Tips voor klokkenluiders
De belangrijkste do's en don'ts voor wie een misstand wil melden
Een klokkenluider komt vaak in de problemen doordat hij eerder, toen
hij de misstand ontdekte, niet kon voorzien dat hij de klok zou moeten
luiden. De negatieve reactie van de werkgever op de interne melding
was niet voorzien, die van collega's niet en wellicht die van derden
ook niet.
Hier volgen de zeven belangrijkste valkuilen en twaalf tips voor de
werknemer die een misstand ontdekt en daarvan melding wil maken, eerst
intern en als het nodig is vervolgens ook extern. Ze zijn afkomstig
uit de FNV-brochure 'Vrijheid van meningsuiting van werknemers'.
De zeven valkuilen
1. Te goed van vertrouwen
2. Niet genoeg bewijzen
3. De zaak ongelukkig presenteren
4. Niet de juiste gelegenheid afwachten
5. Onvoldoende steun opbouwen
6. Het initiatief kwijt raken aan de werkgever
7. Niet weten wanneer je moet stoppen
Tips voor klokkenluiders
1. Stel vast wat het probleem is
2. Stel vast wat de oorzaak is
3. Hou rekening met mogelijke reacties
4. Check je eigen analyse bij collega's of buitenstaanders
5. Onderzoek je eigen motieven
6. Maak je eigen doelstellingen helder
7. Bepaal de strategie
8. Documenteer je goed
9. Denk na over mogelijke oplossingen
10. Organiseer bijstand en steun
11. Kies de juiste kanalen
12. Pas op voor zwijggeld of een regeling met zwijgplicht
Tips voor klokkenluiders
De zeven valkuilen
Voor werknemers die een misstand willen melden, dreigt een reeks
valkuilen.
1. Te goed van vertrouwen
Eén van de meest voorkomende vergissingen van werknemers die een
misstand constateren, is dat ze er voetstoots vanuit gaan dat anderen
zich net zo veel zorgen over die misstand maken als zijzelf. Vaak
denken ze ten onrechte dat het management wel blij zal zijn met de
melding en meteen actie onderneemt. Vaak vertrouwen ze ook ten
onrechte op steun van collega's.
Een werkneemster wordt gepromoveerd. In haar nieuwe functie merkt
ze dat opdrachten worden binnengehaald met behulp van omkoping. Ze
meldt dit aan haar directe chef. Die legt haar uit dat dit een
gangbare praktijk is. De werkneemster neemt hier geen genoegen mee,
en stuurt een memo naar de baas van haar chef. Ze moet bij haar
directe chef op het matje komen en krijgt te horen dat ze niet goed
functioneert. Als ze de omkopingen aan de orde stelt in een
vergadering met collega's, krijgt ze van niemand steun. De praktijk
blijkt onderdeel van een systeem van corruptie dat door alle
managers wordt geaccepteerd. De werkneemster wordt ontslagen. Dat
ontslag vecht ze aan bij de rechter. Tijdens de zitting blijkt tot
overmaat van ramp dat haar advocaat meer oog heeft voor de belangen
van haar werkgever. Ze verliest de zaak.
(terug)
2. Niet genoeg bewijzen
Een werknemer kan voor zichzelf voldoende overtuigd zijn van het
bestaan van een misstand, terwijl dat toch niet genoeg hard bewijs
oplevert om een onderzoek te rechtvaardigen.
Een werknemer merkt dat een groepje collega's bepaalde opgeslagen
goederen steeds wegbrengt naar een afgezonderde plek. Hij weet uit
ervaring dat dit soort goederen nogal eens gebruikt wordt om drugs
te smokkelen. Hij gaat stiekem op onderzoek uit en ontdekt
inderdaad de drugs. Kort daarna wordt hij overgeplaatst naar een
lagere functie. Hij maakt extern melding van zijn ontdekking. De
betrokken collega's ontkennen alles. Er is niet genoeg bewijs om
een onderzoek te starten. De werknemer wordt ontslagen.
