Ministerie van Defensie
Toespraak voor werkconferentie Management Development Training
Spreker: Staatssecretaris Jack de Vries
Spreektekst staatssecretaris Jack de Vries voor de werkconferentie
van de Management Development training van het ministerie van
Defensie.
Dames en heren,
Ik ben nu ruim een jaar staatssecretaris van Defensie. En dat is nog iedere
dag een voorrecht.
U weet, door mijn eigen verleden bij de Koninklijke Landmacht, had ik al
een redelijk beeld van hoe een en ander in elkaar steekt. Maar ik heb het
afgelopen jaar veel bijgeleerd. Vooral door veel op bezoek te gaan in het
land en de feed-back die ik krijg tijdens bijeenkomsten als deze. Ik vind het
inspirerend om de medewerkers te spreken. De meeste kennis zit ook niet
aan het Plein, maar tref je aan op de kazernes, op de schepen, de hangars
en kantoortuinen in het land. De ene keer sta je tussen kruitdampen, de
andere keer zit je spekkoek te eten met Indië veteranen. Nu eens in blubber
van Tsjaad, dan weer voor een keurige zaal met toekomstig leidinggevend
kader van Defensie, zoals hier vandaag. Maar het is natuurlijk niet alleen
een motivatietour voor mij. Ik hoor in contacten met onze mensen veel
interessante dingen waar ik mijn voordeel mee kan doen in mijn
verantwoordelijkheid als staatssecretaris. Zo nodig om beleid in `het
Haagse' bij te sturen. Maar ik wil de mensen die ik bezoek ook altijd iets
meegeven. Waardering en respect voor de geweldige toewijding van de
defensie medewerkers bijvoorbeeld. Je komt op bezoek en volgens keurig
Hollands gebruik laat je altijd iets achter. En dan heb ik het niet alleen over
het `schildje' voor aan de muur.......
---
Vandaag heeft u het mij wat makkelijker gemaakt. U heeft van tevoren al
duidelijk aangegeven wat u van mij verlangd. U wilt van mij in een
kwartiertje horen hoe ik aankijk tegen de rol van de leidinggevende in het
spanningsveld van beleid en uitvoering. Vervolgens neemt u er de rest van
de dag de tijd voor om daarover met elkaar van gedachten te wisselen. Ze
zeggen wel eens dat ambitieuze mensen de ruimte pakken die ze krijgen.
De deelnemers van het MD-traject laten met de organisatie van deze
conferentie zien dat ze dat goed hebben begrepen!
De stap van beleid naar uitvoering wordt vaak als een automatisme gezien.
Je ontwerpt de nieuwe inrichting van het ministerie en als het goed is zitten
we allemaal als vanzelf na de ingecalculeerde bouwperiode achter een
prachtige werkplek. Dat valt nog al eens tegen. Hebben we een realistische
planning? Welke gevolgen heeft het voor de bedrijfsvoering? Is er genoeg
geld begroot en voor de uitvoering? Is er nagedacht over communicatie van
het beleid? Wie moeten er van weten en kunnen we het goed uitleggen? Is
het uit te voeren beleid een logisch vervolg op bestaande praktijk of wordt
er een nieuwe weg ingeslagen? Zijn de uitvoerders betrokken in het
opstellen van het beleid? Ik kan nog even doorgaan met relevante vragen.
Maar je kunt het samenvatten met de centrale vraag: is het beleid tijdens de
beleidsvorming getoetst op uitvoerbaarheid?
De antwoorden lijken voor de hand te liggen, maar politieke opportuniteit,
financiële druk en bestuurlijke drukte gooien nogal eens roet in het eten.
Moeilijke problemen laten zich beter uitleggen met goede voorbeelden. Ik
noem enkele voorbeelden uit uw praktijk (en door jullie zelf aangedragen).
---
- Sommige deelnemers van de MD-training zijn betrokken bij het opstellen
van jaarplannen en maandrapportages. Deze stukken vergen veel
capaciteit, maar leiden niet tot veel nieuwe maatregelen richting de
uitvoerende organisatie. Het opstellen van de stukken onttrekt capaciteit
aan de uitvoerende organisatie, maar er komt niets voor terug. Beleid is
vastgesteld, maar de organisatie ondervindt er hinder van en/of ziet het nut
er niet van.
- Een van de deelnemers is dagelijks bezig met keuzes over in- of
uitbesteden van opdrachten. Ondershands kreeg hij onlangs een kopie van
de tot dan toe voor hem onbekende Defensiebrede sourcingstrategie, dus
het beleid voor het maken van keuzes tussen in- en uitbesteden. Beleid is
vastgesteld, maar niet gecommuniceerd naar de functionarissen die er mee
bezig zijn.
