasten
hebben we de ruimte voor die professionals om hun vakmanschap ten volle
te kunnen tonen en toe te passen danig ingeperkt. Tot soms absurde
situaties aan toe. Zoals die agent die een bruidsstoet aanhield en de
bruid op de bon slingerde omdat het bruidsmeisje voorin de auto bij
haar op schoot zat. Formeel had die agent natuurlijk gelijk, maar ik
denk dat iedereen hier in de zaal er begrip voor zou hebben gehad, als
hij in deze situatie niet letterlijk volgens de regels zou hebben
gehandeld.
Dames en heren, ik wil de professionals die ruimte om hun vakmanschap
goed te kunnen uitoefenen teruggeven. In het kader van de vorming van
de Nationale Politie zijn we dan ook druk bezig allerlei overbodige en
soms ook ronduit ergerlijke bureaucratische regeltjes en
administratieve lasten te schrappen. Ik ben daar vorig jaar mee
begonnen, door een streep te halen door de bonnenquota die de korpsen
hanteerden. En via het Actieprogramma Minder regels, meer op straat
zetten we het snoeimes in een groot aantal formulieren en protocollen.
Dat alles is bedoeld om ruimte te scheppen voor de professional om zijn
vakmanschap te kunnen uitoefenen. Zoals ik het in het Actieprogramma
heb geformuleerd: papier en systemen moeten ondersteunend worden, in
plaats van leidend.
Tegelijkertijd werken we aan versterking van dat vakmanschap -
bijvoorbeeld via het programma Versterking professionele weerbaarheid
dat momenteel door de Politieacademie wordt ontwikkeld. Een combinatie
van opleiding en training die politiemensen helpt zich te ontwikkelen
tot autonome professionals, die de ontstane handelingsruimte in alle
situaties goed kunnen benutten.
Dames en heren, ik sta nu dan wel wat uitgebreider stil bij deze
ontwikkelingen in de politie-organisatie, maar eenzelfde verschuiving
van focus zien we momenteel in tal van andere sectoren van de overheid.
- Daar zijn enkele diensten bij die vallen onder mijn
verantwoordelijkheid als Minister van Veiligheid en Justitie. Neem de
Raad voor de Kinderbescherming, waar een experiment met "Regelvrij
sturen" loopt. Of het Centraal Justitieel Incassobureau, dat het "eigen
ondernemerschap" en "pro-actief denken" stimuleert bij zijn
medewerkers. En de Dienst Justitiële Inrichtingen denkt na over de
mogelijkheden met "zelfroosteren". Stuk voor stuk projecten en
initiatieven gericht op het stimuleren van de eigen autonomie en
verantwoordelijkheid van de medewerkers.
- Als minister van Veiligheid en Justitie ken ik deze "eigen" projecten
natuurlijk het beste en ik juich ze ook van harte toe. Maar deze
ontwikkeling is natuurlijk veel breder. Een van de mooiste en meest
inpirerende initiatieven op dit punt vind ik het nieuwe concept van
Buurtzorg Nederland voor de verpleging en verzorging aan huis. Ze
werken daar nu met kleine, autonome "Buurtzorgteams", bestaande uit
hoog opgeleide wijkverpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden. Die
medewerkers krijgen de ruimte én de verantwoordelijkheid om de zaken
zelf in te richten, vanuit een gedeelde visie op wat goede zorg is. Zo
benut je hun professionaliteit en oplossend vermogen ten volle. Slimme
ICT-toepassingen maken het bovendien mogelijk de administratieve lasten
tot een minimum te beperken. Kortom: betere zorg tegen lagere kosten!
Winst in meerdere opzichten dus: voor de cliënt, voor de professional
zelf, die meer voldoening haalt uit zijn of haar werk, én voor de
verzekeraar.
- Wat ik vooral ook zo mooi vind aan deze ontwikkeling, is het feit dat
de Rijksoverheid hier niet het primaat heeft. Tal van initiatieven om
de professional meer ruimte te geven zijn begonnen in de gemeenten. Een
mooi voorbeeld vind ik de wijkcoaches in Enschede. Dat zijn een soort
"frontlijnwerkers" op het gebied van zorg en hulpverlening, met
verregaande bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Of neem de
stadsmariniers in Rotterdam, een vergelijkbaar soort functionarissen,
maar dan op het gebied van veiligheid. Ook hier veel ruimte en mandaat
om handelend op te treden. Ook kleinere gemeenten gaan mee in deze
ontwikkeling. Zo hoorde ik onlangs van een project in de gemeente
Aalten, waar ambtenaren meer vrijheid krijgen om zelf hun werkuren in
te delen. Vanaf 1 januari is het gemeentehuis geopend van 's ochtends
zeven tot 's avonds tien uur. Ambtenaren kunnen dan, uiteraard in goed
overleg, naar eigen voorkeur inplannen wanneer zij willen werken.