Dezelfde werknemer krijgt een nieuwe baan, nu bij een
transportbedrijf. Daar moet hij de inventaris controleren. Hij
ontdekt dat achter een paneel bepaalde goederen worden vervoerd,
die niet zijn opgegeven. Controleurs laten die goederen tegen
betaling passeren. Wijs geworden na zijn eerdere ervaring verzamelt
hij gedetailleerde informatie. Hij maakt foto's en neemt gesprekken
op op band. Dan maakt hij toch weer een fout: hij zegt dat een en
ander geschiedt met instemming van de leiding van de onderneming.
Hiervoor heeft hij geen hard bewijs. Opsporingsambtenaren kunnen
niets met zijn aangifte doen. De werknemer raakt ook zijn nieuwe
baan weer kwijt.
(terug)
3. De zaak ongelukkig presenteren
Werknemers die een misstand constateren, schrikken mogelijke
medestanders soms af door een ongelukkige presentatie. Die is
bijvoorbeeld te emotioneel. Ook komt het nogal eens voor dat de
betrokken werknemer zozeer in de kwestie opgaat, dat hij teveel als
bekend veronderstelt: hij begint midden in het verhaal zonder de
achtergrond uit te leggen. Sommigen denken te kunnen volstaan met
toezending van een enorm pakket met gedetailleerde documenten aan een
hele reeks van mensen, zonder dat ze duidelijk maken wat de kern is
van de zaak en wat precies van de geadresseerde wordt verwacht.
(terug)
4. Niet de juiste gelegenheid afwachten
Niet elke misstand moet meteen bij ontdekking worden gemeld. Soms is
het verstandiger te wachten. Het komt voor dat een melding geen effect
heeft door de keuze voor het verkeerde moment, het verkeerde adres of
de verkeerde omstandigheden.
Een misstand bij een bedrijf of omkoping van een ambtenaar maakt
misschien weinig indruk, als datzelfde bedrijf of de organisatie van
die ambtenaar juist op dat moment met iets positiefs in het nieuws is.
En als de positieve berichtgeving net is weggeëbd, is de nieuwswaarde
wellicht veel geringer, omdat het 'oud nieuws' is. Op zo'n moment kun
je met publiciteit beter nog even wachten.
(terug)
5. Onvoldoende steun opbouwen
Voor een effectieve melding is steun essentieel. Absolute bewijzen
zijn op zichzelf onvoldoende om met succes te melden. Het is dus zaak
uit te vinden waar collega's en anderen staan. Vervolgens is het zaak
de sympathisanten te mobiliseren, onverschilligen over te halen en de
tegenstand van anderen geringer te maken.
Een werkneemster verhuist van de grote stad naar het platteland. Op
een bepaald moment spreekt ze haar nieuwe werkgever aan op een door
hem gepleegd strafbaar feit. De werkgever maakt haar duidelijk dat
ze haar mond moet houden, de werkneemster doet aangifte bij de
politie. Als die niets onderneemt doet ze haar verhaal bij een
verslaggever van de plaatselijke krant. Als ze opnieuw haar
werkgever aanspreekt op het gepleegde strafbare feit, worden na
enige tijd klachten van klanten over haar gepubliceerd in die
plaatselijke krant. Met sommigen van hen heeft ze zelfs nooit
contact gehad. Ze wordt verwezen naar een psychiater en
uiteindelijk ontslagen. Nadien wordt haar duidelijk dat haar
werkgever een heel netwerk van goede contacten in de plaats heeft.
Zo is hij een huisvriend van de burgemeester en familie van de
hoofdredacteur van de plaatselijke krant.
