30 januari 2004
PERSBERICHT
Promotie drs. Harm van Vijfeijken aan TU Eindhoven
Prestatiebeloning effectief inzetten bij teams
Alle vormen van prestatiebeloning die competitie tussen teamleden
veroorzaken, zijn gedoemd te mislukken Dit stimuleert gedrag dat vaak
tegenstrijdig is met teamwerk, en ook vaak tegenstrijdig is met de
prestatiedoelen van het team. Dat is één van de conclusies die drs.
Harm van Vijfeijken trekt in zijn proefschrift Managing Team
Performance: interdependence, goals and rewards. Hij verdedigt zijn
dissertatie donderdag 5 februari aan de Technische Universiteit
Eindhoven (TU/e). De promotoren zijn prof.dr. J.A. Algera, hoogleraar
personeelsbeheersingssystemen bij de faculteit Technologie Management
van de TU/e en prof.dr. H. Thierry, emeritus hoogleraar arbeids- en
organisatiepsychologie aan de Universiteit van Tilburg.
Prestatiedoelen en prestatiebeloning worden veelvuldig gebruikt voor
het aansturen van teams in moderne organisaties, echter lang niet
altijd succesvol. Dit promotieonderzoek gaat over de vraag hoe
prestatiedoelen (bijvoorbeeld in de vorm van Balanced Score Cards) en
prestatiebeloning effectief ingezet kunnen worden voor performance
management van teams. De bevindingen werpen een nieuw licht op het
gebruik van prestatiebeloning voor teams.
Fit en misfit
Achtergrond van dit onderzoek is dat prestatiedoelen en
prestatiebeloning de samenwerking tussen teamleden moet ondersteunen.
Het team vormt het startpunt, waarna prestatiedoelen en
prestatiebeloning zo ontwikkeld dienen te worden dat deze op de
werkzaamheden van het team en op elkaar aansluiten. Indien aan deze
eisen van fit is voldaan worden er betere effecten op team performance
verwacht dan wanneer er sprake is van misfit. Dit is getoetst door
middel van een aantal casestudies bij vier grote organisaties. De
resultaten uit deze studies ondersteunen voor een groot deel de eerder
genoemde hypothese en leiden tot twee belangrijke bevindingen met
verstrekkende praktische implicaties.
Ten eerste laat het zien dat het vaak de misfit tussen
prestatiebeloning, prestatiedoelen en het team is die leidt tot
klachten over de prestatiebeloning en in tegenstelling tot wat vaak
gedacht wordt niet zozeer het ontwerp van de prestatiebeloning op
zichzelf. De praktische implicatie hiervan is dat organisaties zich
veel meer dan tot nu toe het geval is, moeten gaan richten op het
ontwerpen van prestatiebeloning in nauwe samenhang met de
werkzaamheden van teams en de prestatiedoelen. Kortom,
prestatiebeloning dient integraal ontworpen te worden in plaats van in
isolatie.
Een tweede bevinding is dat alle vormen van prestatiebeloning die
competitie tussen teamleden veroorzaken, gedoemd zijn te mislukken.
Een belangrijke praktische implicatie hiervan is dat de veelvuldig
gehanteerde ranking-methodiek, waarbij de prestaties van teamleden
tegen elkaar afgezet worden voor het verdelen van de beloning, niet
meer gebruikt zou moeten worden. Het onderzoek heeft uiteindelijk
geresulteerd in een vijftal praktische richtlijnen voor het ontwerp
van effectieve combinaties, prestatiedoelen en prestatiebeloning voor
performance management van teams.
Technische Universiteit Eindhoven