Aalten verwacht daar veel van: medewerkers met een pro-actieve houding,
die méér eigen verantwoordelijkheid nemen en die gemotiveerd en met
plezier naar hun werk gaan.
Dames en heren, zo zou ik nog wel even door kunnen gaan, maar wees
gerust: dat zal ik niet doen, gelet op de klok. Ik denk dat mijn punt
inmiddels wel duidelijk is.
Waar ik wèl nog bij stil wil staan is de - cruciale - vraag wat deze
"emancipatie" van de professionals in de uitvoering, om het zo maar te
noemen, voor gevolgen heeft voor u, als managers binnen de overheid?
Belangrijk is dat u een nieuw soort leiderschap gaat tonen, een
leiderschap dat gebaseerd is op vertrouwen. Dat betekent een
behoorlijke omschakeling. Stond het "traditionele" leiderschap binnen
de overheid vooral in het teken van command and control, het moderne
leiderschap vindt zijn basis in vertrouwen: vertrouwen geven én
vertrouwen krijgen. In het kader van Het Nieuwe Werken geeft u uw
medewerkers de ruimte en u geeft ze ook de verantwoordelijkheid om die
ruimte zelfstandig in te vullen, op basis van hun eigen professionele
inzicht, kennis en ervaring.
Als "overheidsmanager van de toekomst" gaat u ook veel meer dan nu het
gesprek aan met uw medewerkers. Dit om gezamenlijk te discussiëren over
de kaders waarbinnen de professionals hun werk doen. Liefst aan de hand
van concrete, herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk. Dit of
dat probleem deed zich voor - hoe hebben jullie het aangepakt? Door
regelmatige reflectie en feedback te stimuleren, zorgt u dat uw
medewerkers veel meer betrokken raken bij hun werk en er ook bewuster
mee bezig zijn. Zo ontstaat er ook - breed gedragen - duidelijkheid
over de eigen regelruimte die ze als professional hebben.
Verder, eveneens heel belangrijk, stimuleert u uw medewerkers om goed
samen te werken - waar nodig ook met collega's uit andere organisaties
of disciplines. Het gaat tenslotte om het beste maatschappelijke
resultaat
- en dat is iets wat uw organisatie of -onderdeel niet altijd alleen
voor elkaar kan krijgen. Een mooi voorbeeld hiervan vind ik de
multidisciplinaire aanpak in de Veiligheidshuizen. Onder regie van de
gemeente, werken "justitiepartners" als politie, OM, reclassering en
kinderbescherming daar nauw samen met partners uit de zorg, het
maatschappelijk werk, leerplicht - etcetera. Samen zoeken ze heel
gericht naar een oplossing: een aanpak op maat, goed afgestemd op de
specifieke problematiek van die veelpleger, de risicojongere, de
huiselijk geweldpleger of de nazorgklant. Dat zijn soms onorthodoxe
oplossingen - optimaal benutten van de vrije ruimte, tenslotte - maar
ze werken wel! En daar gaat het uiteindelijk toch om: het
maatschappelijk resultaat! In dit geval: een gestage afname van de
recidivecijfers.
Dames en heren, ik kom tot een afronding. We gaan een interessante en
spannende avond tegemoet, met als hoogtepunt: de verkiezing van de
Overheidsmanager van het jaar. Nogmaals: drie uitstekende kandidaten,
wier kijk op leiderschap mij uitermate aanspreekt. Moderne managers die
vertrouwen hebben in hun medewerkers. Die op basis van dat vertrouwen
hun professionals de ruimte bieden om hun vakmanschap ten volle in de
praktijk te brengen. En die, ten slotte, voor dat vertrouwen dubbel en
dwars worden terugbetaald in de vorm van uitstekende resultaten.
Relevante, maatschappelijke resultaten, waar de burger ook
daadwerkelijk bij gebaat is. Het lijkt me dat dit zeer veel voldoening
moet geven. En met een beetje geluk, levert het nog een mooie
onderscheiding op ook: de titel Overheidsmanager van het jaar.