(terug)
6. Het initiatief kwijt raken aan de werkgever
Er zijn tal van formele kanalen om misstanden te melden. Veel kanalen
zijn echter niet geschikt. Wie ze als werknemer benut, speelt zijn
werkgever in de kaart. De werkgever heeft meer geld, meer tijd en als
organisatie geen geweten. De werkgever kan de zaak traineren, weigeren
informatie te verschaffen, dure advocaten huren en aanvallen
organiseren. De werknemer die vasthoudt aan die formele kanalen delft
vaak zowel emotioneel als financieel het onderspit. Ook als de
werknemer een kleine overwinning behaalt, is de werkgever nog lang
niet uit het veld geslagen. Hij heeft doorgaans veel meer pijlen op
zijn boog. De werknemer is vaak te goed van vertrouwen over een voor
hem gunstige afloop.
(terug)
7. Niet weten wanneer je moet stoppen
Soms gaan werknemers die in hun recht staan letterlijk door tot ze
erbij neervallen, ook al is intussen duidelijk dat hun kans om gelijk
te krijgen miniem is geworden. Uiteindelijk kan uiteraard alleen de
betreffende werknemer beoordelen of het de moeite waard is. Toch kan
het geen kwaad je af en toe af te vragen of het nog de moeite loont om
door te gaan, bijvoorbeeld door met een betrouwbare ingewijde de pro's
en contra's op een rij te zetten.
Een docente heeft op verschillende scholen les gegeven. Met succes.
Haar partner krijgt een andere baan en ze verhuizen naar een andere
stad. De docente experimenteert met een eigen aanpak en is erg
populair bij haar leerlingen en andere docenten. De directeur van
haar nieuwe school is minder blij. Hij voelt zich bedreigd door
haar succes en populariteit. Met hulp van een reeks negatieve
beoordelingen en valse beschuldigingen weet hij aan te sturen op
een ontbinding van haar arbeidsovereenkomst. De docente vecht
terug. Na vijf jaar krijgt ze via de formele kanalen een forse
schadevergoeding. Maar de directeur blijft op zijn plek. De docente
kan dit niet verkroppen. Ze blijft brieven sturen aan instanties en
politici. Ze geeft nooit meer les en neemt ook geen andere baan.
(terug)
Tips voor klokkenluiders
Wie een misstand constateert en wil wegnemen, doet er verstandig aan
dit planmatig en met overleg aan te pakken.
1. Stel vast wat het probleem is
Het probleem is de aanwezigheid van een misstand, terwijl niemand er
iets aan lijkt te willen of kunnen doen. De centrale vraag is dus hoe
de misstand kan worden weggenomen. Daarbij moet de werknemer zich nog
persoonlijk afvragen of hij wel degene wil zijn die dit in gang zet.
Het kan om allerlei misstanden gaan, zoals een
* (dreigend) strafbaar feit;
* (dreigende) schending van niet-strafrechtelijke regelgeving of
regels;
* (dreigende) misleiding van justitie;
* gevaar voor de volksgezondheid, de veiligheid of het milieu;
* (dreiging van) bewust onjuist informeren van publieke organen;
* (dreiging van) grootscheepse verspilling van overheidsgeld;
* (dreiging van) bewust achterhouden, vernietigen of manipuleren van
informatie over één of meer van de hiervoor genoemde misstanden.
Een farmaceutisch bedrijf verkoopt al jaren een bepaald medicijn.
Wetenschappers binnen het bedrijf ontdekken op een gegeven moment
dat het een riskante bijwerking heeft voor sommige gebruikers. De
bijsluiter wordt echter niet aangepast.
Wat is het probleem?
- Er is een gevaar voor de gezondheid van een groep gebruikers.
- Er is een overtreding van de regels voor bijsluiters.
- Bewust wordt een risico verzwegen.
- Het management is bang voor een teruglopende verkoop van het
medicijn als de nieuwe gegevens bekend worden en mogelijke
schadeclaims.
Dit zijn dus verschillende problemen tegelijk. Wie iets wil
bereiken, doet er verstandig aan te bepalen welk probleem als
eerste moet worden aangepakt.