- Vanuit beleidsmakers is het idee ontstaan om in het kader van
diversiteitbeleid in een gemeente een project te starten met risicojongeren.
De jongeren hebben veelal een strafblad en hun interesse voor de
krijgsmacht is onbekend. De beleidsmakers voelen politieke druk om toch
dit project te starten, ook al is ongewis of dit project zal bijdragen aan de
doelstellingen van Defensie en bestaan er zelfs aanzienlijke afbreukrisico's.
Vanuit druk van bovenaf wordt beleid opgesteld terwijl er vraagtekens
blijven over uitvoerbaarheid en risico's.
- Er is beleid opgesteld voor Identification & Tracking. Om te zien waar
welke apparatuur zich bevindt, moet deze worden voorzien van een sticker
---
met streepjescode. Het beleid werd niet uitgevoerd omdat in de organisatie
kennis ontbrak over de scanapparatuur. Men wist niet hoe groot de stickers
moesten worden en het bleek dat er geen budget was voor het stickeren
van alle apparatuur. Beleid is vastgesteld, maar er is niet nagedacht over
het operationaliseren van het beleid.
- Verpleegkundigen en ander medisch personeel dat wordt uitgezonden
vindt de stap soms groot om van de werkzaamheden op de kazerne om te
schakelen naar de harde werkelijkheid in de operatiegebieden. In Den
Haag wordt dit probleem onderkend en wordt beleid voorgesteld om het
personeel extra trainingen en opleidingen te laten doorlopen. Het medisch
personeel is echter schaars en ruimte voor het vrijspelen personeel om
deze trajecten te doorlopen is er niet. Beleid biedt een papieren oplossing,
maar is niet uitvoerbaar. Beleid is daarmee een valse belofte.
Het laatste voorbeeld neigt naar de conclusie dat beleid dat niet uitvoerbaar
is, nutteloos is.
Dat vergt dus discipline van diegenen die het beleid vaststellen: laten we de
organisatie niet opzadelen met een dode letter. Schijnoplossingen leiden tot
frustratie en uiteindelijk mogelijk zelfs tot politieke problemen. Maar wat te
doen als beleid solide is, als passende financiële middelen beschikbaar
zijn? Moeten we de uitvoering borgen met een tussenlaag, een organisatie
die beleid uitvoerbaar maakt? Vergelijk het met het ontwerpen van een
machine: we hebben een ontwerper die de machine uittekent, we hebben
een fabrikant die de machine bouwt en we hebben de arbeider die machine
uiteindelijk bedient.
---
De projectorganisatie SPEER is een voorbeeld van een tussenschakel.
Maar projectorganisaties zijn niet zaligmakend: uiteindelijk moet de
werkvloer wennen aan de nieuwe werkwijze. Dat merken ze pas echt als de
nieuwe computers met nieuwe programmatuur op de bureaus staan.
Je kunt beleid alleen succesvol uitvoeren als beleidsmakers en uitvoerders
dicht bij elkaar staan. De uitvoerders moeten niet het idee hebben dat de
beleidsmakers in een ivoren toren zitten. Beleidsmakers moeten gevoel
hebben voor de problemen en opvattingen die op de werkvloer leven. Zij
moeten zich bewust zijn van de impact van hun beleid. Kunnen we dit
uitleggen aan de mensen in de organisatie? En medewerkers die zich
betrokken voelen bij het beleid, zullen zij zich meer gemotiveerd voelen om
de uitvoering tot een succes te maken.
Dit laatste moet centraal staan in het optreden van iedere manager. Van
hoog tot laag; van overheid tot bedrijfsleven. Hij of zij is daarmee een
cruciale schakel in de uitvoering van beleid. Signaleer vroegtijdig welke
beleidsmatige ontwikkelingen zich voordoen. Spreek daar over met eigen
medewerkers en de mensen die betrokken zijn bij het formuleren van het
beleid. Stap op de mensen af, luister naar ze en geef ze iets mee. Besteedt
aandacht aan het overtuigen van mensen van jouw visie. Wacht niet tot het
is vastgesteld, maar gebruik je invloed.
Dat is gedrevenheid die de organisatie van een manager nodig heeft en dat
is de reden waarom ik volgende week weer op werkbezoek ga.
Ik wens u veel succes met uw loopbaan en reken op uw gedrevenheid als
nieuw kader van Defensie. Ik geef nu graag het woord aan overste Ludy de
Vos van de 11e Luchtmobiele Brigade.
---
---- --