Prismant
Geen wildgroei managers in de zorg
Utrecht, 6 januari 2004
Middenkader in de zorg een gezwel?
De gezondheidssector is de laatste jaren gegroeid, maar de kosten zijn
sterker toegenomen dan de productie. Wat is hiervan de oorzaak?
De suggestie van de publieke pers is duidelijk: de groei is teveel
opgegaan in overhead: aan talloze ondersteunende functies waar
patiënten of cliënten weinig van merken. Dit beeld klopt niet en is
gevaarlijk, want het kan leiden tot snijden in een middenkader dat
broodnodig is en al overbelast is. Het achterblijven van de productie
ligt niet aan een onevenredige toename van managers of aan een
overmatige groei in staffuncties. Dat heeft niet plaatsgevonden. Er is
wel een toename van de niet-patiëntgebonden tijd voor professionals.
Terugdringing van die uren, door middel van ICT, is met name in de
ziekenhuissector een kans om de productiviteit te vergroten.
In de praktijk van de afgelopen jaren zijn nogal wat zorgorganisaties
overgegaan tot een verplatting van de organisatie, zij hebben een
managementlaag weggehaald, of zij hebben het concept van zelfsturende
teams doorgevoerd. Ter illustratie: in de thuiszorg zijn organisaties
ontstaan met zelfsturende teams waarbij één direct leidinggevende voor
meer dan 60 medewerkers het dagelijkse (personeels-)beleid onder haar
hoede heeft. Of in een verpleeghuis met 600 medewerkers zijn er,
behalve directie en managementteam, geen managementlagen meer aanwezig
en zijn de afdelingshoofden meewerkend voorlieden geworden.
Zijn deze organisaties uitzonderingen? Is het verwijt van een
onevenredige groei in overhead toch terecht? Wat zeggen de harde
cijfers?
Eerst het percentage verpleegkundig managers. Tien jaar geleden lag
dit op 5% van het totaal aan verplegend en verzorgend personeel de
berekening berust op de toenmalige salarisindelingen (cijfers
Nationaal Ziekenhuisinstituut). Voor de goede orde: de lijn is
getrokken vanaf het niveau van afdelingshoofd; meewerkend teamleiders
zijn niet meegerekend als verpleegkundig managers. Uit een nieuwe
schatting van Prismant blijkt dat begin 2003 deze percentages nog
steeds op hetzelfde niveau liggen! In de verpleeghuizen en de
thuiszorg is naar verhouding het aantal verpleegkundig managers
afgenomen van 5% naar 4,4 resp. 4,7%. In de ggz en gehandicaptenzorg
is het aantal iets toegenomen, resp. van 5 naar 6% en van 4 naar 4,5.
Voor de ziekenhuizen weten we dit niet precies, maar we schatten dit
rond de 6 %, hetzelfde als tien jaar geleden. We moetn hiervoor wel
een schatting maken, omdat in de ziekenhuizen een aantal functies in
salaris opgewaardeerd is tot een managementschaal, maar daar niet toe
behoort.
Dus wat managers betreft is er geen sprake van een afname of een
toename. Het is heel belangrijk dat we ons dit realiseren. Het zou een
slechte zaak zijn wanneer bestuurders onder de huidige politieke druk
van bezuinigingen zouden snijden in het middenkader. Voor medewerkers
is een leidinggevende van groot belang voor de band met het werk en de
organisatie. Een leidinggevende die duidelijk is over wat er gebeurt
in de organisatie, die zelf op de hoogte is van wat er speelt, maakt
een verschil van dag en nacht voor medewerkers. Het aantal medewerkers
waaraan leiding gegeven wordt mag dan ook niet te groot zijn. Boven de
35 mensen is het persoonlijke contact niet meer realiseerbaar. Maar
ook bij allerlei veranderings- en verbeterprojecten heeft het
middenkader een belangrijke spilfunctie, zoals in het aardige boek het
onmisbare middenkader van de SMS-reeks te lezen is.
Een tweede indicator voor de overhead is het percentage van het
niet-patiëntgebonden personeel. Naast de kleine groep managers horen
hier alle medewerkers toe die niet in de primaire zorg werken, zoals
administratief en technisch personeel, huishoudelijke medewerkers,
opleidingsfunctionarissen, kwaliteitsfunctionarissen,
arbo-medewerkers, itc-medewerkers, receptie, enz. Uit recente gegevens
van de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek blijkt dat
ook dit percentage de laatste jaren exact hetzelfde is gebleven.
Gemiddeld is een kwart van het personeel (24%) werkzaam buiten het
primaire zorgproces. Maar er zijn wel grote verschillen tussen de
zorgbranches. Zo ligt in de verzorgingshuizen, gehandicaptenzorg en
thuiszorg het overheadpercentage tussen de 13 en 18%. In de
ziekenhuizen ligt deze overhead wel een stuk hoger - nu sinds jaar en
dag op 32% - maar dat is verklaarbaar vanuit het hightech bedrijf dat
een ziekenhuis nu eenmaal is. Dus ook bij deze indicator van overhead
geen groei.
Natuurlijk zijn er dringend oplossingen nodig voor de achterblijvende
productiviteit en de uit de hand lopende kosten van zorgorganisaties.
Een belangrijk deel van de oplossingen moet gevonden worden in een
hogere arbeidsproductiviteit en doelmatiger inzet van personeel. Want
er is wel een probleem: de uren per week die medewerkers besteden aan
de primaire zorg, is wel degelijk verminderd!
Het meest dramatisch komt dit naar voren bij medisch specialisten. De
laatste 25 jaar is bij hen de niet-patiëntgebonden werktijd toegenomen
van 6 naar 26%. Voor verpleegkundigen en verzorgenden ligt dit stukken
lager, maar ook hier zien we een stijging van niet productieve uren.
Allerlei begrijpelijke redenen liggen eraan ten grondslag. De
multidisciplinaire behandeling van patiënten, het vastleggen van
zorgafspraken met de patiënt, het registreren van bijna-ongevallen,
enzovoorts, enzovoorts: allemaal noodzakelijk, maar deze
professionalisering en kwaliteitsverbetering van de zorg vergen wel
extra coördinatie, administratie, overleg. Hoe nodig ook, toch is
juist in de vormgeving van deze werkprocessen mogelijk winst te
behalen. Allereerst door effectiever gebruik te maken van ICT. Het
elektronisch patiëntendossier zou menig overleg kunnen vervangen. De
meerwaarde van ingesleten gewoonten en interne regels dient tegen het
licht gehouden. Maar vooral in het routiniseren en logistiek
stroomlijnen van bedrijfsprocessen valt winst te boeken.
De discussie zou meer over deze, en andere, oplossingsrichtingen
moeten gaan en niet over algemene onjuistheden over overhead. Dat is
onterecht en heeft grote risicos.
Drs. Henk Kanters (organisatiepsycholoog, Prismant), Willem van der
Windt (sociaal geograaf, Prismant) en
dr. Marlies Ott (wetenschappelijk hoofd afdeling personeels- en
arbeidsvraagstukken Prismant en programmadirecteur iBMG Erasmus
Universiteit Rotterdam).