(terug)
2. Stel vast wat de oorzaak is
Soms helpt het als je begrijpt wat de oorzaak van het probleem is.
Gaat het om het belang van een groep of persoon, om geld, macht of
status? Gaat het om winstbejag of de bescherming van de reputatie van
een persoon of de onderneming? Of gaat het om vriendjespolitiek? Ligt
de bron van het probleem binnen of buiten de organisatie? Zit het
probleem bij personen in de organisatie of bij de organisatie als
geheel?
(terug)
3. Hou rekening met mogelijke reacties
Je zou verwachten dat degene die een misstand meldt met gejuich wordt
ontvangen: door de melding kan het probleem immers worden aangepakt.
Helaas werkt dat in veel gevallen niet zo: niet het probleem, maar de
boodschapper wordt aangepakt.
Wie na een melding onder vuur komt te liggen doet er verstandig aan na
te gaan (1) waarom dat is en (2) wat eraan te doen valt.
Vaak vindt degene die de aanvallen lanceert, dat die volkomen legitiem
zijn: de betreffende werknemer bemoeit zich met zaken waarvoor hij
niet verantwoordelijk is, hij is niet loyaal, hij is een zeurpiet, hij
is overbezorgd, hij kent niet alle aspecten, enzovoort. Ook als de
aanvaller eigenlijk wel weet dat hij fout zit, zal hij dat nooit
erkennen.
Bepaalde signalen kunnen erop wijzen dat sprake is van aanvallen en
dat die een reactie zijn op de melding:
* De melder wordt anders behandeld dan collega's: hij wordt
bijvoorbeeld aangesproken op een bepaald soort gedrag of
prestaties, en collega's niet.
* Er worden machtsmiddelen ingezet.
* De verantwoordelijke voor de misstand reageert niet rechtstreeks
naar de melder, maar zet derden tegen de melder op.
* De verantwoordelijke voor de misstand gaat een open discussie uit
de weg. De reactie richt zich niet op de boodschap, maar op de
boodschapper en op de vraag of de formele kanalen wel worden
doorlopen.
* De melder wordt na de melding plotseling geconfronteerd met
kritiek of intimidatie. Niet zelden is die kritiek overduidelijk
gezocht.
Tip
Het is verstandig om het tijdstip van de melding te noteren. Soms
is het raadzaam om het feit en het tijdstip van de melding op te
laten tekenen door een notaris. Die officiële akte kan later van
pas komen als het tot een procedure bij de rechter komt.
(terug)
4. Check je eigen analyse bij collega's of buitenstaanders.
Polsen van collega's is riskant en moet daarom omzichtig gebeuren. Zij
kunnen betrokken zijn bij de misstand. Of ze kunnen degene die het
onderwerp aanroert als een bedreiging zien en daarom op de een of
andere manier tot de aanval overgaan. Die reactie kan al volgen op een
heel onschuldige opmerking of vraag, omdat men vermoedt dat je meer
weet. Soms kun je aan de eerste reactie al merken dat het om een
serieuze mistand gaat. Wie een redelijk vermoeden heeft van
betrokkenheid van de hoogste leiding bij de misstand, kan het polsen
van mensen binnen de organisatie beter achterwege laten.
Het is altijd verstandig om een buitenstaander te raadplegen. Wat
vindt die van je bewijs? Ziet hij een mogelijk onschuldige verklaring?
Vindt hij de kwestie al met al niet zo ernstig? Die buitenstaander
moet bij voorkeur evenwichtig, betrokken, sympathiek, eerlijk en
volledig betrouwbaar zijn. Ben je niet overtuigd van het oordeel van
die buitenstaander, raadpleeg er dan nog één. Als je meerdere
buitenstaanders hebt geraadpleegd en geen van allen deelt je analyse,
denk dan nog eens heel goed na.
(terug)
5. Onderzoek je eigen motieven
Hoe minder eigen belangen een rol spelen bij het melden van een
misstand, hoe groter de kans dat de misstand wordt opgeheven. De
werknemer die met onzuivere bedoelingen meldt, loopt snel tegen de
lamp. De melding keert zich als een boemerang tegen de melder.
(terug)
6. Maak je eigen doelstellingen helder
Je doelstellingen omvatten niet alleen het beëindigen van de misstand,
maar ook wat je voor jezelf wilt bereiken en tot welke offers je
bereid bent. Is het genoeg dat je verantwoordelijke personen binnen
het bedrijf of verantwoordelijke autoriteiten buiten het bedrijf hebt
ingelicht, zodat het verder hun verantwoordelijkheid is? Ben je van
plan niet te rusten voor de misstand is opgeheven? Ben je bovendien op
persoonlijk eerherstel uit? Is een verontschuldiging genoeg? Wil je
schadevergoeding? Welke schade moet vergoed worden? Wat is de schade,
uitgedrukt in geld? Is het bovendien nodig dat de verantwoordelijken
worden gestraft? Is het voldoende dat de direct verantwoordelijken
terecht staan of moeten ook de indirect verantwoordelijken worden
gestraft?
Het is belangrijk om prioriteiten te stellen. Is de eerste prioriteit
het wegnemen van het gevaar of de berechting van de
verantwoordelijken? In de praktijk komt het voor dat klokkenluiders na
jaren strijd ontevreden zijn met de uitkomst, omdat hun eigenlijke,
onderliggende doelen afweken van wat zij dachten dat hun doelen waren.
Of ze zijn ontevreden omdat ze vooraf niet duidelijk genoeg hun doelen
gesteld hebben.
Het gaat er niet alleen om de doelen zo precies mogelijk vast te
leggen, maar ook de kans van slagen zo reëel mogelijk in te schatten.
Het veranderen van een complete organisatie of voor de rechter slepen
van hooggeplaatste personen wordt al gauw een levenswerk. Alleen al
het beëindigen van een misstand kost vaak al enorm veel tijd, energie,
geld, gezondheid, de baan en relaties. Meestal worden deze kosten veel
te laag ingeschat.
(terug)
7. Bepaal de strategie
Stel een plan van aanpak op, om op basis van de gemaakte analyse bij
de gestelde doelen uit te komen. Waar begin je mee, welke hulpmiddelen
staan ter beschikking, welke obstakels kom je tegen? Het gaat erom zo
weinig mogelijk aan het toeval over te laten.
Soms leidt actie tot de beste analyse, tot een beter inzicht in de
dynamiek van de organisatie. Het is dan zaak om de strategie op grond
van die betere analyse aan te passen. Misschien moeten ook de doelen
worden bijgesteld en dus het plan van aanpak.
Één van de grootste problemen is te bepalen wanneer het moment gekomen
is om te stoppen als het resultaat uitblijft.
(terug)
8. Documenteer je goed
Het is zeer belangrijk om je zo goed mogelijk te documenteren. Op
mogelijke getuigen kun je in dit soort zaken niet vertrouwen, zelfs
niet als ze sympathiek staan tegenover het aan de orde stellen van de
misstand. Verzamel daarom alle belangrijke kopieën, brieven, memo's,
nota's en rapporten. Voeg zo nodig aantekeningen bij over herkomst,
bestemming, datum van ontvangst. Je kunt ook zelf bij wijze van
bevestiging mondelinge mededelingen en afspraken op schrift stellen.
Ook het maken van een foto of geluidsopname kan nuttig zijn, mits daar
aanvullende informatie bij zit.
Zodra je een vermoeden hebt van een bewust verborgen misstand, is het
van groot belang een zo gedetailleerd mogelijk dagboek bij te houden.
De volgorde en de data van gebeurtenissen zijn zeer belangrijk.
Schriftelijke getuigenverklaringen kunnen van belang zijn als de
getuigen later, onder druk, niet meer willen getuigen. Hoe groter en
serieuzer de misstand, hoe meer bewijs nodig is. Als originelen worden
vernietigd of gemanipuleerd, bewijzen eerder gemaakte kopieën hun
waarde.
Bewaar al dit verzamelde materiaal op een veilige plaats. De eigen
werkplek is dat zeker niet en de eigen woning ook niet altijd. Het is
aan te bevelen een schaduwdossier te laten bewaren door iemand die je
absoluut vertrouwt. Op het moment dat je een kopie van het verzamelde
dossier aan een buitenstaander toevertrouwt, bijvoorbeeld een
vertrouwenspersoon of opsporingsambtenaar, is het verstandig er een
samenvatting bij te doen.
Let op
Het verzamelen van bewijs kan illegaal zijn of op z'n minst in
strijd met de bedrijfsregels. Dat geldt nog sterker als je dat
materiaal aan buitenstaanders verstrekt. Welke risico's moet je
nemen? Dat hangt natuurlijk mede af van de ernst van de misstand,
bijvoorbeeld het risico voor derden. De bedrijfsregels zijn
bovendien niet bedoeld om ernstige misstanden in de doofpot te
stoppen. Het is een kwestie van wat het zwaarst moet wegen. De
privacy van derden kan in het geding zijn. Advies inwinnen is
altijd verstandig. Gesprekken op band opnemen moet je eigenlijk
alleen doen in het uiterste geval, bij zeer ernstige zaken, als je
het verlies van je baan eigenlijk al hebt aanvaard.
Verder is van belang in welke context de misstand plaatsvindt:
cultuur en gewoonten in de sector.
(terug)
9. Denk na over mogelijke oplossingen
Het is niet genoeg het bestaan van een misstand aan te tonen. Soms
worden zowel de boodschap als de boodschapper genegeerd. In andere
gevallen worden de boodschap of de boodschapper bestreden. Als het
niet mogelijk is de melding te negeren of te bestrijden, wordt soms
volstaan met de mededeling dat er iets aan gedaan zal worden. Soms
worden één of meer maatregelen genomen voor de vorm. Soms wordt de
misstand deels of tijdelijk opgeheven.
Om te bevorderen dat de misstand geheel wordt beëindigd, kun je het
beste zelf een oplossing bedenken. Een realistische, bereikbare
oplossing heeft de meeste kans van slagen. Nadenken over een oplossing
kan het verzamelen en presenteren van bewijsmateriaal
vergemakkelijken.
(terug)
10. Organiseer bijstand en steun
Voordat je werk maakt van het aanpakken van de misstand, is het
verstandig je te verzekeren van de steun van familie, vrienden en zo
mogelijk collega's. De melding kan voor hen ook nadelige gevolgen
hebben, zowel direct als indirect. Hou er rekening mee dat geprobeerd
zal worden hen tegen je op te zetten.
Zorg ook voor deskundige bijstand. Het is aan te bevelen de hulp in te
roepen van een persoon of organisatie zonder enige band met het eigen
bedrijf. Zorg er wel voor dat je zelf de regie blijft houden.
(terug)
11. Kies de juiste kanalen
In principe moet de werknemer de door hem geconstateerde misstand
eerst intern aan de orde stellen. De organisatie moet immers de
mogelijkheid hebben zelf de zaak op te lossen. De melding moet gedaan
worden aan een leidinggevende in de organisatie, die functioneel
verantwoordelijkheid draagt voor het opheffen van de misstand.
Er kunnen echter goede redenen zijn om niet eerst intern te melden:
* er is sprake van acuut gevaar en een zwaarwegend en spoedeisend
maatschappelijk belang om dat gevaar tegen te gaan;
* er bestaat een duidelijke dreiging van represailles. De werknemer
kan in redelijkheid menen dat hij in geval van intern aankaarten
zal worden benadeeld. Dit zal bijvoorbeeld doorgaans het geval
zijn indien de misstand wordt begaan door het hoogste niveau in de
organisatie;
* er is een duidelijk risico dat bewijsmateriaal wordt verduisterd
of vernietigd;
* een eerdere interne melding van feitelijk dezelfde misstand is op
niets uitgelopen;
* er bestaat een wettelijke plicht of bevoegdheid tot direct extern
melden.
Indien de werknemer vervolgens extern meldt, moet hij wel proberen de
schade voor de werkgever zoveel mogelijk beperkt te houden. Hoofdregel
is dat de melding die tot de minste schade leidt, het meest geschikt
is. Melding aan de politie en aan publiekrechtelijke instanties belast
met toezicht op een bepaalde sector of een bepaald aandachtsveld is
dus eerder toelaatbaar dan melding aan de media. Naarmate een misstand
ernstiger is, de risico's voor bepaalde bevolkingsgroepen groter zijn
of de misstand blijft bestaan ondanks herhaalde meldingen aan de
politie of toezichthouders, is onthulling aan de media eerder
gerechtvaardigd.
Verder moet de melding worden gedaan aan de juiste persoon. Dat wil
zeggen dat diegene in staat moet worden geacht om de misstand op te
(doen) heffen. Misstand en melding moeten met elkaar in evenwicht zijn
(dus geen overkill) en het middel moet adequaat worden gekozen.
Let op
Er zijn allerlei officiële kanalen, waarlangs misstanden kunnen
worden gemeld: de werkgever, een klachtencommissie, de Arbo-dienst,
vertrouwenspersonen, de politie, de Arbeidsinspectie, de Inspectie
voor de Gezondheidszorg, de Verzekeringskamer, de rechter, de
Nederlandse Mededingingsautoriteit, noem maar op.
Het is de ervaring van veel klokkenluiders dat dergelijke officiële
kanalen niet alleen niet functioneren, maar zelfs averechts kunnen
werken. Eén van de oorzaken is dat ze vaak maar één aspect van de
zaak aanpakken, waardoor de misstand als zodanig niet wordt
opgeheven. Een andere is dat ze meestal niet beschikken over het
hele feitencomplex en voor een belangrijk deel afgaan op de door
het management verstrekte informatie.
Het komt ook voor dat er persoonlijke banden bestaan tussen de
verantwoordelijke(n) voor de misstand en de personen die uit hoofde
van hun functie geacht worden daartegen op te treden of hun
leidinggevenden. Als bedoelde personen hun werk al te goed doen,
kan de officiële instantie zelf onder vuur komen te liggen. Om het
juiste kanaal te kiezen is het verstandig om eerst een lijst van
mogelijke keuzes op te stellen en vervolgens uit te zoeken welke
kans op succes bieden.
(terug)
12. Pas op voor zwijggeld of een regeling met zwijgplicht
Het komt voor dat de organisatie in een vroeg stadium schadelijke
publiciteit probeert af te kopen door de klokkenluider een flinke som
geld aan te bieden. Met als voorwaarde dat de werknemer geen verdere
stappen onderneemt. Ook komt het voor dat de organisatie een al
geopenbaarde misstand zo snel mogelijk wil doen vergeten en het bekend
worden van verdere bijzonderheden wil stoppen door het treffen van een
financiële regeling, inclusief schadevergoeding. Ook nu weer op
voorwaarde dat de werknemer verder zijn mond houdt.
Zo'n regeling kan erg aantrekkelijk zijn, omdat ze een eind maakt aan
een langdurig gevecht. Anderzijds staat ze vaak op gespannen voet met
de eerder gestelde doelen. Wie het aanbod aanneemt, kan daar later
grote spijt van krijgen. In het eerste geval blijft de misstand
intern, waardoor mogelijk gevaar voor anderen blijft bestaan. In het
tweede geval is het financiële voordeel mogelijk niet voldoende
compensatie voor de emotionele schade en de schade aan het gevoel van
eigenwaarde. Het blijft dus van groot belang de voors en tegens scherp
tegen elkaar af te wegen.
(terug)